Coaching cégeknek: hatékonyság és jóllét

Minden vezető álma egy olyan munkahely, ahol a kollégák nem csak „bent vannak”, hanem jelen is vannak: figyelnek, vállalják a felelősséget, és nem kell őket folyamatosan noszogatni. A gond ott kezdődik, hogy ezt a fajta működést nem lehet pusztán bérrel, bónusszal vagy belső kampányokkal kikényszeríteni. A motiváció nem gombnyomásra indul. A céges coaching azért lett az elmúlt években egyre népszerűbb, mert nem helyettesíteni akarja a vezetést, hanem kiegészíti: strukturált beszélgetésekben segít tisztázni a célokat, döntési helyzeteket, akadályokat és személyes működési mintákat. Üzleti nyelven: csökkenti a zajt a fejben és a szervezetben. Amikor csökken a zaj, gyorsul a döntés, nő a következetesség, és kevesebb energia megy el a belső súrlódásra. Ebből lesz az a hétköznapi, de mégis ritka állapot, amit a vezetők „jó csapatnak” hívnak.

Fontos, hogy már az elején tisztázzuk: a coaching mi nem. Nem tréning, mert nem kész tananyagot ad. Nem mentoring, mert nem egy tapasztaltabb szakember „megmondja”, hogy merre menj. Nem tanácsadás, mert nem a coach oldja meg a problémát helyetted. A coaching lényege az, hogy a coachee (a résztvevő) gondolkodása rendezettebbé válik, így jobb döntéseket hoz, és stabilabb működést épít. A coach kérdez, visszatükröz, rendszerez, és számon kérhetővé teszi a vállalásokat. Egy vállalati környezetben ez különösen értékes, mert a legtöbb elakadás nem abból jön, hogy a kolléga „nem tudja”, hanem abból, hogy nem meri, nem meri felvállalni, vagy nem látja tisztán, hogy mi a következő lépés.

Ugyanakkor van egy határ, amit felelős szervezet nem lép át. A coaching nem terápia, és nem egészségügyi ellátás. Előfordulhat, hogy a teljesítményromlás mögött olyan mértékű szorongás, depresszív állapot, függőség vagy kiégés áll, ami már szakellátást igényel. Ilyenkor a helyes lépés nem az, hogy „coachingoljuk ki belőle”, hanem az, hogy a munkavállaló megfelelő szakemberhez kerül. Ezt nem „humán” gesztusként mondom, hanem üzleti józanságból: ha a szervezet összekeveri a szerepeket, akkor egyszerre kockáztatja az embert és a céget. A jó céges coaching egyszerre tiszteli az emberi oldalt és a kompetenciahatárokat. Ha ezt komolyan veszed, máris jobb helyzetben vagy, mint a legtöbb olyan cég, amelyik a jóllétet csak szlogenként használja.

Miért hat a teljesítményre a jóllét és a belső motiváció

Sok vezető fejében a „jóllét” HR-es szó, a teljesítmény pedig a pénzügyeké. A valóság ennél egyszerűbb és kíméletlenebb: a teljesítményt emberek hozzák, az emberek pedig idegrendszerrel dolgoznak. Ha egy kolléga tartósan feszült, bizonytalan, konfliktusban él, vagy azt érzi, hogy semmi ráhatása nincs a munkájára, akkor szűkül a figyelme, romlik a döntésminősége, és óvatosabb lesz. Kevesebbet kockáztat, kevesebb ötletet tesz az asztalra, és a nehéz helyzeteket halogatja. Ez kívülről nézve lustaságnak tűnhet, valójában önvédelem: a rendszer azt üzeni neki, hogy a hibázás ára magas, a kezdeményezés kockázatos, a vita veszélyes. Ilyen környezetben nem „motivációt” kell gyártani, hanem biztonságos és egyértelmű működést kell építeni.

A céges coaching ott tud erős lenni, hogy a munkavállaló visszakapja a kontrollérzetét. A kontroll nem azt jelenti, hogy mindent ő dönt el, hanem azt, hogy tiszta: mi az elvárás, mi az ő feladata, hol vannak a határai, és milyen döntési joga van. A motiváció stabil forrása nem a lelkesítő beszéd, hanem a következetes keretrendszer: világos célok, reális terhelés, értelmezhető visszajelzés, és olyan vezetői viselkedés, ami nem csak elvár, hanem támogat is. Ha ezek hiányoznak, megjelenik a cinizmus, a passzív ellenállás, és az a jelenség, amikor a kolléga már csak „letudja” a munkát. A coaching segíthet abban, hogy a kolléga felismerje: hol vállal túl sokat, hol nem kommunikál tisztán, hol nem kér erőforrást, és hol hárítja a felelősséget. Ez már önmagában teljesítményjavító, mert a tiszta működés gyorsítja az operatív szintet is.

Magyar környezetben van egy plusz réteg: sok munkahelyen a bizalom alapszintje alacsony. Gyakori, hogy a kolléga nem mer kérdezni, mert attól tart, hogy „butának nézik”. Nem mer jelezni, mert fél, hogy konfliktus lesz. Nem mer nemet mondani, mert félti az állását. Ilyenkor a vezetés azt látja, hogy „nincs kezdeményezőkészség”, miközben valójában félelem vezérli a működést. A coaching nem oldja meg a szervezeti kultúrát egyedül, de képes gyorsítani a változást: segít a kollégáknak és a vezetőknek is abban, hogy kimondják, mi a valós probléma, és mit fognak másképp csinálni. A teljesítmény és a jóllét nem két külön program. Ugyanannak a stabil működésnek két oldala.

Hogyan épül fel egy professzionális coaching folyamat

A céges coaching akkor válik valódi eszközzé, ha nem ad hoc beszélgetések sorozata, hanem tisztán tervezett folyamat. A legtöbb kudarc abból jön, hogy a vállalat „bevezeti”, mint egy új juttatást, majd várja, hogy a kollégák maguktól „jobbak” legyenek. A coaching nem így működik. A folyamat elején szükséges egy megbízói keret: ki a program célcsoportja, milyen témákra szól, mi számít sikernek, és milyen időtávon várható változás. A „mindenki mindent hozhat” megközelítés ritkán működik; a jó program fókuszált, és a szervezet stratégiai céljaihoz kapcsolódik (például vezetői utánpótlás, csapatok együttműködése, változáskezelés, teljesítmény stabilizálása). Egy másik gyakori félreértés, hogy a coaching „büntetés” gyenge teljesítményre. Valójában a coaching fejlesztésre való: akkor működik a legjobban, amikor a résztvevő hajlandó dolgozni magán, és a szervezet nem fegyelmezési eszközként használja.

Gyakori és hasznos megoldás az úgynevezett háromoldalú egyeztetés: megbízó (például HR vagy közvetlen vezető), coachee és coach röviden leül, és rögzítik a célokat. Itt kell kimondani a bizalmi szabályokat is. A bizalom nem érzelgősség, hanem üzleti feltétel: ha a résztvevő azt érzi, hogy minden mondata visszakerül a vezetőhöz, akkor nem fog őszinte lenni, és a coaching kifullad. A jó gyakorlat az, hogy a coach nem tartalmi beszámolót ad, hanem célhoz kötött, magas szintű visszajelzést: halad-e a folyamat, mi akadályozza a változást, van-e olyan szervezeti tényező, ami visszahúzza. Ez azért korrekt, mert a cégnek joga van tudni, hogy működik-e a befektetés, miközben a résztvevő biztonsága nem sérül.

A coaching ülések (tipikusan 60–90 perc, 2–3 hetente) középpontjában mindig egy konkrét helyzet áll. Mi történt a héten? Milyen döntést halogatsz? Milyen konfliktust kerülsz? Milyen kommunikációt rontottál el, és miért? A coach itt segít rendszerezni: mi a tény, mi az értelmezés, mi a feltételezés. Ezután jön a döntés és a vállalás: mit csinálsz másképp a következő időszakban, és honnan fogod tudni, hogy megtetted. A folyamat végén pedig lezárás következik: mi volt a kiindulópont, mi változott, mi maradt nehéz, és hogyan tartod fenn a fejlődést. A professzionális coaching nem az üléseken történik meg, hanem két ülés között, amikor a kolléga végrehajtja azt, amiben megállapodtatok.

Egyéni coaching a munkahelyen: fókusz, döntésképesség, felelősség

Az egyéni coaching előnye a sebesség és a pontosság. Nem általános elveket tanít, hanem a résztvevő konkrét működését veszi elő. A legtöbb munkahelyi elakadás mögött nem tudáshiány van, hanem döntési és felelősségi zavar. A kolléga nem mer határt húzni, ezért szétfolyik a napja. Nem meri felvállalni a konfliktust, ezért felgyülemlik a feszültség, és a végén robban. Nem kér segítséget, mert azt tanulta, hogy a kérdezés gyengeség. Ezeket a mintákat egy tréning ritkán oldja meg, mert a tréningben mindenki ugyanazt hallja, az egyéni működés pedig egyedi. Az is bevált gyakorlat, hogy új szerepbe kerülő kollégák (például frissen kinevezett vezetők vagy kulcspozícióba lépő szakértők) az első 2–3 hónapban kapnak coaching támogatást, mert ilyenkor dől el, hogy milyen szokások épülnek be.

Tegyük fel, hogy egy középvezető teljesít, de folyamatosan tűzolt. Reggeltől estig meetingek, közben operatív apróságok, este e-mail. A cég azt mondja: „legyél stratégiai”. Az egyéni coaching itt nem motivációs beszédet tart, hanem feltárja a működést: hol szivárog el az idő, milyen hiedelmek vezérlik (például „ha nem én csinálom, rossz lesz”), és milyen konkrét döntéseket kell meghoznia: delegálás, priorizálás, nemet mondás, határidők újratárgyalása. Sok vezetőnél a valódi akadály az, hogy összekeveri a kontrollt a mikromenedzsmenttel. A coaching segít megkülönböztetni: mi az, amit tényleg neki kell kézben tartania, és mi az, amit átadhat úgy, hogy közben a minőség nem romlik, csak a felelősség kerül a helyére.

Az egyéni coachingban gyakran előkerülnek magánéleti hatások is: családi teher, pénzügyi stressz, párkapcsolati feszültség. Ezeket nem kell úgy tenni, mintha nem léteznének, mert a munkában úgyis látszani fognak. A coach feladata azonban nem a múlt feltárása, hanem a működőképesség támogatása: hogyan szervezed a napod, hogyan kommunikálsz tisztán, hogyan regenerálódsz, milyen segítséget kérsz, és hol vannak a határaid. Dajka Gábor tapasztalata szerint az egyéni coaching akkor hoz látványos eredményt, amikor a kolléga rájön: nem a világot kell megjavítania, hanem a saját döntési mechanikáját. Ha tisztábban döntesz, kevesebb belső feszültséget termelsz, és stabilabban teljesítesz. Ez nem „önfejlesztés” hobbiból, hanem üzleti előny.

Csoportos coaching és team coaching: konfliktusok, együttműködés, kultúra

Ha ugyanaz a probléma több embernél jelentkezik, akkor az már nem egyéni kérdés. Ilyenkor a csoportos coaching vagy a team coaching adja a legjobb ár-érték arányt, mert egyszerre több embert mozgat meg, és a kapcsolatok szintjén dolgozik. A munkahelyi konfliktusok jelentős része nem személyes rosszindulatból indul, hanem szerepütközésből, információhiányból és eltérő elvárásokból. A csapatban mindenki azt hiszi, hogy a másik „érti”, közben mindenki mást ért ugyanazon a mondaton. A félreértésből lesz sértődés, a sértődésből passzív ellenállás, abból pedig teljesítményromlás. A team coaching ebben a láncban avatkozik be: nem a „hangulatot” javítja, hanem a működést tisztítja.

A team coaching különösen hasznos átszervezésnél, vezetőváltásnál, összeolvadásnál, vagy amikor egy új projektcsapatot gyorsan kell működőképessé tenni. A folyamat elején a coach nem „pszichologizál”, hanem felméri a csapat működését: hol akadnak el a döntések, milyen információ nem jut el időben, hol van csendes ellenállás, és milyen kommunikációs szokások rombolnak. Ezután jön a keretezés: mi a csapat célja, milyen viselkedés elfogadható, és hogyan kezelik a nézeteltérést. A legfontosabb eredmény gyakran az, hogy a csapat megtanul vitázni úgy, hogy közben nem esik szét. Ez üzleti szempontból felbecsülhetetlen, mert a növekedés konfliktust termel: több feladat, több döntés, több érdek. Ha nincs kultúrált ütköztetés, a cég belülről lassul le.

A csoportos coaching (például 6–10 fővel) akkor jó, ha hasonló szerepben lévő kollégák tanulnak együtt: új vezetők, senior szakértők, értékesítők, ügyfélszolgálatosok. A csoport egyik nagy előnye a normalizálás: „nem csak én küzdök ezzel”. Ettől csökken a szégyen, nő a megoldásfókusz. Ráadásul megjelenik a társas felelősségvállalás: ha legközelebb beszámolsz a vállalásodról, kisebb eséllyel csúszol ki belőle. Üzleti oldalról ez azt jelenti, hogy kevesebb az elhúzódó konfliktus, gyorsabb a döntéshozatal, és a csapat nem csak együtt dolgozik, hanem együtt gondolkodik. Ha vezetőként ezt egyszer megtapasztalod, onnantól nehéz visszamenni a „mindenki csinálja a maga dolgát” szintre.

Workshopok, tréningek és online coaching: formátumválasztás

A céges coaching körül sok a félreértés, mert a vállalatok gyakran egy kalap alá veszik a fejlesztési formákat. Pedig másra való egy tréning, másra egy workshop, és másra a coaching. A tréning akkor hatékony, ha konkrét készséget kell megtanítani: például értékesítési technikát, prezentációt, tárgyalást, konfliktuskezelési eszközöket. A workshop inkább közös gondolkodás: stratégiát, folyamatot, új együttműködést terveztek. A coaching pedig akkor erős, amikor a tudás már ott van, csak nem épül be a mindennapi működésbe, vagy amikor a helyzet személyes döntéseket és felelősséget igényel. Ha ezt a különbséget nem érted, könnyen rossz eszközt választasz, és utána a „fejlesztés” mint kategória lesz hiteltelen a cégnél.

Az online coaching külön említést érdemel. Nem „B terv”, hanem egy jól működő formátum, ha a keretek erősek. Előnye, hogy kevesebb idő megy el utazásra, így könnyebb beilleszteni a munkanapba. Hátránya, hogy a résztvevő könnyebben elkalandozik, ezért a coachnak és a coachee-nak is fegyelmezettebb jelenlétre van szüksége. A jó gyakorlat az, ha előre rögzítitek a technikai és viselkedési szabályokat: kamera, figyelem, jegyzetelés, vállalások. Ha ezt a szervezet kultúrája támogatja, az online coaching ugyanolyan mély lehet, mint a személyes. Ha nem támogatja, akkor bármelyik forma felszínessé válik.

Mit és hogyan mérj: eredmények, HR mutatók, etikai biztonság

A céges coaching addig lesz a vezetés szemében „kellemes extra”, amíg nincs mérési logikája. Nem kell mindent forintra váltani, de kell néhány olyan jelzőszám, ami megmutatja: történt-e változás. A jó mérés több szinten működik. Egyéni szinten viselkedésben mérhető célokat rögzítetek: delegálási szokások, konfliktuskezelési lépések, proaktív kommunikáció, határhúzás, döntési sebesség. Csapatszinten nézheted, mennyire javul az együttműködés: kevesebb-e a félreértés, gyorsabb-e a döntés, csökken-e a felesleges egyeztetés. Szervezeti szinten pedig már HR és üzleti mutatók jönnek: fluktuáció, hiányzások, belső előléptetések, teljesítményértékelések stabilitása.

Gyakorlati oldalról a mérés három ponton történik. Az első a kiinduló állapot rögzítése: rövid kérdőív, vezetői értékelés, 360 fokos visszajelzés, vagy objektív adat (például ügyfélpanaszok, hibaarány). A második a folyamat közbeni ellenőrzés: 3–4 alkalom után érdemes ránézni, van-e már látható mozgás. A harmadik a zárás utáni követés: 6–12 héttel később mennyire maradt meg a változás. Ez utóbbit sok cég elhagyja, pedig ebből derül ki, hogy a coaching új működést épített-e, vagy csak rövid fellángolást adott.

• fluktuáció és belső áthelyezések alakulása az érintett csapatokban
• hiányzások és késések trendje (nem moralizálva, csak mint jelzés)
• vezetői utánpótlás: hány ember vállal szerepet és mennyi idő alatt
• belső konfliktusok eszkalációs száma (például HR-hez jutó ügyek)
• ügyfélélményhez kötött jelzések (panaszok, visszajelzések, NPS ha van)

Etikai szempontból a legnagyobb hiba a „megfigyelő program” logika. A coaching bizalmi tér. Ha a szervezet részletes beszámolót kér a tartalomról, akkor a résztvevők bezárnak, és az egész befektetés értelmét veszti. Amit érdemes kérni, az célhoz kötött, magas szintű visszajelzés, lehetőleg aggregáltan: halad-e a folyamat, teljesülnek-e a vállalások, van-e szervezeti akadály, ami visszahúzza. A jó szerződés ezt előre rögzíti. Dajka Gábor tapasztalata szerint ez az a pont, ahol a vezetői érettség látszik: a jó vezető mérni akar, de nem kontrollálni akar; eredményt akar, de nem bizalmi rombolás árán.

Coach kiválasztása: minőség, szerződés, felelősség

A coachingpiac ma vegyes: vannak kiváló szakemberek, és vannak olyanok is, akik minimális képzés után coachnak hívják magukat. Vezetőként neked nem az a dolgod, hogy pszichoterapeutát válassz, mert a coaching nem terápia. Az viszont a dolgod, hogy üzleti és etikai szempontból is biztonságos keretet teremts. Nézd meg, van-e a coachnak módszertani háttere, van-e szakmai közössége, kap-e szupervíziót, és hogyan kezeli a titoktartást. A „mindent elvállalok” hozzáállás itt kockázat: a jó coach tud nemet mondani, tud határt húzni, és tudja, mikor kell továbbirányítani. A szervezetnek is kell önismeret: mit akarsz elérni, és mit akarsz elkerülni. Ha ezek homályosak, akkor a coach kiválasztása is találgatás lesz.

Érdemes pilotot futtatni. Nem azért, hogy „teszteld” a coachot, hanem hogy lásd: tud-e a szervezeted nyelvén beszélni, és tud-e úgy dolgozni, hogy ne váljon belső politikai szereplővé. A coach nem lehet a vezető „szövetségese” a kollégával szemben, és nem lehet a kolléga „védőügyvédje” a vezető ellen. A coach feladata, hogy fejlesszen, tükröt tartson, és segítse a felelős döntéseket. A folyamat során feljöhetnek kényes témák is: toxikus vezetői viselkedés, túlterhelés, etikátlan elvárások. Ha a coach ezeket elhallgatja a „jó kapcsolat” kedvéért, akkor nem szakmai, hanem kényelmi üzemmódban dolgozik. Ha pedig politizálni kezd, azzal rombol. A profi hozzáállás: jelzi a rendszerhibát magas szinten, konkrét javaslattal, de nem árulja el a bizalmi tartalmat.

Gyakorlati segítségként álljon itt pár kérdés, amit érdemes feltenned a coachnak (vagy a szolgáltatónak), mielőtt szerződtök:

• Hogyan definiálja a coaching célját szervezeti környezetben, és mit tekint sikernek?
• Mi a titoktartási és beszámolási rend, és ezt hogyan rögzítik szerződésben?
• Milyen típusú helyzeteket nem vállal el, és hova irányít tovább, ha a téma nem coaching kompetencia?
• Milyen gyakoriságot és időtávot javasol a célhoz képest, és miért?
• Hogyan dolgozik együtt a vezetővel vagy HR-rel úgy, hogy közben a coachee bizalma megmaradjon?

Szerződés szintjén tisztázni kell: ki a megbízó, mi a cél, mennyi ülés van, hogyan történik a lemondás, és milyen adatkezelés zajlik. Külön érdemes rögzíteni a „vészhelyzeti” protokollt is: mi történik, ha a coachee olyan állapotot jelez, ami már nem coaching kompetencia. Ez nem túlzás, hanem felelős működés. Ha a coach kiválasztása és a keret tiszta, akkor már csak egy dolog marad: hogyan vezeted be úgy, hogy ne legyen belőle bizalmi botrány és félreértés?

Céges coaching bevezetése lépésről lépésre

A bevezetésnél a legnagyobb hiba az, amikor a vezetés csendben elindítja, majd csodálkozik, hogy kevesen jelentkeznek, vagy hogy a kollégák gyanakodnak. Magyar szervezeti kultúrában különösen igaz: ami nem átlátható, arról sokan azt feltételezik, hogy valaki ellen irányul. Ezért a coaching indításához belső kommunikáció kell, és nem reklámszöveg, hanem tiszta, konkrét információ: mi a cél, kik vehetik igénybe, mi a titoktartás, és hogyan nem fogják büntetni azt, aki segítséget kér. Ha ezt a szervezet nem tudja hitelesen elmondani, akkor még nem érett a programra. Ilyenkor először a vezetői működést kell rendbe tenni: elvárások, visszajelzések, felelősségi körök.

1. Diagnózis: nevezz meg 1–2 szervezeti problémát, amit a coachinggal kezelsz (például döntési lassúság, konfliktusok, vezetői utánpótlás, fluktuáció).
2. Pilot: kezdj kicsiben (6–10 fő), 8–10 hétre, előre rögzített mérési pontokkal.
3. Szabályok: tiszta titoktartás, reporting-keret, kompetenciahatárok, etikai elvek.
4. Vezetői bevonás: a közvetlen vezetők tudják, mi a cél, és miben kell támogatniuk a változást.
5. Skálázás: ami működött, azt bővítsd; ami nem, azt alakítsd át vagy engedd el.

Ha mikro- vagy kisvállalkozásban gondolkodsz, ott is működik a coaching, csak más fókuszban. Nincs külön HR, nincs nagy program, viszont van egy tulajdonos-vezető, aki egyszerre visz mindent. Ilyenkor a coaching gyakran döntéstámogatás és vezetői fejlesztés: hogyan állíts fel prioritásokat, hogyan kommunikáld az elvárásokat, hogyan tartsd egyben a csapatot, miközben a piac nyomása alatt vagy. Ebben a szemléletben illeszkedik a „Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia” könyv üzenete is: nem azért fontos érteni az emberi működést, mert ettől „szebb” lesz a kommunikáció, hanem mert ettől lesz kiszámíthatóbb a döntés és tisztább a vezetői jelenlét. Aki érti a motivációt, a torzításokat és a konfliktusmechanikát, az kevesebb hibával épít rendszert. És ha tisztábban látsz, gyorsabban és nyugodtabban döntesz.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én a coachingot nem „kedves plusznak” látom, hanem vezetői fegyelemnek. Aki komolyan gondolja a növekedést, annak előbb-utóbb be kell ismernie, hogy a szervezet nem folyamatábrákból áll, hanem emberek döntéseiből. És a döntések minősége azon múlik, mennyire tisztán látnak a kollégák, mennyire mernek felelősséget vállalni, és mennyire következetes a vezetés. A coaching ebben segít: nem úgy, hogy mindent megold, hanem úgy, hogy rákényszerít a tisztázásra. Mi a cél? Mi a valós akadály? Mi az, amit eddig kerülgettél? Mi az, amit te rontottál el, és mi az, amit a szervezet rontott el? Ez nem kellemes, de hatékony.

Van egy provokatív állításom a magyar piacról: a legtöbb szervezet nem azért nem használ coachingot, mert nincs rá pénze, hanem mert fél a következményektől. Mert ha a coachingban őszintén kimondják, hogy mi nem működik, akkor a vezetésnek dönteni kell. Változtat-e, vagy tovább tolja a problémát. A coaching ezért szűrő is. Megmutatja, hogy a cég valóban fejlődni akar, vagy csak túlélni. Befektetői szemmel én abban a vállalkozásban bízom jobban, amelyik mer szembenézni a saját működésével, és nem csak tüneteket kezel. A következő években a hibrid munkavégzés, az AI-eszközök és a gyors szerepváltozások még több bizonytalanságot hoznak. Ilyenkor nem az nyer, aki a legtöbb meetinget tartja, hanem aki képes tiszta döntési helyzeteket teremteni és megtanítani a csapatát gondolkodni.

„A coaching nálam nem lelkizés. Az a célja, hogy a vezető és a kolléga is felnőjön ahhoz, amit vállalt: döntésekhez, felelősséghez, következetességhez. Ha ez megvan, a teljesítmény javulni fog.” – Dajka Gábor

Ha most az a kérdésed, hogy megéri-e, akkor tedd fel inkább ezt: mennyibe kerül neked az, hogy a kollégáid félnek dönteni, elhallgatják a konfliktust, és inkább csendben keresnek új munkahelyet? A coaching ára látható. A motiváció hiányának ára viszont sokszor csak akkor derül ki, amikor már késő. A döntés a tiéd, de ne hitekkel dönts, hanem realitással.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

1) A céges coaching tényleg növeli a teljesítményt, vagy csak jobb hangulatot ad?

A coaching akkor növeli a teljesítményt, ha viselkedésben mérhető célokra szerződtök, és van utánkövetés. Ha csak beszélgetés marad, akkor valóban inkább közérzetet javít, ami önmagában sem rossz, de üzletileg nehezebben védhető. A kettő összehangolható: lehet emberközpontú a folyamat úgy, hogy közben konkrét működési változásokat is hoz.

2) Mi a különbség a coaching és a tréning között?

A tréning tudást és készségeket ad, a coaching pedig azt támogatja, hogy a tudás beépüljön a mindennapi működésbe. Tréningen megtanulhatod a konfliktuskezelés eszközeit, coachingban pedig ránéztek, hogy te miért kerülöd a konfliktust, és mit fogsz csinálni másképp a következő helyzetben.

3) Magyar cégeknél mi szokott lenni a legnagyobb akadály a coaching bevezetésénél?

Gyakran a bizalmatlanság és az átláthatatlan célok. Ha a kolléga azt hiszi, hogy a coaching valójában teljesítményértékelés álcázva, akkor nem fog megnyílni. Ezért kell tiszta kommunikáció és titoktartási keret. A másik akadály a következetlenség: ha a vezetés coachingot hirdet, de közben ugyanúgy büntet a hibákért, akkor a program hiteltelenné válik.

4) Mennyi idő után látszik eredmény?

Sok esetben már 3–4 alkalom után megjelenik egy első változás (például határozottabb kommunikáció, jobb priorizálás), de a tartós beépüléshez általában több hét kell, és szükséges a vezetői környezet támogatása is. A coaching gyorsíthat, de nem helyettesíti a rendszeres vezetői munkát.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha szeretnél tisztábban látni abban, hol húzódik a határ a fejlesztő beszélgetés, a tanácsadás és a pszichológiai jellegű segítség között, ezt az anyagot ajánlom, mert jól elhelyezi a témát a valóságban.

Források

• Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
• Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology.
• International Coaching Federation (ICF) – definíció és szakmai keretek (How to Become a Coach oldal).