Cégvezetőként ezt tanuld a Terminátortól

A cégvezetés világa két dolgot garantál: a folyamatos változást és az állandó kihívásokat. Egy magyar vállalkozó ma sokszor egyszerre küzd inflációval, munkaerőhiánnyal, beszállítói bizonytalansággal, digitális átállással, miközben a marketingre és az értékesítésre is figyelnie kell. Ha őszinte akarok lenni: ez már régen nem „nyugodt vállalkozósdi”, hanem folyamatos helytállás. Ilyen közegben nem elég kedvesnek lenni, és nem elég „jó ötleteket” gyártani – olyan mentális szerkezetre van szükség, ami bírja a terhelést, gyorsan dönt, és akkor is továbbmegy, amikor más már régen feladta volna. Ezen a ponton kerül be a képbe egy elsőre meglepő példakép: a Terminátor, Arnold Schwarzenegger ikonikus karaktere, aki ugyan egy „robot gyilkos” a vásznon, de viselkedésében olyan vezetői mintázatok jelennek meg, amelyekre egy cégvezetőnek is szüksége van. Nem azért, mert géppé kell válnod, hanem azért, mert a bizonytalan, zajos, időhiányos piacon csak az fog talpon maradni, aki kitartó, lényegre törő és mentálisan ellenálló.

A legtöbb vezető ma inspirációt guruktól, TED-előadásokból és sikeres vállalkozók önéletrajzaiból gyűjt. Ezzel nincs semmi baj, de van egy hátránya: ezek a történetek gyakran túl „szépítettek”, utólag racionalizáltak, és hajlamosak elfelejteni a küzdelmes mindennapokat. Egy akciófilmszereplő viszont nyersen, leegyszerűsítve mutatja meg azt, amit a valóságban is csinálnod kellene: fókuszban tartani a célt, nem elakadni az első akadálynál, és nem összeomlani, amikor a terv első verziója nem működik. Ha a Terminátorra nem mint sci-fi figurára, hanem mint viselkedésmintára nézel, egészen világossá válik, milyen hozzáállásra van szükség ahhoz, hogy egy magyar KKV-t hosszú távon életben tarts és fejlessz.

Miért működhet egy akciófilmszereplő vezetői mintaként?

Elsőre jogos az ellenállás: „nehogy már egy robot legyen a vezetői példaképem”. Nem is erről van szó. Nem az érzelemmentes, embertelen működést érdemes másolni, hanem azokat a viselkedéses elemeket, amelyek a Terminátort hatékonnyá teszik. Ilyen az egyértelmű cél, a kitartó végrehajtás, az akadályok közötti gyors újratervezés és az, hogy nem omlik össze attól, ha valaki „nem szereti”. Cégvezetőként pontosan ezek a pontok szoktak elcsúszni: elbizonytalanodsz, amikor a környezet kritizál, halogatod a nehéz döntéseket, túlfogalmazod a stratégiát, majd az első negatív visszajelzésnél visszavonulsz. A film azért hasznos, mert nagyon plasztikusan mutatja meg: a cél nem attól teljesül, hogy mindenki szeret, hanem attól, hogy következetesen végigviszed, amit elhatároztál – miközben természetesen emberségesen bánsz a csapatoddal és a vevőiddel.

Vezetőként nem az a feladatod, hogy olyan légy, mint egy „kedves HR-es”, aki mindenkit megért és senkit sem bánt meg. Az a dolgod, hogy döntéseket hozz, irányt adj, és a céget átvezesd jó és rossz időszakokon. A pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő emberként azt látom, hogy a legtöbb magyar vállalkozóban bőven megvan az empátia, viszont hiányzik a határozott keret, a következetes döntés és az, hogy tudatosan vállalja: nem fog mindenkinek megfelelni. A Terminátor-mentalitás éppen ezt erősíti meg: lehetsz empatikus, de nem lehetsz döntésképtelen. Lehetsz megértő, de nem engedheted, hogy a félelmek irányítsák a céged stratégiai lépéseit.

„Az acélos kitartás, a határozott cél és a fókusz” – mit tanulhatunk a megállíthatatlan határozottságból?

A Terminátor legismertebb jellemzője az, hogy nem habozik. Nem ül le „még egyszer átgondolni”, nem kér húsz véleményt, nem görgeti maga előtt a döntést hónapokig. A vállalati valóság ezzel szemben gyakran úgy néz ki, hogy a vezető évek óta ugyanazt a problémát hozza fel a meetingeken, de soha nem jut el odáig, hogy kimondja: „ezt a termékvonalat lezárjuk”, „ezt az alkalmazottat elengedjük”, „ezt a projektet most nem csináljuk meg”. A Harvard Business Review egy, több ezer vezető viselkedését vizsgáló elemzése szerint a legsikeresebb vezérigazgatók egyik közös jellemzője a gyors, bizonytalan információ mellett is meghozott döntés – még akkor is, ha nem minden adat áll rendelkezésre. [oai_citation:0‡Harvard Business Review](https://hbr.org/2017/05/what-sets-successful-ceos-apart) Ez nem azt jelenti, hogy felelőtlenül kell ugrani, hanem azt, hogy egy ponton túl a halogatás nagyobb kockázat, mint egy 80%-ban megalapozott döntés.

Az acélos kitartás, a határozott cél és a fókusz mind olyan jellemzők, amelyek megkülönböztetik a nagy vezetőket a középszerűektől. – Dajka Gábor

Ha belenézek a hazai KKV-k működésébe, azt látom, hogy rengeteg vállalkozásnál a pénz és az energia nem a rossz stratégián, hanem a döntésképtelenségen folyik el. Egy új termékötletet fél évig „csócsálnak”, miközben a piac már rég továbblépett. Egy használhatatlan alvállalkozót hónapokig tűrnek, mert „kényelmetlen” felmondani neki. A marketinget évek óta foltozgatják, de soha nem jutnak el odáig, hogy felkérjenek egy szakembert, vagy éppen leváltsák azt, aki nem hoz eredményt. A Terminátor-mentalitás itt jelenik meg először: el kell döntened, mi a cél, mi az, ami ehhez közelebb visz, és mi az, ami csak viszi az időt, a pénzt és a fókuszt. Ha pedig döntöttél, nem hátrálsz meg az első kritikánál. A határozottság nem agresszivitást jelent, hanem azt, hogy vállalod a következményeket – jóban, rosszban egyaránt.

Gyakorlati szinten ez azt jelenti, hogy tudatos döntési keretet építesz ki magadnak. Nem „érzésből” döntesz, hanem megfogalmazod, mi alapján mondasz igent vagy nemet. Érdemes például bevezetni magadnál egy egyszerű szabályt: ha egy kérdésben több mint 60 napja tologatod a döntést, vagy beismered, hogy nincs elég információd, és célzottan adatot gyűjtesz, vagy kimondod, hogy elengeded a témát. Ha egy projekt hónapok óta csak viszi az erőforrást, akkor vagy rendesen újrakeretezed, vagy lezárod – de nem hagyod félkészen a levegőben. Dajka Gábor tapasztalata szerint azoknál a vállalkozásoknál indul meg igazán a fejlődés, ahol a vezető tudatosan gyakorolja a döntéshozatalt, és elfogadja: a nem-döntés is döntés, csak drágább.

Fókuszált vízió – a cél marad, a módszer változhat

A Terminátor karaktere egyetlen dologra koncentrál: a küldetésére. Nem azért hatékony, mert jobban lő, mint más, hanem mert a figyelme nem esik szét mellékes szempontok között. Ezzel szemben egy átlagos cégvezető napja sokszor abból áll, hogy reagál: e-mailekre, telefonokra, váratlan problémákra. Ha nincs egyértelmű, leírt, vállalati szinten ismert irány, akkor a mindennapi tűzoltás szétforgácsolja az energiát, és a cég valójában nem halad sehova – miközben mindenki fáradt. A sikeres vezetők jelentős része tudatosan úgy szervezi a napját, hogy a hosszú távú célokkal kezdi; egy nemzetközi felmérésben a megkérdezett vezérigazgatók túlnyomó része azt mondta, a napi teendőket a stratégiai prioritásokhoz igazítja, nem fordítva. Ez a gondolkodásmód Magyarországon még mindig ritka, pedig a szűkös erőforrások miatt itt lenne rá a legnagyobb szükség.

Fókuszált vízió alatt nem motivációs mondatokat értek a falon, hanem egy 3–5 éves, számszerűsített és kommunikált irányt. Hova akarod elvinni a cégedet bevételben, profitban, vevőszámban, földrajzi lefedettségben, termékportfólióban? Mi az, amiben ténylegesen kiválónak akarsz lenni, és mi az, amit tudatosan nem csinálsz? Ha ez nincs leírva, akkor minden ötlet jól hangzik, és minden új trend „muszáj, hogy csináljuk”. A Terminátor-mentalitás azt mondja: a cél adott, a módszer rugalmas. Ha egy csatorna – mondjuk egy közösségimédia-felület vagy egy kampánytípus – nem működik, akkor nem a célt dobod ki, hanem a taktikai eszközt cseréled le. Én ezért hangsúlyozom az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben is, hogy a marketinget stratégiai gondolkodással kell kezdeni, nem eszközválasztással. Aki eszközben gondolkodik, az mindig el fog veszni a napi részletekben; aki célban gondolkodik, az a részleteket a célhoz igazítja.

Rugalmasság és alkalmazkodás – gép, amely tanul

A Terminátor első pillantásra egy merev, programozott gép. Ha azonban megnézed a filmek fejlődését, látod, hogy folyamatosan tanul a környezetéből: új információk alapján módosítja a taktikát, felismeri, mi működik és mi nem. Ez a fajta alkalmazkodás ma már nem „szép extra”, hanem túlélési feltétel. A McKinsey több elemzése is arra jutott, hogy az agilis, gyorsan reagáló szervezetek jellemzően jobb pénzügyi eredményeket érnek el, és rugalmasabban vészelik át a piaci sokkokat, mint a merev, hierarchikus cégek. Magyar viszonylatban ez még látványosabb: aki 2020 óta nem fejlesztette az online jelenlétét, nem alakította át az értékesítési folyamatait, az ma lépéshátrányban van, és sokszor már csak tűzoltani próbál.

Rugalmasság alatt nem azt értem, hogy minden héten új irányt találsz ki, hanem azt, hogy a létező irányhoz igazítod a megvalósítás módját. Ha például látod, hogy a vevőid vásárlási szokásai változnak (rövidebb figyelem, gyorsabb szállítási elvárás, erősebb árérzékenység), akkor nem az a válasz, hogy „ezen nem lehet segíteni”, hanem az, hogy megvizsgálod: mit tudsz átalakítani a termékedben, az ajánlatodban, a kommunikációdben, a csatornáidban. A pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő emberként azt látom, hogy a merevség mögött gyakran félelem áll: a vezető fél elveszíteni a kontrollt, fél attól, hogy beismerje, az eddigi modelljei elavultak. A Terminátor-mentalitás ilyenkor azt mondja: a külső világ úgyis változik, rajtad csak az múlik, hogy te mennyire gyorsan igazítod hozzá a működésedet. Ha szeretnéd a saját vállalkozásodban fejleszteni ezt a képességet, érdemes rendszeresen „kísérletezni” kicsiben: A/B teszt a hirdetésekben, új ajánlati struktúrák próbaidőszaka, pilot projektek limitált vevőkörrel. Aki mer kicsiben kísérletezni, az nagyban ritkábban bukik akkorát, amit már nem bír el.

A kudarc elfogadása és az újratervezés

A filmekben a Terminátort többször „kilövik”, leesik, elég, de mindig feláll és megy tovább. A vállalkozói valóságban ezzel szemben már egy elhibázott kampány vagy egy rosszul sikerült termékbevezetés után sokan úgy érzik, hogy „nekik ez nem megy”, és inkább visszahúzódnak. Pedig a stratégiai szintű elemzések évek óta azt mutatják, hogy a legtöbb cég nem azért marad le, mert rossz az alapötlet, hanem azért, mert útközben elveszíti a lendületet. Jeroen De Flander stratégiai tanácsadó az összefoglaló cikkében idéz egy HBR-kutatásra hivatkozva: a stratégia 40–60%-a gyakran elveszik a megvalósítás során – vagyis a tervek jelentős része útközben elcsúszik. Ez nem tragédia, hanem a valóság leírása. A kérdés nem az, hogy tudsz-e hibázni, hanem az, hogy mit kezdesz vele, amikor hibáztál.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a sikeresebb vállalkozók egyik közös pontja, hogy sokkal higgadtabban viszonyulnak a kudarcokhoz. Nem személyes kudarcként, identitásszinten élik meg („én vagyok alkalmatlan”), hanem rendszerproblémaként („a kampánystruktúránk volt gyenge”, „a célcsoport meghatározása nem volt pontos”). Ilyenkor nem bűnbakot keresnek, hanem adatot: mi működött mégis, hol esett szét a folyamat, mit kell kivenni vagy átalakítani. A Terminátor-mentalitás egyik legerősebb eleme az újratervezés képessége: ha egy ajtó zárva, keres egy másikat; ha egy útvonal blokkolt, megy a másikon. Cégvezetőként ezt úgy tudod beépíteni, ha minden nagyobb projekt végére kötelezően beiktatsz egy őszinte, torzításmentes visszatekintést, ahol nem a magyarázkodás, hanem a tanulságok gyűjtése a cél. Ha pedig valami nem működött, nem szégyen kimondani: ezt most lezárjuk, és máshol próbálkozunk tovább.

Könyörtelen összpontosítás a végrehajtásra

A legtöbb cégnek nem stratégiából van hiánya, hanem megvalósításból. Szép prezentációk, jól hangzó célok, motivációs mondatok születnek, de a mindennapokban ez nem fordul át következetes cselekvéssé. Nem véletlen, hogy a stratégiai szakirodalomban egyre több szerző hívja fel a figyelmet arra: a teljesítménynövekedést gyakran nem új ötletek, hanem a meglévő tervek következetes végigvitele hozza meg. A nemzetközi elemzések szerint a vállalati stratégiák jelentős része nem teljesül maradéktalanul, a szerzők egy része 40–60%-os veszteségről beszél az úton. Ez óriási szám, de egyben remek hír is: már azzal is komoly versenyelőnyöd lehet, ha a saját cégedben fegyelmezettebben hajtod végre, amit elhatároztál.

Végrehajtás alatt nem „robotizált munkát” értek, hanem azt, hogy a nagy célokból konkrét felelősségeket, határidőket és mérőszámokat csinálsz. Ki pontosan mit csinál jövő hét péntekig? Mi lesz kész egy hónap múlva? Mi az a két-három mérőszám, ami alapján meg tudod mondani, hogy valóban haladtatok? Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben éppen ezt a gondolkodást próbálom átadni: a marketing nem kreatív ötletelés, hanem rendszerszintű építkezés, ahol a kampányok, csatornák, tartalmak egy folyamatba kapcsolódnak. A Terminátor-mentalitás itt azt jelenti, hogy nem engeded el a projektet, amíg nincs a végén mérhető eredmény. Nem állsz meg a „majd lesz valahogy” szinten, hanem addig kérdezel, amíg világosan látszik, ki mit tesz hozzá a célhoz. Aki képes a saját cégében végrehajtás-központú kultúrát építeni, az már akkor is előrébb tart, ha nem használ extra „trendi” eszközöket – mert a legtöbb versenytársa útközben szétesik.

Terminátor-mentalitás és vezetési stílusok – hogyan illeszd be a saját működésedbe?

Jogos félelem, hogy ha túl erősen „rátekeredsz” erre a szemléletre, akkor rideggé válsz, és elveszíted a csapatoddal való kapcsolatot. Ezt el lehet rontani, de nem muszáj. A Terminátor-mentalitást nem önmagában, hanem a saját vezetési stílusod kiegészítéseként érdemes használni. Ha alapvetően emberközpontú, együttműködő vezető vagy, akkor ez a szemlélet segít abban, hogy ne csússz át döntésképtelenségbe. Ha inkább kemény, direkt vezető vagy, akkor emlékeztet arra, hogy a cél a cég fejlesztése, nem az emberek letaposása. Az alábbi táblázat segít átgondolni, hogyan kapcsolódik mindez a klasszikus vezetési stílusokhoz:

Mit jelent mindez egy magyar KKV-vezetőnek?

Magyarországon a legtöbb mikro- és kisvállalkozás tőkehiányos, erőforráshiányos, és sokszor pesszimista közegben működik. A vállalkozó egyszerre vezető, értékesítő, marketinges, pénzügyes, sokszor még raktáros is. Ilyen körülmények között a „klasszikus” vezetésfejlesztési tanácsok nagy része egyszerűen nem működik: nincs dedikált menedzsmentcsapat, nincs külön stratégiai workshop, nincs arra idő, hogy hónapokon át tökéletesítsd a prezentációkat. Itt jön képbe a Terminátor-mentalitás: ha elfogadod, hogy senki nem fogja helyetted rendbe tenni a cégedet, akkor egy ponton ki kell mondanod, hogy vezetőként a te dolgod dönteni, priorizálni és végigvinni azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozásodat életben tartják. Ez nem mindig kényelmes, sokszor konfliktusos, néha fájdalmas, de hosszú távon kifizetődőbb, mint sodródni.

Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemet pont ezért írtam: hogy a magyar mikro- és kisvállalkozók ne a többmilliárdos külföldi cégek taktikáit másolják, hanem értsék meg az alapvető pszichológiai és közgazdasági mechanizmusokat, amelyek a hazai, árérzékeny és figyelemhiányos piacon működnek. Aki érti a fogyasztója gondolkodását, az könnyebben hoz kemény üzleti döntést is: tudja, mikor kell árat emelni, mikor nem szabad engedni a minőségből, mikor kell nemet mondani egy rossz vevőre. A Terminátor-mentalitás tehát nem arról szól, hogy géppé válj, hanem arról, hogy tisztában legyél: vezetőként te vagy az, aki összetartja a rendszert. Ha kell, marketing-tanácsadóval, ha kell, coach-csal, ha kell, pénzügyessel – de a felelősséget nem tudod kiszervezni.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom, mit jelent a Terminátor-mentalitás a cégvezetésben, akkor azt mondanám: vállald a felelősséget a döntéseidért, és menj végig rajtuk akkor is, amikor kényelmetlen. Nem az a cél, hogy rideg légy, hanem az, hogy ne ess szét. A mai, túlterhelt, változó piacon az fog fennmaradni, aki egyszerre képes tanulni és konzekvensen cselekedni. Ha holnaptól gyakorlati szinten is szeretnéd beépíteni ezt a szemléletet, javaslom, hogy a következőket tedd meg:

• Írj le egyetlen, számszerű, 12 hónapos célt a vállalkozásod számára (bevétel, profit, vevőszám vagy ügyfélélettartam tekintetében).
• Válaszd ki azt a három projektet, amelyek a legnagyobb hatással lesznek erre a célra, és minden más ötletet tedd egy „később” listára.
• Dönts el 48 órán belül egy olyan kérdést, amit legalább 60 napja halogatsz – és vállald fel a döntés következményét.
• Vezess be havi egy őszinte, adat-alapú visszatekintést, ahol nem magyarázkodtok, hanem tanultok a hibákból.
• Fogadd el, hogy a piac, a technológia és az emberek változnak – de a felelősség a cégedért nem szűnik meg. Az a tiéd.

Vezetőként nem az a feladatod, hogy mindenki szeressen, hanem az, hogy a vállalkozásod hosszú távon működjön. Ha ehhez néha „terminátorosnak” kell lenned a döntéseidben, akkor vállald be. Aki ma csak túlélni akar, az holnap valószínűleg már nem lesz a piacon. Aki viszont hajlandó acélosítani a saját gondolkodását, az nem csak visszatér – hanem erősebben tér vissza, mint valaha.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Nem lesz túl kemény a csapatomnak, ha Terminátor-mentalitással vezetek?

Csak akkor, ha félreérted a lényeget. A Terminátor-mentalítás nem arról szól, hogy emberségtelenül bánj a munkatársaiddal, hanem arról, hogy egyértelmű célt, döntéseket és kereteket adsz. A csapatokat általában nem a szigor zavarja, hanem a kiszámíthatatlanság és a következetlenség. Ha korrekt, átlátható szabályok mentén hozol döntéseket, elmondod, mi miért történik, és te magad is ugyanazokat az elvárásokat tartod be, akkor a határozottságot inkább biztonságként élik meg. A gond ott kezdődik, amikor a vezető hol „kedves”, hol „robban”, hol mindent átenged, hol hirtelen kéziféket húz. A Terminátor-mentalitás pont ezt a hullámzást szünteti meg: nem hangulatból vezetsz, hanem tudatos elvek alapján.

Hogyan vihetem be ezt a szemléletet egy magyar mikrovállalkozás mindennapjaiba?

Egy mikrovállalkozásban sokkal kevesebb a formalitás, ezért a szemléletváltást a legegyszerűbben a saját napirendeden keresztül tudod bevezetni. Kezdd azzal, hogy minden nap elején megfogalmazod: mi az a három dolog, ami valóban közelebb visz a 12 hónapos célodhoz, és addig nem foglalkozol e-mailekkel, apró adminisztrációval, amíg ezekkel nem haladtál. Heti szinten tarts egy rövid, de őszinte visszatekintést: mi működött, mi nem, milyen döntést halogatsz feleslegesen. Ha van egy-két munkatársad, vond be őket is, de te legyél az, aki kimondja a végső irányt. Magyar piacon, tőkehiányos környezetben ez a fajta fókusz különösen fontos, mert egyszerűen nincs pénz és idő kísérletezgetni végtelen számú irányban.

Mi a különbség a Terminátor-mentalitás és a toxikus vezetés között?

A különbség az, hogy ki a fókuszban: az ego vagy a cég hosszú távú működése. A toxikus vezetés arról szól, hogy a vezető saját magát védi, nem viseli el a kritikát, és a hatalmát arra használja, hogy elnyomja a környezetét. A Terminátor-mentalítás ezzel szemben arról szól, hogy a vállalkozás érdekeit helyezed előtérbe: néha kemény döntéseket hozol, de ezeknek objektív oka van (profitabilitás, fenntarthatóság, piaci realitás), és ezt kommunikálod is. Nem szégyen konzultálni, visszajelzést kérni, vagy szakértőt bevonni – sőt, kifejezetten ajánlott. A határozottság akkor válik toxikussá, ha megszűnik mellette a párbeszéd, az önreflexió és a felelősségvállalás.

Marketing-tanácsadóként hogyan tudsz segíteni abban, hogy ilyen vezetővé váljak?

Marketing-tanácsadóként nem csak kampányt, hanem gondolkodásmódot is fejlesztünk. Egy jó tanácsadás nem arról szól, hogy „megmondom, mit kell csinálnod”, hanem arról, hogy közösen átnézzük a vállalkozásod erősségeit, gyengeségeit, piaci lehetőségeit, és ezek alapján döntünk a következő lépésekről. A Terminátor-mentalitás szempontjából a legfontosabb, amit ilyenkor tanulsz, az a döntéskényszer kezelése: rá fogsz látni, mi az, ami valóban számít, és mi az, ami csak zaj. Emellett külső szemmel sokkal könnyebb kimondani azt is, ha egy régi beidegződés, rossz árstratégia vagy elavult kommunikáció akadályozza a cégedet. Ha nyitott vagy az őszinte visszajelzésre, a tanácsadás nem csak marketingben, hanem vezetői működésben is előre fog vinni.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha szeretnéd jobban megérteni, hogyan lehet egyszerre együtt érző és mégis hideg fejjel döntéseket hozó tanácsadói, illetve vezetői szerepben működni, ajánlom az alábbi videót, ahol kifejezetten erről beszélek:

Források

• Elena Lytkina Botelho et al.: What Sets Successful CEOs Apart – Harvard Business Review
• Aghina et al.: The Five Trademarks of Agile Organizations – McKinsey & Company
• Jeroen De Flander: Strategy Execution – Articles and Resources

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.