Zsebkendő az asztalon: érzelmi rétegek felszabadítása coachingban

Üzleti coachingra a legtöbben laptopot, jegyzetfüzetet, táblázatokat és komoly, racionális beszélgetést várnak. Én ezek mellé rendszeresen kiteszek néhány papír zsebkendőt is. Nem azért, mert a sírást keresném, és nem azért, mert „érzelmesebb” élményt akarok gyártani. Azért, mert az üzleti helyzetek mögött nagyon gyakran ott van az ember, és az embert nem lehet hosszú távon kizárni a cégből. A vezető, a vállalkozó, a befektető hoz döntéseket, nem egy steril mechanizmus. A döntések mögött ott van a felelősség, a kockázat, a családi biztonság kérdése, a munkatársak megélhetése, és sokszor a saját önértékelés is. Lehet, hogy papíron „csak” egy új árstruktúrát nézünk, vagy egy beruházás megtérülését számoljuk, de közben valaki azt érzi: most dől el, hogy képes-e vezetőként helytállni. Amikor ez a belső réteg megreped, a zsebkendő nem dráma, hanem tisztelet: nem kell a beszélgetés közepén feszengeni, nem kell úgy tenni, mintha semmi nem történne. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozók jelentős része nem azért „kemény”, mert valóban nem érez, hanem mert nincs olyan tér, ahol biztonságosan megengedhetné magának az őszinteséget. A munkahelyen erősnek kell látszani, otthon nem akarják terhelni a családot, a baráti kör pedig ritkán érti a döntések valódi súlyát. Így marad a csendes feszültség, ami előbb-utóbb rossz helyen jön ki: türelmetlenül a csapattal, kapkodva a marketingben, vagy túl óvatosan egy befektetési helyzetben. Én nem biztatom a sírást, és nem is elemeztetem túl, de nem is állítom meg, mert sokszor pont ez nyitja ki azt a pontot, ahol végre kimondható a valós probléma. A cél az, hogy a könny után vissza tudjunk menni a számokhoz és a stratégiához úgy, hogy már nem egy elfojtott feszültségből döntesz, hanem a helyzetből. Innen érdemes továbblépni ahhoz a gondolathoz, hogy az érzelmek az üzletben nem ellenségek, hanem információk. Számomra ez ugyanúgy eszköz, mint egy jól felépített riport: segít, hogy a beszélgetés emberi része ne akadály legyen, hanem erőforrás. Ha itt őszintén meg tudod élni a terhet, utána a tárgyalásokon és a csapat előtt sokkal tisztábban, higgadtabban tudsz működni.

Az érzelmek üzleti funkciója: információ, nem gyengeség

Az üzleti környezetben gyakran hallani, hogy „ne vidd bele az érzelmeidet”. Én ezt a mondatot inkább úgy írnám át: ne engedd, hogy az érzelmeid láthatatlanul vezessenek. A tiszta gondolkodás nem érzelemmentesség, hanem önismeret és önkontroll. Az emberi döntéshozatal nem matematikai optimalizálás, hanem jelentésalkotás: a pénz nem csak szám, hanem biztonság, státusz, szabadság, bizonyítás vagy épp félelem a megszégyenüléstől. Ezért van az, hogy két azonos üzleti helyzet két emberből teljesen más reakciót vált ki. Egyikük gyorsan belevág, mert a kockázat izgalomként jelenik meg benne, a másik bénultan vár, mert ugyanez a kockázat veszélyérzetet aktivál. A viselkedésgazdaságtan egyik alapmegállapítása, hogy a veszteség pszichés súlya általában nagyobb, mint az azonos nagyságú nyereségé, ezért sokan inkább elkerülnek egy fájdalmas veszteséget, mint hogy megnyerjenek valamit. Ez nem „butaság”, hanem emberi működés, amivel számolni kell, különösen akkor, ha döntéseket hozol pénzről, csapatról vagy piacról. Befektetőként pontosan látom, hogyan torzítja a valóságot az el nem ismert érzelem: a veszteséget sokan nem pénzkiesésként élik meg, hanem identitássérülésként, és ezért ragaszkodnak egy rossz pozícióhoz, vagy éppen túl korán realizálnak egy nyereséget. Marketingesként ugyanez a torzítás megjelenik abban, hogy egy vállalkozó szégyenből vagy dühből kommunikál, nem pedig a vevő fejével. Ha a belső állapotod feszült, a kommunikációd is feszült lesz: szűkebb lesz a látómező, rövidebb a türelem, és gyorsabban nyúlsz szélsőséges megoldásokhoz. Az érzelmek tehát jelzések: a szorongás gyakran bizonytalanságot, a düh határsértést, a csalódás téves várakozást, a félelem pedig valódi tétet jelez. A coachingban én nem az érzelmeket akarom eltüntetni, hanem azt, hogy megtanuld őket használni, és közben ne engedd, hogy elsodorjanak. Amikor ez a szemlélet megvan, a könnyek sem ijesztőek: csak egy jelzés, hogy valami fontos réteghez értünk, és innen érdemes megérteni, miért törnek fel könnyek akár teljesen üzleti témáknál is. A vezető érzelmi önszabályozása nem csak rólad szól: a csapat hangulata sokszor a vezető állapotát tükrözi, és ez hat a teljesítményre, a kreativitásra és a konfliktusok kezelésére is. Ha te nem mered kimondani, hogy valami kockázatos, a csapat sem fog időben jelezni, hogy baj van, és a hibák később, drágábban buknak ki. Az érzelmekkel való tudatos munka ezért nem „soft skill”, hanem vállalati működés: döntési minőség, kommunikáció és bizalom.

Miért törnek fel könnyek üzleti témáknál

Az üzleti sírás szinte soha nem csak a pillanatról szól. A legtöbbször egy hosszú ideje hordozott teher enged ki, amikor végre kimondhatóvá válik valami, amit addig a vállalkozó vagy a vezető magában tartott. Tegyük fel, hogy hónapok óta halogatod, hogy elküldj-e egy kollégát, akit emberileg kedvelsz, de szakmailag már nem működik. Kívülről ez egy döntés, belülről lojalitás, bűntudat, konfliktuskerülés és a „rossz vezető” címkéjétől való félelem. Vagy ott van a vezető, aki egyszer rosszul választott partnert, és azóta minden együttműködésben csapdát lát: a racionalitásnak tűnő óvatosság mögött valójában bizalmi sérülés dolgozik. Máskor a könny a túlterhelés jelzése: a vállalkozó éveken át húzza egyedül a céget, mindenki tőle várja a megoldást, és egy ponton elfogy a belső tartalék. Amikor ez a réteg megmozdul, a könny nem teátrális gesztus, hanem a szervezet természetes feszültségoldása. Sok esetben a könnyek akkor jelennek meg, amikor a beszélgetés eléri az identitást. Sok vállalkozónál a cég nem csak munka, hanem önkép: ha a cég bajban van, az könnyen úgy érződik, mintha te magad lennél bajban. Ha a csapat nem működik, az nem pusztán szervezeti kérdés, hanem személyes kudarcélmény. Ha egy termék nem kell a piacnak, az nem csak rossz termékfejlesztés, hanem belső kérdés: „akkor én rosszul értem az embereket?” Ehhez jön még a gyász, ami üzletben is valós jelenség: gyászolsz egy elbukott projektet, egy bezárt céget, egy elvesztett piacot, vagy azt az ideált, hogy „ha elég okos vagyok, velem nem történhet baj”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a feldolgozatlan veszteség a következő döntésekben keménységként, cinizmusként vagy menekülésként tér vissza, és ezek a minták később drágábbá teszik a korrekciót. A coachingban a könnyeknek akkor van értelme, ha utána megjelenik a tisztánlátás: mi a valódi probléma, mi a tét, és mi az a konkrét lépés, amit most felelősen meg tudsz tenni. Ehhez viszont olyan tér kell, ahol nem kell szégyellned, amit érzel, és közben a fókusz megmarad az üzleti működésen.

A coaching tér: bizalom, határok és pszichológiai biztonság

Ha a coachingban érzelem jelenik meg, akkor a legfontosabb kérdés nem az, hogy „szabad-e”, hanem az, hogy hogyan tartjuk meg a kereteket. A business coaching nem pszichoterápia, és én sem vagyok pszichológus; a szerepem nem a diagnózis és nem a gyógyítás. Business coachként, marketingesként és befektetőként viszont azt látom, hogy az üzleti problémák mögött gyakran emberi minták állnak, és ezek a minták igenis beleszólnak a döntésekbe. Az érzelmekkel való munka akkor válik értékessé, ha a végén üzleti működés javul belőle: tisztább döntések, következetesebb kommunikáció, erősebb határok és fegyelmezettebb végrehajtás. Ezért nálam a coaching nem „lelki beszélgetés”, hanem strukturált munka, amelyben az érzelmek helyet kapnak, de nem veszik át a fókuszt. A zsebkendő ennek a keretnek a része: azt üzeni, hogy kimondható és megélhető, ami történik, de ettől még dolgozni fogunk. Ehhez bizalom és pszichológiai biztonság kell. Ez leegyszerűsítve arról szól, hogy a résztvevő mer kérdezni, mer hibázni, mer jelezni, mer kételkedni, és nem érzi azt, hogy ezért megszégyenítik. Vezetői szinten ez nem „puhaság”, hanem működési feltétel: ahol mindenki fél, ott mindenki taktikázik, és a valós problémák nem jutnak el a döntéshozóig. A coachingban a biztonság azt jelenti, hogy kimondhatod, amit egyébként sokszor senkinek nem mernél: „nem tudom”, „félek”, „elfáradtam”, „nem bízom a saját döntéseimben”. A keret ugyanakkor fegyelmet is jelent. A folyamat nálam általában így néz ki: tisztázzuk a tényeket, megnevezzük, mi történik benned, megnézzük, hogyan hat ez a viselkedésedre, majd döntési opciókká fordítjuk, és a végén van konkrét lépés és visszamérés. Ha a beszélgetés olyan irányba menne, ami túlmutat a coachingon, akkor felelős döntés megfelelő szakembert bevonni. Ettől lesz a folyamat tiszta, és ettől lesz a könny a munkában erőforrás, nem zavaró tényező. A pszichológiai biztonság nem azt jelenti, hogy nincsenek elvárások vagy következmények; azt jelenti, hogy a valóságot ki lehet mondani büntetés nélkül. Az érzelem a coachingban nem eszköz a másik nyomás alá helyezésére: ha valaki a feszültségből akar döntést kierőszakolni, azt ugyanúgy megnevezzük, mint bármely más működési hibát. Gyászfeldolgozó specialista szemlélettel különösen fontosnak tartom, hogy legyen tér a veszteségek elismerésére, de a beszélgetés végén mindig visszatérünk a felelősséghez: mit teszel holnaptól másképp. Ez a fegyelem az, ami megkülönbözteti a hasznos coachingot a megkönnyebbüléstől, ami másnapra elpárolog.

Az érzelmi torzítások, amelyek pénzbe kerülnek

Az érzelem akkor lesz igazán drága, amikor nem vállalod fel, de közben meghozza helyetted a döntést. A vezetői torzítások jelentős része nem tudáshiányból, hanem belső feszültségből fakad. A túlzott magabiztosság sokszor a bizonytalanság túlkompenzálása: „ha erősnek látszom, nem derül ki, hogy félek”. A halogatás mögött gyakran szégyen vagy perfekcionizmus áll: „ha nem lépek, nem hibázom”, „majd ha tökéletes lesz, akkor ki merem tenni”. A kontrollkényszer mögött sokszor bizalmi sérülés van: valamikor valaki cserbenhagyott, és azóta nem mersz delegálni. Ezek a minták a cégben pénzre váltódnak: csúszó projektekre, túlórákra, elpazarolt kampánybüdzsére, elvesztett munkatársakra. Befektetői oldalon ugyanez a veszteségkerülésben és a ragaszkodásban látszik. Sokan nem zárnak le egy rossz döntést, mert a lezárás érzelmileg beismerés, ezért inkább remélnek, tologatnak, magyarázatokat gyártanak. Üzletben ez a „ragaszkodom a rossz termékhez, mert már sokat költöttem rá” jelenségben jelenik meg: a múltbeli ráfordítás egy ponton már nem érv, csak teher, de belül elengedni nehéz. Ugyanígy drága a bosszúból hozott döntés: amikor egy vállalkozó egy partnerrel való konfliktus után nem azt nézi, mi szolgálja a céget, hanem azt, hogyan tudja „megmutatni”. Marketingesként egy különösen veszélyes mintát látok akkor, amikor valaki gyors megoldást akar, mert belül már nem bírja a bizonytalanságot. Ekkor jönnek a túlzó ígéretek, a kockázatos kampányok, a félrevezető kommunikáció, vagy a platformszabályok feszegetése. Rövid távon lehet belőle forgalom, de később érkezik a számla: reklamációk, bizalomvesztés, tiltások, és rengeteg fölösleges stressz. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar mikro- és kisvállalkozói piacon ez különösen romboló, mert a bizalom lassabban épül, és a csalódott vevő hangosabban terjeszti a rossz élményt, mint ahogy egy drága cég el tudná nyomni reklámbüdzsével. Ezért mondom régóta: a jó marketing nem a trükkökről szól, hanem a valós ajánlat, a valós célcsoport és a következetes kommunikáció összhangjáról. Ha mélyebben érdekel, hogyan kapcsolódik a vásárlói döntés a pszichológiai működéshez, a „Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia” című könyv pont ezt a hidat építi meg, kifejezetten a magyar piac tőkehiányos és sokszor pesszimista valóságára hangolva. Amikor a vezető a belső feszültséget kezeli, nem csak magát menti, hanem a cégét is: kevesebb lesz a kapkodás, és több a tudatos döntés.

Hogyan lesz az érzelemkezelésből mérhető üzleti eredmény

Az érzelemkezelés hatását ritkán úgy érdemes elképzelni, hogy „holnaptól x százalékkal több bevétel, mert beszéltünk a félelmeimről”. A hatás inkább közvetett, mégis nagyon is megfogható. Amikor egy vezető képes észrevenni a saját belső állapotát, akkor gyorsabban és következetesebben dönt. Kevesebbet rángatja a csapatot, és nem változtat irányt minden nap attól függően, hogy milyen hangulatban ébredt. Ez csökkenti a belső zajt: kevesebb a félreértés, kevesebb a passzív ellenállás, és több energia marad értékteremtésre. Marketingben ez stabilabb márkahangot és egyenletesebb kommunikációt ad; befektetésben fegyelmezettebb kockázatkezelést; a cég működésében tisztább felelősségi köröket. A mérésnél én nem csak eredményt nézek, hanem folyamatot is: mennyi idő alatt hozol döntést, mennyi a visszavonás, mennyit csúsznak a projektek, hány konfliktus eszkalálódik, mennyi a reklamáció és milyen a fluktuáció. Ha ezek javulnak, az előbb-utóbb a pénzügyi oldalon is megjelenik, csak nem mindig azonnal. Az alábbi táblázat egy egyszerű kiindulópont, ami segít összekötni a belső állapotot a cégben látható következményekkel. A vállalkozók gyakran ott rontják el, hogy csak a bevételt figyelik, miközben a döntési minőség már rég romlik, és ezt nem követik mérőszámmal. Pedig a bevétel sokszor késleltetett jel: mire látod a kimutatásban, addigra a csapat már elfáradt, a vevő már elfordult, vagy a hirdetési fiók már veszélyben van. Érdemes ezért ránézni olyan „köztes” jelekre is, mint a heti fókuszidő, a vezetői meetingek száma, a megszakítások mennyisége, a sürgős döntések aránya, vagy az ügyfélszolgálati panaszminta változása. Ha a belső feszültség csökken, ezek a mutatók általában javulnak: kevesebb lesz a tűzoltás és több a tervezett munka. Ez a különbség a sodródás és a vezetés között, és ez az a pont, ahol a coaching üzletileg is megtérülővé válik. Ha pánikból adsz kedvezményt, azt látni fogod az árrésben és a visszatérő vevők arányában; ha dühből kommunikálsz, azt látni fogod a kommentekben és a reklamációkban; ha félelemből nem lépsz, azt látni fogod a versenytársak tempójában. A mérhetőség tehát nem a lelket számolja, hanem azt, hogy a belső állapot hogyan alakítja a döntési mintákat. Amikor ezt komolyan veszed, az érzelmek nem „zavaró tényezők” lesznek, hanem olyan adatok, amelyekkel a vezetői működést lehet finomítani.

A táblázat nem azért van, hogy mindent leegyszerűsítsünk, hanem azért, hogy lásd: az érzelem és az üzleti következmény összeér. Ha ezt elfogadod, akkor nem félsz az érzelmektől, mert tudod, hogy nem ők „uralnak”, hanem te tanulsz meg velük dolgozni.

Gyakorlati eszköztár vezetőknek és vállalkozóknak

Az érzelmi munka akkor lesz üzletileg hasznos, ha átfordítod működésbe. Az alábbi eszközök nem „lelki trükkök”, hanem vezetői technikák, amelyek segítenek tisztábban dönteni és erősebb kereteket tartani.

• 90 másodperces megállás: mielőtt válaszolsz egy provokatív üzenetre vagy döntesz egy vitában, adj időt a testednek, hogy lecsengjen a felfutás.
• Megnevezés egy mondatban: mondd ki: „most feszült vagyok” vagy „most félek”. A megnevezés sokszor azonnal rendez.
• Döntési napló: nagy döntéseknél írd le, milyen állapotban voltál, mire számítottál, mitől féltél, majd 30 nap múlva nézd vissza.
• Két körös döntés: első körben csak tények, második körben érzések és kockázatok. Ne keverd össze a kettőt.
• Előzetes kudarc-elemzés: kérdezd meg: „ha ez elbukik, mi lesz az oka?”. Ez felkészülés, nem negatív hozzáállás.
• Konfliktus-protokoll: legyen megbeszélt lépéssor vita esetére, ne improvizálj indulatból.
• Határ-mondatok: legyen 2-3 rövid mondatod, amivel nemet tudsz mondani bűntudat nélkül.
• Visszajelzési ablak: legyen rendszeres alkalom a csapatnak jelezni; ha nincs, a feszültség más csatornán jön ki.
• Marketing-ígéret ellenőrzés: minden kampány előtt tedd fel: „amit ígérünk, azt tényleg teljesítjük?”
• Heti energia-audit: nézd meg, mi ad és mi visz energiát; a kiégés ritkán egyik napról a másikra történik.

Ha csak kettőt választasz ki, már előrébb leszel. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vállalkozó nem ötletben szegény, hanem abban fárad el, hogy ugyanazt a józan döntést tudja-e hozni akkor is, amikor terhelés alatt van. Ezek az eszközök abban segítenek, hogy ne a pillanat döntsön helyetted.

Mini diagnosztikai kérdéssor: mikor beszél helyetted a feszültség

Válaszolj őszintén. Nem kell senkinek megmutatnod, de magadnak igen. Ha a kérdések többségére „igen” a válasz, akkor valószínűleg nem az időd kevés, hanem a belső terhelés magas.

1. Gyakran döntök úgy, hogy utána rögtön megkérdőjelezem magam.
2. Halogatok, pedig tudom, mi lenne a következő lépés.
3. Nehéz nemet mondanom, és utána haragszom magamra.
4. Apróságokon is felhúzom magam, főleg stresszes időszakban.
5. Sokszor érzem, hogy mindent nekem kell megoldani, különben szétesik a cég.
6. Ha hibázom, napokig pörgetem a fejemben, és nehezen váltok vissza.
7. Rendszeresen túlvállalom magam, majd elfáradok és lemondok dolgokat.
8. Gyakran érzem, hogy a csapat „nem ért meg”, ezért inkább magamban tartok mindent.
9. A pénzről nehéz beszélnem, mert rögtön személyesnek érzem.
10. Régóta halogatok egy kellemetlen, de szükséges beszélgetést.

Értelmezés: 0–3 igen válasz általában azt jelzi, hogy jó eséllyel stabil a vezetői önkontrollod. 4–6 esetén érdemes tudatosan rendszert építeni a döntéseid köré. 7 felett pedig nagy valószínűséggel túl régóta viszed egyedül a terhet. Ilyenkor nem szégyen segítséget kérni: a coaching egyik értelme pont az, hogy a belső feszültség ne a cégeden verje le magát.

Mikor nem üzleti coaching kell

Fontos, hogy tisztán beszéljünk a határokról. Az üzleti coaching sok mindenben segíthet: döntési folyamatok, vezetői kommunikáció, konfliktuskezelés, vállalkozói terhelés, stratégia és végrehajtás. De nem minden helyzet coaching-téma. Ha valaki tartósan nem tud aludni, pánikszerű tüneteket él át, önsértő gondolatokkal küzd, vagy a mindennapi működését alapvetően blokkolja egy trauma, akkor ez már túlmutat a coaching keretein, és megfelelő egészségügyi szakember bevonása indokolt. Ugyanígy, ha friss, súlyos veszteség érte, és a gyász olyan mélységű, hogy hetek óta nem tud dolgozni, akkor lehet, hogy a coaching mellett vagy helyett más típusú segítségre van szüksége. Ezt nem azért mondom, hogy elhatárolódjak, hanem azért, mert felelősen kell bánnunk a szerepekkel. Én a coachingban tudok teret adni az érzelmeknek, tudok segíteni abban, hogy megértsd a saját működésedet, és a helyzetet üzleti lépésekké fordítsuk, de nem diagnosztizálok és nem kezelek mentális zavarokat. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legnagyobb károkat az okozza, amikor valaki összekeveri a szerepeket: a coachot terapeutának nézi, a vezetőt barátnak, a csapatot családnak, a céget pedig önmaga kiterjesztésének. Ilyenkor könnyen létrejön egy olyan kapcsolat, ahol a döntések nem tiszták, a felelősség elmosódik, és a valódi probléma nem kap megfelelő támogatást. Ha bármikor olyan helyzetben vagy, hogy veszélyben érzed magad vagy másokat, akkor nem coachingra van szükség, hanem azonnali segítségre; ilyen esetben a sürgősségi ellátás vagy a 112-es segélyhívó a helyes lépés. A coaching akkor működik jól, ha van minimális stabilitás: képes vagy beszélni, dönteni, és vállalni a következményeket. Ha ez megvan, akkor az érzelmekkel való munka nem szétesés, hanem rendezés. És paradox módon pont a határok tisztelete adja meg azt a biztonságot, amitől egy üzleti beszélgetésben a könny sem lesz zavaró, mert tudjuk, hogy a végén visszatérünk a felelősséghez. Sok esetben a két világ jól együtt tud működni: ha valaki terápiába jár, a coaching segíthet a mindennapi döntési és működési kérdésekben, de ez mindig tiszta megállapodást igényel. Én különösen tisztelem azt, amikor egy vállalkozó időben felismeri, hogy nem „keményebbnek” kell lennie, hanem okosabban kell segítséget kérnie. Ez is vezetői képesség: a megfelelő erőforrást a megfelelő helyzethez választani.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Ha azt gondolod, hogy az üzletben nincs helye az érzelmeknek, akkor valószínűleg csak annyi történik, hogy nem nevezed nevén, ami irányít. A cég nem attól lesz professzionális, hogy a vezető kőből van, hanem attól, hogy a vezető képes tisztán látni a saját állapotát, és úgy dönteni, hogy közben nem teszi tönkre sem magát, sem a csapatát. A zsebkendő nálam ezért nem „empátia-jelmez”, hanem egy jelzés: itt felnőtt módon dolgozunk. A felnőtt működés pedig nem érzelemmentességet jelent, hanem felelős érzelemkezelést. Provokatívan fogalmazva: az érzelmek elnyomása drága hobbi. Rövid ideig lehet vele „erősnek” látszani, de közben nő a hibák száma, romlik a bizalom, és a végén nem a piac győz le, hanem te fáradsz el. Aki nem ad teret a belső feszültségnek, az nem megszünteti, hanem áthelyezi: a tárgyalóasztalról átkerül a csapatra, a vevőre, a marketingkommunikációra, vagy épp a pénzügyi döntések fegyelmére. Ezért mondom azt, hogy az önismeret nem luxus, hanem működési higiénia. Aki mer kimondani egy nehéz mondatot, az nem gyenge, hanem bátor. Aki mer sírni egy döntés súlya alatt, az nem alkalmatlan, hanem ember. És aki képes ezek után visszamenni a stratégiához, a kampányhoz, a számokhoz, és egyértelműen kijelölni a következő lépést, az az, aki hosszú távon nyer. Az üzletben a sebezhetőség nem cél, hanem eszköz: azért kell, hogy a valóságot lásd, ne a védekezést. Ha vezetőként egy dolgot hazaviszel ebből a cikkből, akkor ez legyen az: amikor egy döntést halogatsz vagy kapkodsz, állj meg, és tedd fel magadnak három kérdést. Mitől félek valójában? Mit veszíthetek, ha lépek? És mit veszítek, ha nem lépek? A válaszok nem mindig kellemesek, de nagyon gyakran ezek adják meg azt a tisztaságot, amitől az üzleti döntés végre előre mozdul. Ez az a pont, ahol a zsebkendő nem „érzelem”, hanem teljesítmény: megszabadít a felesleges belső zajtól, és visszaadja a fókuszt. A vállalkozás fejlődése sokszor a vállalkozó fejlődése is, és aki ezt tudatosan vállalja, az stabilabb céget épít, mint aki csak módszereket másol. Én ebben hiszek, és ezért van ott a zsebkendő ugyanúgy, mint a laptop.

„A vezető nem attól erős, hogy soha nem rendül meg, hanem attól, hogy meg meri nézni, mi rendítette meg, és utána ugyanazzal a fegyelemmel cselekszik tovább.” – Dajka Gábor

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Normális, ha üzleti coaching közben elsírom magam?

Igen. Az üzleti témák mögött gyakran identitás, felelősség és veszteség áll. A könny sokszor annak a jele, hogy végre kimondasz valamit, amit eddig cipeltél. A lényeg nem az, hogy sírsz-e, hanem hogy a beszélgetés végén tisztábban tudsz-e dönteni, és van-e konkrét lépésed.

Nem lesz ebből „lelki beszélgetés”, ami elviszi a fókuszt a pénzről?

A jó coachingban nem. Ha az érzelem megjelenik, az nem cél, hanem jelzés. A coach feladata, hogy megtartsa a keretet, és visszavezesse a témát a működésbe: mit változtatsz a döntéseidben, a kommunikációdban, a rendszeredben. Az érzelmi rész akkor hasznos, ha utána üzleti tisztánlátás és fegyelmezett végrehajtás jön.

Hogyan mérhető, hogy az „érzelmi munka” tényleg segít a cégnek?

Nem mindig közvetlenül a bevételben látod először. Gyakran hamarabb jelenik meg a döntési átfutási időben, a konfliktusok számában, a fluktuációban, az ügyfélszolgálati panaszokban, a kampányok következetességében vagy a vezetői energiaszintben. Ha stabilabb a működés, idővel stabilabb lesz a pénzügyi oldal is.

Van ennek sajátos magyar vonatkozása a KKV-k világában?

Igen, mert a magyar mikro- és kisvállalkozások jelentős részében a cég és a tulajdonos személye nagyon össze van nőve. Emiatt a pénzügyi hullámzás könnyen személyes megítéléssé válik: „ha rossz hónap van, én vagyok rossz”. A coachingban sokszor az hoz előrelépést, amikor a vállalkozó megtanulja szétválasztani a számokat az önértékeléstől, és ettől nyugodtabban, tisztábban tud vezetői döntéseket hozni.

Források

• Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979): Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
• Goleman, D. (HBR Classics): What Makes a Leader? Harvard Business Review.