Az üzleti tervet sokan úgy képzelik el, mint egy „banknak szánt” dokumentumot: egyszer megírjuk, szépen betűzzük, elküldjük, aztán soha többé nem nyúlunk hozzá. Ezzel a megközelítéssel két gond van. Az első, hogy a bank vagy a befektető valójában nem egy irodalmi művet vár tőled, hanem egy átgondolt, ellenőrizhető döntési logikát. A második, hogy ha az üzleti terv kizárólag külső szereplőknek készül, akkor a vállalkozó saját magát fosztja meg attól az eszköztől, ami a leginkább hiányzik a magyar mikró- és kisvállalkozói mezőnyben: a tudatos tervezésből levezetett napi működtetésből. A legtöbb vállalkozás nem egyetlen nagy rossz döntésbe hal bele, hanem abba, hogy hónapokon át sok apró, következetlen, „majd lesz valahogy” jellegű döntés rakódik egymásra. Az egyszerű üzleti terv sablon azért értékes, mert levágja a sallangot, és arra kényszerít, hogy néhány alapvető kérdésre tisztán válaszolj: mit adsz el, kinek, miért tőled, milyen áron, milyen folyamatokkal, mennyi pénzből, és mik a legvalószínűbb buktatók. Nem azért, hogy minden jövőbeli eseményt megjósolj, hanem azért, hogy a döntéseidben legyen egy belső következetesség. Ha ezt elérted, az üzleti terv már nem egy „papír”, hanem egy vezetői eszköz: a te gondolkodásod kikristályosított változata. És ebből a nézőpontból mindegy, hogy frissen indulsz, vagy már évek óta működsz: egy egyszerű, de fegyelmezetten frissített üzleti terv a működésedet fogja stabilizálni, nem a prezentációd külsejét.
Miért írj üzleti tervet akkor is, ha nem kérik
A leggyakoribb ellenállás, amit a vállalkozóktól hallok, az idő. „Nincs időm üzleti tervet írni, mennem kell dolgozni.” Ez érthető, csak közben félreértésen alapul: az üzleti terv nem a munkád ellenfele, hanem a munkád rendbetétele. Ha nincs leírva, hogy hogyan termelsz pénzt, miből, milyen költségekkel, milyen ütemezéssel, akkor a napi döntéseid ösztönből mennek, és az ösztön üzletben drága. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozók egy része azért kerüli a tervezést, mert fél attól, hogy a számok „lelomboznak”. Pedig a számok nem ellenségek, csak visszajelzések. Ha a matek azt mutatja, hogy a mostani árazással vagy kapacitással nem fog kijönni a hónap, az nem a világ vége, hanem a realitás, amiből végre döntést lehet hozni: árat emelni, költséget vágni, csomagot átalakítani, másik célcsoport felé nyitni, vagy egyszerűen nemet mondani a rossz ügyfélre. A másik ok, amiért üzleti tervet érdemes írni akkor is, ha senki nem kéri: a vállalkozásod ritkán egyedül létezik. Könyvelő, beszállító, alvállalkozó, családtag, alkalmazott, partner – mind beleszól a működésedbe, és ha nincs egy tiszta „mi így működünk” leírás, akkor a kommunikáció és az elvárások szétesnek. Egy egyszerű üzleti terv segít abban is, hogy ne a fejedben legyen minden. Ha egyszer delegálni akarsz, ha egyszer el akarsz menni két hét szabadságra, vagy ha egyszer skálázni akarsz, akkor az első akadály rendszerint nem a piac, hanem a te fejedben lévő, dokumentálatlan működés. A jó hír az, hogy ehhez nem kell 60 oldal. Elég egy rövid, logikus szerkezet, amit rendszeresen frissítesz, és aminek a számok része nem „szép”, hanem őszinte.
Az egyszerű üzleti terv felépítése és gondolkodásmódja
Az egyszerű üzleti terv sablon lényege, hogy a vállalkozást olyan rendszerként kezeli, ahol néhány elem egymástól függ: a piac (kinek adsz el), az ajánlat (mit adsz el), az értékesítés (hogyan adsz el), a működés (hogyan teljesítesz), és a pénz (mi marad belőle). Ha bármelyik elem homályos, a többi is bizonytalanná válik. Ezért a sablon nem „szép szövegírásra” épít, hanem döntési pontokra. Én azt javaslom, úgy tekints rá, mint egy rövid vezetői anyagra, aminek két szintje van: (1) egy 1–3 oldalas vezetői összefoglaló, amit bármikor elő tudsz venni, ha irányváltás, árazás, új termék vagy új csatorna kerül szóba; (2) egy részletesebb háttéranyag (mellékletek), ahol ott vannak a számítások, kutatási jegyzetek, ajánlatstruktúrák, folyamatleírások. Az egyszerű sablonban a legnagyobb fegyelem ott jön be, hogy minden állítás mellé oda kell tenned a feltételezést. Például: „havi 80 lead” – oké, de miből? „Facebook hirdetésből” – oké, de mennyi költésből és milyen konverzióval? „Átlagos kosár 60 000 Ft” – oké, de eddigi számlákból jön, vagy csak remény? Ez a fajta gondolkodás nem azért fontos, mert mindig igaz lesz, hanem mert gyorsan kiderül, hol a legnagyobb bizonytalanság. És ahol a bizonytalanság nagy, ott nem stratégiát kell írni, hanem tesztet kell csinálni. A sablon tehát nem a „nagyon okos” vállalkozóknak való, hanem a fegyelmezett vállalkozóknak. Azoknak, akik hajlandók kimondani: „ezt még nem tudom, ezért a következő héten megmérem”. Ha így használod, az üzleti terv nem egy egyszeri feladat, hanem a döntéseid minőségének javító rendszere.
Borító és vezetői összefoglaló
A borító és a vezetői összefoglaló sokak szemében formaság, valójában ez az a rész, ahol a gondolkodásod minősége elsőként kiderül. A borító legyen egyszerű: vállalkozás neve, jogi forma, elérhetőség, dátum, verziószám. A verziószám nem dísz, hanem vezetői kontroll: ha nincs verzió, akkor nincs frissítéskultúra. A vezetői összefoglaló pedig legyen rövid, de éles. Ha egy banki ügyintéző vagy egy befektető csak ezt olvassa el, akkor értse meg: mi a probléma, amit megoldasz, mi a megoldásod, kinek adod el, és miből lesz profit. Ne reklámszöveg legyen, hanem döntést támogató anyag. A legjobb szerkezet ehhez: (1) egy mondat a piacról és a vevő problémájáról; (2) egy mondat az ajánlatodról; (3) egy mondat arról, miért te vagy a jó választás (nem „mi vagyunk a legjobbak”, hanem konkrét előny: gyorsaság, szakértelem, technológia, kapcsolatrendszer, elhelyezkedés, referenciák); (4) az üzleti modell számai: átlagos bevétel ügyfelenként, bruttó árrés logikája, havi fix költségek nagyságrendje, és az, hogy hány ügylet kell a nullszaldóhoz. Ezt sokan kihagyják, mert félnek attól, hogy „túl technikai”. Én pont fordítva látom: aki a nullszaldót nem meri leírni, az vagy nem tudja, vagy nem akar szembenézni vele. Tegyük fel, hogy szolgáltató vagy: ha a havi fix költséged 900 000 Ft, és egy ügyfélen átlagban 150 000 Ft bruttó fedezetet termelsz, akkor a nullszaldóhoz 6 ügyfél kell, és minden további ügyfél már profitot hoz – ez a logika legyen benne. Nem kell tökéletesnek lennie, csak legyen őszinte. A vezetői összefoglaló végére érdemes egy mondatban odaírni: mire kéred a másik fél döntését (ha finanszírozás: mennyit, mire, milyen ütemezéssel; ha partner: milyen szerepben; ha belső használat: mi a következő negyedév fő célja).
Piac, célcsoport, verseny
Az üzleti terv egyik leggyengébb pontja a „piac” fejezet szokott lenni, mert sokan összekeverik a vágyat az adattal. A piacleírásban az a feladatod, hogy határokat húzz: pontosan kinek adsz el, és kinek nem. Egy egyszerű sablonban ezt érdemes három rétegben megfogalmazni. Első réteg: szegmens (például „magyar mikro- és kisvállalkozások”, „budapesti prémium szolgáltatást kereső magánszemélyek”, „B2B gyártó cégek beszerzési vezetői”). Második réteg: a probléma, amiért fizetnek (nem a terméked leírása, hanem a fájdalom vagy vágy, ami cselekvést indít). Harmadik réteg: a döntési helyzet (mikor vásárolnak, mi a kiváltó ok, ki dönt, milyen kockázatot éreznek). Ezt a részt nem lehet csak „okos szavakkal” megírni; itt valódi megfigyelés kell: ügyfélinterjú, korábbi ajánlatkérések, versenytársak kommunikációja, és a saját számláidból visszafejtett minta. A verseny elemzésénél sem a cél az, hogy felsorold, „mennyien vannak”. A cél az, hogy megértsd: miért választanak mást, és miben lehetsz nyerő. Jó módszer az, ha három versenytársat kiválasztasz, és mindegyiknél ugyanazt a négy dolgot nézed: (1) ajánlatstruktúra és árlogika; (2) csatornák (hol szerez vevőt); (3) bizalmi elemek (mivel támasztja alá az ígéreteit: referenciák, garancia, szakmai hitelesség); (4) a kommunikáció hangneme (mennyire egyszerű, mennyire szakmai, mennyire agresszív). Ez alapján már meg tudod fogalmazni a saját pozíciódat: nem azt, hogy „jobb vagyok”, hanem azt, hogy „másként” oldod meg a problémát. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon sok vállalkozó a versenyt „árháborúként” értelmezi, pedig a legtöbb szegmensben nem az ár dönt egyedül, hanem a kockázatérzet. Ha a vevő fél a rossz döntéstől, akkor a stabilitást, a kiszámíthatóságot, a transzparenciát és a jól leírható folyamatot fogja megfizetni. Ezért a piac és verseny fejezet végén mindig legyen egy rövid „mit üzenek a vevőnek” összefoglaló: egy mondatban, emberi nyelven.
Marketing- és értékesítési terv
A marketingterv a legtöbb üzleti tervben két véglet között billeg: vagy tele van divatszavakkal, vagy túl általános. Az egyszerű üzleti terv sablonban a marketing- és értékesítési terv akkor jó, ha számszerűsíthető és kapacitáshoz kötött. Kezdd azzal, hogy tisztázod: milyen típusú értékesítésed van. Egy B2C terméknél más a logika (sok vevő, kisebb kosár), mint egy B2B szolgáltatásnál (kevés vevő, nagyobb kosár, hosszabb döntési ciklus). Ezután írd le a vevő útját 4 állomással: figyelem, bizalom, ajánlat, vásárlás. Minden állomáshoz rendelj egy csatornát és egy mérőszámot. Például: figyelem – tartalom és hirdetés (elérés, kattintás), bizalom – esettanulmány helyett referenciák és folyamatleírás (idő az oldalon, érdeklődő kérdések), ajánlat – konzultáció vagy árajánlat (ajánlatkérés arány), vásárlás – szerződés és számla (zárási arány). Nem kell tucatnyi csatorna. A magyar mikro- és kisvállalkozásoknál gyakori hiba, hogy egyszerre akarják csinálni a Facebookot, az Instagramot, a TikTokot, a hírlevelet, a YouTube-ot, a hideghívást és a rendezvényeket, miközben nincs rá erőforrás. Az egyszerű tervben inkább legyen két csatorna, de azok legyenek fegyelmezetten kivitelezve. A pricing résznél írj le egy mondatot arról, hogy mi alapján árazol: költség, érték, verseny, vagy ezek kombinációja. Aztán írd le a csomagokat úgy, hogy a vevő döntése egyszerű legyen: legyen belépő, standard, prémium opció, és mindegyiknél tiszta legyen, mi a különbség. Az értékesítési folyamatnál pedig ne szégyelld leírni a „rutin” lépéseket: hány percen belül válaszolsz, milyen kérdéseket teszel fel, hogyan kezelsz kifogást, mikor küldesz szerződést, és milyen utánkövetés van. Ezek a részletek adják a kiszámíthatóságot, amit a vevő megérez. Ha ehhez a részhez szeretnél mélyebb pszichológiai szemléletet, akkor az Online Marketing és Pszichológia gondolatvilága ide illeszkedik a legszebben: a marketing nem eszközlista, hanem emberismeret, és a jó értékesítés a vevő belső logikájának megértésével kezdődik.
Működés, csapat, erőforrások
A vállalkozás nem attól működik, hogy van marketinged, hanem attól, hogy amit eladsz, azt stabilan le is tudod szállítani. A működési rész az egyszerű üzleti tervben ezért nem „szervezeti ábra” verseny, hanem kapacitás- és folyamatgondolkodás. Először írd le, mi a vállalkozásod fő folyamata: érdeklődőből ügyfél, ügyfélből teljesítés, teljesítésből számla, számlából pénz. Ezután bontsd le, melyik lépésnél mi a szűk keresztmetszet. Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy a tulajdonos egyszerre értékesít, teljesít, adminisztrál, és még a könyvelőnek is ő küldi a számlákat. Ilyenkor nem „nagy szervezetfejlesztés” kell, hanem két-három egyszerű szabály: (1) melyik feladatot végzed te, amit senki más nem tud ilyen jól (például stratégia, kulcsügyfél); (2) melyik feladatot lehet standardizálni (például ajánlatküldés sablonokkal, onboarding folyamat); (3) melyik feladatot lehet kiszervezni (például admin, grafika, hirdetéskezelés – ha már van rá profit). A csapat résznél írd le őszintén, kik vannak most, és kik kellenek később. Nem kell teleírni „csodacsapatokkal”. A bank és a befektető is tudja, hogy mikro vállalkozásnál a csapat gyakran egy ember. De azt is látni akarják, hogy az egyszemélyes működés hol törik meg, és hogyan fogod megoldani. Az erőforrásoknál (technika, eszközök, helyszín) legyen egy egyszerű lista, és a kritikus függőségek: például „ha a beszállító csúszik, mi a B-terv”, vagy „ha a fő alvállalkozó kiesik, van-e alternatíva”. A jogi és szabályozási részt érdemes óvatosan kezelni: nem jogi tanácsadásra való az üzleti terv, hanem arra, hogy lásd, hol van kockázat (engedély, adatkezelés, fogyasztóvédelem, szerződéses feltételek). Dajka Gábor tapasztalata szerint sok vállalkozó ott hibázik, hogy a működési részt „magától értetődőnek” tekinti, miközben a profit gyakran nem a marketingben, hanem a folyamatokban keletkezik: ha gyorsabb a teljesítés, kevesebb a hiba, kevesebb az ügyfélpanasz, akkor ugyanabból a forgalomból több marad.
Pénzügyi terv és mérőszámok
Ha az üzleti tervnek van része, amitől a legtöbben tartanak, az a pénzügyi terv. Pedig itt nem az a kérdés, hogy „szép számokat” tudsz-e írni, hanem az, hogy értesz-e a vállalkozásod logikájához. Az egyszerű sablonban a pénzügyi tervet három táblázat köré érdemes felépíteni: (1) árbevétel feltételezések (mennyi ügyfél, milyen áron, milyen gyakorisággal); (2) költségek (fix és változó); (3) havi cash-flow (mikor jön be a pénz, mikor megy ki). A profit és a cash-flow nem ugyanaz: lehet nyereséges a céged papíron, és mégis lehet hónap végén üres a számla, ha a kifizetések előbb esedékesek, mint a bevételek. Ezért a cash-flow a fontosabb, főleg a magyar KKV-k világában, ahol a fizetési fegyelem sok iparágban ingadozó. A fedezeti pont (nullszaldó) kiszámítása az egyik legegyszerűbb, mégis a leghasznosabb vezetői szám: havi fix költség / átlagos fedezet egy értékesítésen. Tegyük fel, hogy havi fix költséged 1 200 000 Ft, és egy ügyfél átlagosan 200 000 Ft fedezetet termel (nem árbevételt, hanem azt a részt, ami a változó költségek után marad). Ilyenkor 6 ügyfél a nullszaldó, a 7. már profitot hoz. Ebből következik a következő vezetői kérdés: reális-e a havi 7 ügyfél a csatornáid és kapacitásod alapján? Ha nem, akkor nem „több motiváció” kell, hanem üzleti modell módosítás: áremelés, csomagolás, új termék, vagy hatékonyabb működés. A mérőszámoknál ne legyen túl sok KPI. Válassz 6–8 mutatót, amik lefedik a teljes folyamatot: leadek száma, ajánlatkérések aránya, zárási arány, átlagos kosár, bruttó fedezet, kintlévőség napokban, és a rendelkezésre álló pénzügyi tartalék hónapokban. Ha banki finanszírozásban gondolkodsz, külön írd le, mire költenéd a pénzt, és milyen bevételnövekedést vagy költségcsökkenést vársz tőle. A bank nem álmot finanszíroz, hanem visszafizethető konstrukciót. Az egyszerű pénzügyi terv akkor jó, ha az állításaid összhangban vannak, és ha van benne „mi történik, ha” forgatókönyv is: mi van, ha 20%-kal kevesebb a bevétel, vagy 10%-kal drágábbak a költségek. Ez nem pesszimizmus, hanem üzleti érettség.
Kockázatok, SWOT és kontroll
A kockázatelemzés sok üzleti tervben üres formalitás, pedig a vállalkozó szempontjából ez az a rész, ami megóv a saját naivitásodtól. A jó kockázati fejezet nem arról szól, hogy felsorolsz tíz félelmet, hanem arról, hogy megmutatod: érted, hol tud elromlani a rendszer, és van rá válaszod. Az egyszerű sablonban a SWOT-ot (erősség, gyengeség, lehetőség, veszély) csak akkor érdemes használni, ha utána akciót rendelsz hozzá. Például: gyengeség – „túl sok feladat a tulajdonoson”; akció – „ajánlatkérés és szerződésküldés standardizálása, asszisztencia heti 10 órában”. Veszély – „árérzékeny piac”; akció – „csomagolás átalakítása, értékalapú kommunikáció, garanciák tisztázása”. Lehetőség – „iparági szabályozás változása miatt nő a kereslet”; akció – „kapacitásbővítés, célzott kommunikáció”. Érdemes a kockázatokat három dobozba rendezni: piaci (kereslet, verseny, ár), működési (csapat, beszállító, minőség), pénzügyi (cash-flow, kintlévőség, kamatkörnyezet). Mindegyikhez írj egy megelőző lépést és egy vészforgatókönyvet. A kontroll rész nem „nagyvállalati bürokrácia”, hanem a saját működésed védelme. Itt jönnek be a menedzsmentkontrollok: hogyan követed a pénzt (heti pénzügyi áttekintés), hogyan követed a teljesítést (határidők, minőségi pontok), hogyan követed az értékesítést (pipeline). Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb kisvállalkozás ott csúszik el, hogy csak akkor néz rá a számokra, amikor már baj van. A kontrollok célja az, hogy előbb vedd észre a problémát, mint ahogy a bankszámlád jelzi. Ha az üzleti tervedben ezt a részt komolyan veszed, akkor a vállalkozásod nem „szerencsefüggő” lesz, hanem irányítható. Nem lesz minden kockázat elkerülhető, de a reakcióid gyorsabbak és higgadtabbak lesznek, és ez piaci előny.
30 napos akcióterv az üzleti terv megírásához
Az üzleti terv megírása akkor lesz reális, ha nem „egyszer majd” projektként kezeled, hanem 30 napos vezetői feladatként, heti ütemezéssel. A cél nem az, hogy tökéletes dokumentumod legyen, hanem az, hogy a döntéseid alapjai összeálljanak, és legyen egy frissíthető verziód. Ha nagyon leterhelt vagy, akkor is ki lehet hozni, ha heti 2–3 alkalommal 60–90 percet rászánsz, és közben nem engeded, hogy a részletek elvigyenek. Kezdd a vázlattal, és csak utána töltsd fel tartalommal. A legnagyobb csapda az, amikor valaki az első napon „piackutatásba” menekül, és két hét múlva sincs semmije leírva. Írd le először a saját logikádat, és utána ellenőrizd adatokkal. A 30 napos tervben az is benne van, hogy a vállalkozói működésedből adatot gyűjts: megnézed a számláidat, a költségeidet, a leadforrásaidat, és ezekből építkezel. A végén ne egy PDF-et ünnepelj, hanem azt, hogy lett egy vezetői anyagod, amihez vissza tudsz nyúlni, amikor árat emelsz, csomagot alakítasz, vagy új csatornát nyitsz.
- 1. hét: Vázlat és vezetői összefoglaló (mit adsz el, kinek, miért, milyen áron), nullszaldó első becslése.
- 2. hét: Piac és verseny (3 szegmens leírása, 3 versenytárs elemzése, pozicionálás egy mondatban).
- 3. hét: Marketing és értékesítés (csatornák, vevőút, ajánlatstruktúra, utánkövetés, 6–8 mérőszám).
- 4. hét: Működés és pénzügy (folyamatok, kapacitás, költségek, havi cash-flow, 3 forgatókönyv: alap/óvatos/optimista).
- +1 nap: Kockázatok, SWOT és akciók (minden ponthoz teendő és felelős), verziószám és frissítési ütem (havonta 30 perc).
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Én nagyon egyszerűen látom: az üzleti terv nem azért kell, hogy okosnak tűnj, hanem azért, hogy ne hazudj magadnak. A vállalkozó legnagyobb kockázata nem a piac, nem a konkurencia, nem a „magyar mentalitás”. A vállalkozó legnagyobb kockázata a saját fegyelmezetlensége: amikor nem mond ki dolgokat, mert kényelmetlenek. Amikor nem ír le számokat, mert fél, hogy kijön belőle: árat kell emelni, vagy irányt kell váltani, vagy le kell mondani egy rossz ügyfélről. A magyar mikro- és kisvállalkozói valóságban sokszor a túléléshez sem az kell, hogy újabb marketingtrükköt találj, hanem az, hogy vállald a vezetői szerepet: leírod, hogy miből élsz, és mi a következő lépésed. Az egyszerű üzleti terv sablon ebből a szempontból egy önfegyelmező keret. Nem engedi, hogy elbújj a részletek mögé, és nem engedi, hogy „majd egyszer” legyen pénzügyi terv. Ha őszinte vagy benne, akkor a terv néha kényelmetlen lesz. És pont ezért hasznos. Mert a kényelmetlen igazságokból lesznek a jó döntések. A vállalkozói szabadság nem azt jelenti, hogy mindent ösztönből csinálsz. A vállalkozói szabadság azt jelenti, hogy te döntesz, de a döntésed következményeit is te viseled. Aki ezt komolyan veszi, annak az üzleti terv nem adminisztráció, hanem a saját jövőjéért vállalt felelősség egyik legegyszerűbb formája.
„A tervezés nem a bizonytalanság megszüntetése. A tervezés annak a vállalása, hogy a bizonytalanságban is képes vagyok tiszta döntéseket hozni.” – Dajka Gábor
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Elég egy egyszerű üzleti terv, ha banki finanszírozásban gondolkodom?
Röviden: igen, ha jól van felépítve, és az alaplogikád tiszta, de készülj fel arra, hogy a bank a részleteket kérni fogja. Az egyszerű üzleti terv sablon a banki tárgyalás szempontjából azért jó, mert rendszerezi a gondolkodásod, és előre megmutatja, melyik pontokon jönnek majd a kérdések: bevételi feltételezések, fedezet, cash-flow, kockázatkezelés, valamint a finanszírozás célja és megtérülése. A bank nem azért „szigorú”, mert rosszindulatú, hanem mert a kockázatát minimalizálja. Ha egy egyszerű tervben is tisztán le tudod írni, hogy mire kéred a pénzt, hogyan épül be a működésedbe, és miből fizeted vissza, akkor az első körben nagy előnyben vagy. Ahol a legtöbben elbuknak, az a túl optimista bevételi várakozás és a cash-flow figyelmen kívül hagyása. Én azt javaslom, banknál mindig mutass be óvatos forgatókönyvet is, és azt, hogyan reagálsz, ha a bevétel késik. Ez a fajta érettség sokszor többet ér, mint a szép grafikon.
Mennyire kell részletes piackutatást csinálnom egy mikro vállalkozásnál?
Nem a terjedelem számít, hanem az, hogy a döntési kérdéseidet megválaszolja. Mikro vállalkozásnál a piackutatás gyakran hatékonyabb, ha „kicsi, de pontos”: 10–15 rövid ügyfélinterjú, néhány tucat valós keresési kifejezés átnézése, három versenytárs ajánlatának és kommunikációjának elemzése, valamint a saját korábbi érdeklődőid és vásárlóid mintázatainak összegyűjtése. A tipikus hiba az, amikor valaki „általános piaci trendeket” ír, de nem tudja megmondani, hogy a saját vevője miért vásárol. A jó piackutatásnak az üzleti tervben az a szerepe, hogy csökkentse a bizonytalanságot a legdrágább döntések körül: milyen terméket fejlessz, milyen áron, milyen csatornán, milyen ígérettel. Ha ezt a négy kérdést jobban látod, a piackutatás már megtérült, függetlenül attól, hogy hány oldalt írtál róla.
Mi a magyar piac sajátossága az üzleti tervezésben?
A magyar mikro- és kisvállalkozói környezetben két sajátosságot látok rendszeresen. Az egyik a likviditás-érzékenység: sok cég nagyon kis pénzügyi tartalékkal működik, ezért a cash-flow hibák gyorsan fájnak. Emiatt az üzleti tervben a pénzmozgások ütemezése gyakran fontosabb, mint a „papíron” kimutatott profit. A másik sajátosság a bizalom szerepe: bizonyos szektorokban a személyes ajánlás, a referencia és a kiszámítható működés erősebben hat, mint a harsány kommunikáció. Ez a marketingtervedet és az értékesítési folyamatodat is befolyásolja: a jó ígéret mellé bizalmi elemeket kell tenni, és a folyamatot transzparensen kell leírni. A magyar piacon sok vállalkozó túl gyorsan akar „nagyot ugrani”, miközben a stabil növekedés sokszor abból jön, hogy a működési alapokat rendbe teszed, a csomagolást tisztázod, és a kintlévőséget fegyelmezetten kezeled. Ha az üzleti terved erre épül, akkor nemcsak a finanszírozás esélye lesz jobb, hanem a napi döntéseid is nyugodtabbak lesznek.
