9 vörös zászló ügynökség választásnál

Amikor egy cégvezető marketing ügynökséget keres, az első körben szinte mindig ugyanaz a forgatókönyv játszódik le: kérsz ajánlatot, kapsz egy prezentációt, tele „szép” esettanulmányokkal, díjakkal, kreatív videókkal, screenshotokkal a legjobb kampányokról. Ez a felszín. A probléma az, hogy a felszín alapján hozott ügynökségválasztás nagyon gyakran rossz döntésnek bizonyul, csak ez nem az első hónapban derül ki, hanem 6–18 hónappal később, amikor már elment egy csomó pénz, elfáradt a csapatod, és senki sem tudja pontosan megmondani, hogy miért nem lett ebből stabil profit. Egy marketing ügynökség kiválasztása nem PR-döntés, hanem működési döntés: arról döntesz, hogy a tanulási sebesség, a kísérletezés minősége, a mérés szigora és a marketingmemóriád kinek a kezébe kerül. Ha ezt a döntést pusztán „jófejségre”, szimpátiára vagy csillogó case videókra alapozod, akkor gyakorlatilag lemondasz a kontrollról. Én úgy látom, hogy a magyar KKV-k túlnyomó többsége nem azért csalódik ügynökségekben, mert azok feltétlenül kontárok lennének, hanem mert a szövetség alapfeltételei nincsenek kimondva: kié a fiók, kié az adat, mi számít eredménynek, hogyan állunk meg, ha valami nem működik, és mi történik akkor, ha egyszer útjaink elválnak. Ebben a cikkben azt a kilenc vörös zászlót veszem végig, amelyeknél tapasztalatom szerint az ügyfél később biztosan fizet – csak nem oda, ahová szeretne. A célom nem az, hogy megtanulj „szimpatikus ügynökséget” választani, hanem az, hogy működési protokollra szerződj, ne ígéretekre.

Miért nehéz jó marketing ügynökséget választani?

A marketing az egyetlen olyan terület a cégedben, ahol a rövid távú és a hosszú távú hatások állandóan ütköznek egymással, miközben a mérés soha nem lesz teljesen tiszta. Egy online marketing ügynökség bármikor tud neked hozni „szép” platformszámokat: magas kattintási arány, olcsó kattintás, jó látható ROAS, rengeteg megjelenés. Ezek azonban csak akkor érnek bármit is, ha a P&L-ben megjelennek nyereségként, és ha érted, hogy milyen csatorna hoz valódi ügyfélértéket, elfogadható megtérülési idővel. A platformok saját attribúciós modellje csak egy részvalóságot mutat: torzít a szezonalitás, az árakció, a készlethiány, a kapacitás, és sokszor pont az marad ki, ami igazán számít, például az ügyfél életútja, az LTV vagy a margin. Közben egy tárgyalóasztalnál három nyelv keveredik: a pénzügy vezető a cash-flowról és a paybackről beszél, a marketing funnelről, LTV-ről és kohorszokról, az ügynökség pedig kreatív variánsokról, mediabuy-ról és automatizmusokról. Ha ezeket nem fordítod le egymás nyelvére egyértelmű KPI-definíciókkal, döntési szabályokkal, sprintciklusokkal és stop pontokkal, akkor az együttműködésben minden fél jót akar, de a rendszered mégis szivárogni fog. Nem az a kérdés, hogy tud-e az ügynökség kampányt indítani, hanem az, hogy a céged döntéshozatali folyamatai össze vannak-e hangolva az ő működési sebességükkel. Amikor ügynökséget választasz, valójában arról döntesz, hogy a vállalatod tanulási görbéjét és marketingmemóriáját kinek a rendszere szerint építed. Ezért veszem komolyan a vörös zászlókat: nem „parák”, hanem nagyon is konkrét pénzügyi kockázatok.

1. vörös zászló: a hirdetési fiókok és az adatok nem a te tulajdonod

Ha a hirdetési fiókok (Google Ads, Meta, TikTok, LinkedIn stb.), az analitikai eszközök és a Tag Manager admin jogai nem nálad vannak, hanem az ügynökségnél, akkor valójában bérled a saját marketingedet. Amíg tart az együttműködés, ez kényelmesnek tűnhet: „majd ők intézik”, „úgyis értenek hozzá”. A váltás pillanatában viszont kiderül, mennyibe kerül ez a kényelem. Tipikus forgatókönyv: az ügynökség céges fiók alatt futtat mindent, a kampányok, célközönségek, konverziós események, remarketing listák, egyéni közönségek mind ott élnek. Amikor szakítasz, kapod az ígéretet, hogy „majd átmásoljuk”, de az idősorok, a tanulási fázisok, a finoman hangolt közönségek és a számlatörténet jelentős része egyszerűen elveszik. Ennek az ára minimum 3–6 hónap tanulási idő, újrakalibrálás, feleslegesen elköltött hirdetési pénz, és olyan döntések, amelyeket megint félhomályban kell meghoznod. Az egész helyzet könnyen elkerülhető lenne, ha már az elején kimondod: minden fiók legyen a megrendelő tulajdonában, saját céges e-mail alatt, az ügynökség csak hozzáférést kap. Érdemes admin jogosultságot több belső munkatársnak is adni, hogy személycserénél se szakadjon meg a kontroll. A szerződésben külön pontként rögzítsd az export és átadás rendjét: milyen formátumban, milyen határidővel, milyen idősávra visszamenőleg kapsz adatot, ha megszűnik a szerződés. Ez nem bizalmatlanság, hanem józan vagyonvédelem, hiszen az adathalmaz, amit felépítetek, a céged egyik legértékesebb vagyoneleme.

2. vörös zászló: a riport szép, de nincs összekötve a pénzüggyel

Nagyon sok ügynökségi riport jól néz ki, csak nem segít dönteni. Kapsz egy PDF-et vagy dashboardot, tele grafikonnal: megjelenések, kattintások, CTR, CPC, ROAS, „engagement”, videómegtekintés, követőszám-növekedés. Ezek önmagukban maximum arra jók, hogy senki se merjen kérdezni semmit, mert úgy tűnik, „minden mozog”. A menedzsmentet viszont nem az érdekli, hogy mennyi volt a kattintás, hanem az, hogy csatornánként mennyi profitot termeltek a kampányok, milyen gyorsan térült meg az új ügyfelek megszerzésének költsége, és milyen életútjuk lett a megszerzett vevőknek. Ha nincs csatorna szintű profit, nincs marginra igazított payback-idő, nincs LTV/CAC mutató, akkor valójában a marketinget a platform saját narratívája fogja vezetni. A jó ügynökség nem ellenkezik, ha azt kéred: a riportban legyen egyértelműen látható, hogy az adott hónapban mennyi hirdetési költés, mennyi ügynökségi díj, és mennyi bruttó, valamint várt nettó profit kapcsolódik a kampányokhoz. Kell, hogy legyenek előre rögzített döntési küszöbök is: például ha egy csatorna paybackje két egymást követő sprintben 90 nap fölött marad, akkor visszavesszük a költést, és új ajánlatot vagy célcsoportot tesztelünk. Itt tud sokat segíteni az, ha a marketinges és a pénzügy ugyanazon táblázatból dolgozik, nem külön univerzumokból. Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben részletesen írok arról, hogy pszichológiai szempontból miért szeretnek a vállalkozók „szép számokba” kapaszkodni, ahelyett hogy a kellemetlen, de őszinte profitmutatókkal szembesülnének. Ezt a hibát ne kövesd el: követeld meg, hogy a riport döntési eszköz legyen, ne dekoráció.

3. vörös zászló: nincs SLA, csak „korlátlan” ígéret és ad-hoc kapkodás

Ha egy ügynökség úgy próbál eladni neked, hogy „bármit kérhetsz, bármikor, korlátlan módosítás, korlátlan ötlet, korlátlan support”, az elsőre csábító, hosszabb távon viszont garantált csalódás. A marketing egy folyamat, nem tűzoltó-szolgálat. Ha nincs írásban rögzített SLA (service level agreement), akkor minden sürgős lesz, de semmi sem lesz igazán fontos. Az SLA nem arról szól, hogy „minél kevesebbet dolgozzanak rajtad”, hanem arról, hogy kiszámítható legyen az együttműködés: mennyi a normál válaszidő e-mailre, mennyi idő alatt kerül ki egy új kreatív, milyen gyakran tartotok stratégiai egyeztetést, milyen gyakran optimalizálják a kampányokat, és mi az eszkaláció rendje, ha valami komoly gond van (például leáll a webáruház vagy elszáll a konverziós arány). A „majd megoldjuk, ha jön valami” mentalitás oda vezet, hogy minden kérés „SOS” kategória lesz, ami hosszú távon tönkreteszi mind a te, mind az ügynökség csapatát. Egy jó SLA világosan szétválasztja az operatív feladatokat (kampányindítás, kreatívcsere, kulcsszó-optimalizálás) és a stratégiai munkát (kampánystruktúra átalakítás, ajánlati szintek, árszintek változtatása, új csatornák tesztelése). Ha valaki már a tárgyalásnál ideges lesz attól, hogy SLA-t szeretnél látni, és elbagatellizálja a témát azzal, hogy „nálunk úgyis minden ügyfél kiemelt”, az nálam azonnali vörös zászló. A valóságban azt jelenti, hogy nincsenek folyamataik, csak napról napra próbálnak túlélni.

4. vörös zászló: pitch-seniorok, delivery-juniorok – amikor kicserélik alattad a csapatot

Az egyik leggyakoribb csalódásforrás az, amikor az első tárgyaláson még senior stratégák ülnek veled szemben, majd az aláírás után hónapokon át gyakorlatilag pályakezdők foglalkoznak a fiókoddal. A prezentációt tartó igazgató ritkán látja a kampányaidat, a junior pedig nem mer kérdezni, fél hibázni, és inkább csak „kapargatja” a rendszert. Nem az a gond, ha egy csapatban vannak juniorok – sőt, kell, hogy legyen utánpótlás –, hanem az, ha nincs rögzítve, hogy mennyi senior időt tesznek bele a te fiókodba. Egy komplexebb webáruház, egy több országra lőtt B2B szolgáltatás vagy egy erős versenyben lévő KKV nem bírja el, hogy a döntéseket tapasztalat nélküli emberek hozzák. Amikor ügynökséget választasz, kérj név szerinti csapatlistát: ki lesz az account menedzser, ki a performance szakértő, ki a kreatív, ki a stratégiai vezető. Rögzítsétek a szerződésben, hogy havonta minimum mennyi senior óra jár a projektednek, és hogy bármilyen csere előtt értesíteniük kell, illetve jóvá kell hagynod. Nyugodtan kérj referenciát az adott emberekre, ne csak a cégre. Ha zavarba jönnek ettől, az azt jelenti, hogy az értékük a brandben van, nem a csapatukban. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legstabilabban működő együttműködések azok, ahol a megrendelő tudja, hogy konkrétan kik ülnek a gép másik oldalán, és minimum negyedévente le is ülnek velük egy őszinte, számonkérő, de építő beszélgetésre.

5. vörös zászló: média mark-up, rebate és deviza-homály

A médiavásárlás körüli homály az egyik legkellemetlenebb konfliktusforrás. Ha az ügynökség úgy számláz, hogy „egyben” látod a médiaköltést és a szolgáltatási díjat, akkor szinte lehetetlen megmondani, hogy a pénzed mekkora része megy valóban hirdetésre, és mekkora része marad náluk díjként vagy rejtett árrésként. Ugyanez igaz a rebate-ekre (visszatérítésekre): ha nagyobb költést visznek valamelyik platformra vagy médiatulajdonoshoz, előfordulhat, hogy jutalékot kapnak, ami önmagában rendben lehet, de ha erről nincs átlátható riport, akkor torzulhat az ösztönző rendszer. Nem biztos, hogy az a csatorna kapja a legtöbb figyelmet, amelyik neked a legprofitábilisabb, hanem az, amelyikből az ügynökség a legtöbbet hozza ki magának. Külön kockázat a deviza: ha euróban vagy dollárban fut a hirdetés, te forintban fizetsz, az ügynökség pedig rugalmasan értelmezi az árfolyamot, akkor hónapról hónapra „csúszhat el” a költséged. Én ezért szeretem, ha a médiaköltés és a szolgáltatási díj teljesen külön soron és külön számlán szerepel, és egyértelmű, hogy a hirdetéseket közvetlenül te fizeted a platformnak, az ügynökség pedig csak a munkadíját számlázza. Ha ennél bonyolultabb, kérj részletes bontást, és ragaszkodj ahhoz, hogy a szerződés kimondja: nincs rejtett mark-up, a rebate-ekről pedig legyen időszakos kimutatás. Ez nem „pénzügyi kukacoskodás”, hanem annak a biztosítása, hogy az ügynökség és te ugyanabba az irányba legyetek motiválva: profitot termelni, nem költést maxolni.

6. vörös zászló: teljesítményalapú díj homályos definíciókkal

„Fizetek, ha hoztok eredményt.” Első hallásra ez igazságosnak tűnik, sok ügynökség pedig készséggel rá is ugrik, mert jól hangzik a tárgyaláson. A valóságban ez az egyik legveszélyesebb konstrukció, ha nincsenek kőkeményen definiálva az alapfogalmak. Mi az, hogy „eredmény”? Bruttó árbevétel? Nettó profit? Lead, ajánlatkérés, szerződés, kifizetett számla? Mi történik a visszáruval, a lemondott rendelésekkel, a veszteséges akciókból jött forgalommal? Mi számít olyan minőségű leadnek, ami után tényleg jár a bónusz? Ha ezeket nem rögzítitek előre, akkor nagyon gyorsan oda juttok, hogy mindenki elégedetlen: te úgy érzed, az ügynökség csak „ráült” a már meglévő forgalmadra, ők pedig úgy érzik, hogy nem fizeted ki őket a valós teljesítményük után. A korrekt teljesítményalapú díjhoz kell egy baseline (mihez viszonyítotok), minőségi küszöb (például leadből mennyi lesz értékes, milyen arányban záródnak üzletté), valamint clawback és cap/floor mechanizmus, hogy extrém helyzetben se csússzon el a rendszer. Én azt szoktam javasolni: performance komponens csak akkor legyen, ha az ügynökség valódi döntési jogot kap az ajánlat, a landing, a kreatív és a mediabüdzsé szintjén. Ha „kötött kézzel” dolgoznak, mert a cégvezető mindent felülbírál, akkor igazságtalan elvárni, hogy ők viseljék a kimenetel kockázatát.

7. vörös zászló: nincs kísérleti terv, stop-szabály és fraud-szűrés

A marketing lényege a kísérletezés – de nem mindegy, hogy ezt szervezetten vagy kaotikusan csináljátok. Ha az ügynökségednél minden teszt úgy indul, hogy „próbáljuk ki, aztán majd meglátjuk”, és amikor két hónap múlva rákérdezel, hogy mi lett az eredmény, csak annyit hallasz, hogy „még adjunk neki egy kis időt”, akkor valójában nincs kísérleti terv, csak halogatás. Egy komolyabb ügynökségnél negyedéves kísérleti program fut: előre rögzített tesztek listája, hipózisokkal, mérőszámokkal, statisztikai küszöbökkel, és kimondott stop-szabállyal, hogy mikor állítanak le egy irányt. E nélkül a marketinged egy fekete lyukká válik: a pénz befelé megy, a tanulság kifelé nem jön. Ide tartozik az is, hogy hogyan kezelik a csaló forgalmat és a botokat. Ha nincs fraud-szűrés, nincs külön riport az érvénytelen kattintásról vagy a gyanús forgalomról, akkor simán lehet, hogy a büdzséd egy része olyan „látogatókra” megy el, akik valójában nem léteznek. A kísérletezés akkor ér valamit, ha tanulási görbét épít: dokumentálják, mi működött, mi nem, és ezek alapján folyamatosan javulnak a kampányok. Ha ezt nem látod, akkor csak drága hobbi az egész.

8. vörös zászló: kreatív forrásfájlok és jogok visszatartása

Sok ügynökség úgy gondolkodik a kreatív anyagokról, mintha azok az ő „szerszámaik” lennének: a végterméket megkapod (videó, bannercsomag, grafika, layout), de a forrásfájlok (pl. PSD, AI, szerkeszthető videóprojekt) nem járnak. Ez rövid távon nekik kényelmes, neked viszont hosszú távon csapdát jelent. Ha ügynökséget váltasz vagy házon belül akarsz finomítani egy jól működő kreatívon, forrásfájl nélkül gyakorlatilag újra kell csinálni mindent, így dupla költséggel számolhatsz. Ugyanez igaz a szövegekre, headline-okra, kampánystruktúrára: ha nincs egy egységes, átadható márka- és kreatív guideline, akkor minden új partner nulláról indul, és a drága tanulás, amiért egyszer már fizettél, újra meg újra megismétlődik. A szerződésben írd le, hogy a kampány során létrejött kreatív anyagok forrásfájljai a megrendelő tulajdonát képezik, az ügynökség pedig felhasználási jogot kap a portfóliójában való bemutatásra, de nem tarthatja vissza az állományokat. Rögzítsétek azt is, hogy a márkastratégia, tone of voice dokumentum, buyer persona leírások, kampányvázlatok szintén átadandó dokumentumok, nem „belső jegyzetek”. Ha ezt valaki túlzónak tartja, jusson eszedbe: a márkád nem Photoshop-fájlok összessége, de ezek a fájlok nagyon is részei annak a vagyonnak, amiért naponta megküzdesz.

9. vörös zászló: nincs kilépési terv és tudásátadás

Minden ügynökségi együttműködés véget ér egyszer, még a legjobbak is. Vagy azért, mert kinövitek egymást, vagy mert új piacra lépsz, vagy mert változik a stratégiád. A kérdés nem az, hogy lesz-e szakítás, hanem az, hogy amikor ez bekövetkezik, akkor mennyi értéket tudsz megmenteni abból, amit közösen felépítettetek. Ha a szerződésben nincs egyértelmű kilépési terv, átadási checklista, „shadow mode” periódus és végső adatementés, akkor számíts rá, hogy a váltás 3–6 hónapos káoszt hoz magával: hiányzó hozzáférések, elfelejtett jelszavak, beazonosíthatatlan kódok a weboldalon, aktív, de senki által nem felügyelt kampányok, és olyan döntések, amelyeket megint csak fél információ alapján kell meghozni. Én azt szoktam javasolni, hogy a kilépési protokoll legyen ugyanúgy leírva, mint a belépési. Legyen egy listád: mely fiókokhoz kell adminjog, milyen exportokat kapsz (kulcsszólisták, kreatívok, kampánystruktúrák, riportok), milyen dokumentáció jár az analitikai beállításokról, és hány hét „árnyék üzemmódot” vállal az ügynökség, amikor az új partnerrel párhuzamosan segítenek az átállásban. Ha valaki ezt fölöslegesnek tartja, érdemes elgondolkodnod, hogy vajon az együttműködésetek a szakmai eredményekre vagy inkább a fogvatartásra épül.

Szerződéses és működési biztosítékok – ellenőrzőlista döntéshozóknak

A vörös zászlók önmagukban még nem indokolják, hogy azonnal felmondj egy kapcsolatot, de jelzik, hogy hol kell szigorítani a működési kereteket. Egy jó ügynökség nem sértődik meg azon, ha a szerződés részletesebb, ha az SLA, a mérési protokoll, a bónuszképlet, a hozzáférési szabályok, a kreatív jogkezelés és a kilépési terv mind le van írva. Sőt, a komoly szereplők örülnek is ennek, mert ők is védeni akarják a saját csapatukat és reputációjukat. Érdemes úgy gondolkodnod a szerződésről, mint egy egyszerű, de következetes operációs kézikönyvről: amikor vita van, nem emlékezet alapján döntötök, hanem visszanyúltok ahhoz, amit közösen leírtatok. Az alábbi táblázat nem jogi tanács, hanem üzleti ellenőrzőlista. Ha ezek a sorok szerepelnek a szerződésben és a napi működésben, a legtöbb kockázat már kezelhető szinten marad. Javaslom, hogy ülj le a pénzügyi vezetőddel és a marketingeseddel, és közösen menjetek végig rajta: hol vagytok zöld, hol vagytok sárga, és hol villog már a piros.

Döntési séma: hogyan készülj fel egy ügynökségtárgyalásra 30 perc alatt?

Ha most tartasz ott, hogy 1–3 ügynökséggel tárgyalsz, és szeretnél rendet tenni a fejedben, érdemes egy egyszerű, de fegyelmezett döntési sémát használni. Először fordíts le mindent pénzügyi nyelvre: határozd meg, hogy a következő 6–12 hónapban milyen LTV/CAC arányt tartasz elfogadhatónak, és mennyi idő alatt kell visszajönnie egy új ügyfél megszerzési költségének. Írd le ezt egy mondatban, például így: „A cél, hogy csatornánként 90 napon belül pozitív legyen a cash-flow, és az ügyfél élettartam értéke legalább háromszorosa legyen a megszerzési költségnek.” Ez lesz az alap, amit minden ügynökségnek értenie kell. Második lépésként készíts egy eszközlistát: melyik fiókok léteznek már, melyek hiányoznak, hol kell rendet tenni a hozzáférésekben. Harmadik lépés: írd fel, hogy mely pontokon szeretnél szerződésbe foglalt szabályokat (SLA, tesztelési program, performance díj, kilépési terv). Negyedik lépés: gyűjts össze 5–7 nagyon konkrét kérdést, amelyet minden ügynökségnek ugyanúgy felteszel. Nem az a cél, hogy „szimpatikusak legyenek”, hanem hogy látható legyen, mennyire érett a működési rendszerük. Ha valaki ezekre a kérdésekre csak általános frázisokkal válaszol, és nem tud konkrét folyamatokat, példákat, dokumentumokat mutatni, akkor sok tapasztalatom szerint nem érdemes rájuk bízni a céged tanulási sebességét.

• Fogalmazd meg számszerűen az elvárt LTV/CAC és payback mutatókat.
• Készíts listát a hirdetési és analitikai fiókokról, hozzáférésekről.
• Döntsd el, milyen SLA-t tartasz elfogadhatónak a válaszidőkre és optimalizációra.
• Írd össze, milyen kreatív és jogi átadási elvárásaid vannak már most.
• Állítsd össze a 7–10 legfontosabb tárgyalási kérdést, és mindenkinek ugyanazt tedd fel.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ehhez a témához különösen ajánlom a „Hogyan válassz marketingest?” című videómat, ahol gyakorlatias szempontokat mutatok meg arra, hogyan szűrd ki a gyenge szereplőket, és milyen kérdésekkel tudod feltérképezni egy szolgáltató valódi tapasztalatát. Ha ügynökséget keresel, ez a gondolkodásmód egy az egyben alkalmazható.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én nem hiszek abban, hogy „csak” jó marketingest vagy „csak” jó ügynökséget kell találni. Abban hiszek, hogy felnőtt, felelősséget vállaló vállalkozók és felelősséget vállaló szakemberek tudnak egymással hosszú távon együtt dolgozni. A vörös zászlók, amiket ebben a cikkben végigvettem, nem arról szólnak, hogy a szakma tele lenne rosszindulatú emberekkel, hanem arról, hogy rengeteg együttműködés indul el naiv módon, kimondatlan szabályokkal, homályos felelősségekkel. Ebből lesznek aztán a fórumposztok, a csalódott kommentek, a „minden ügynökség lehúz” típusú általánosítások. A valóság az, hogy ugyanaz a cég lehet valakinek élete legjobb partnere, és másnak élete legrosszabb döntése, attól függően, hogy mennyire voltak előre kimondva a működési keretek.

Ha vállalkozóként nem vagy hajlandó fegyelmezett rendszerben gondolkodni, akkor mindig kiszolgáltatott leszel annak, hogy mások mit kezdenek a pénzeddel és az időddel. – Dajka Gábor

A javaslatom egyszerű: nézd végig a saját ügynökségi együttműködésedet a fenti kilenc pont mentén, és ahol pirosat látsz, ott kezdj el azonnal kérdezni. Ha nyitott, együttműködő választ kapsz, van remény. Ha mellébeszélést vagy sértődést kapsz, akkor már tudod, hogy nem az ügynökségváltás az igazi kockázat, hanem az, ha maradsz. A marketing nem olcsó játék, és nem is gyors meggazdagodási módszer. De ha a rendszereidet rendbe rakod, és partnerként kezeled a szakembereket – miközben nem adod ki a kontrollt a kezedből –, akkor a marketing nem költség, hanem olyan befektetés lesz, ami nem csak forgalmat, hanem tanulási előnyt is termel a cégednek.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mit kérdezzek meg mindenképpen egy első ügynökségi tárgyaláson?

Legalább öt területet érints: 1) Ki lesz a konkrét csapat, név szerint, és mennyi senior időt tesznek bele havonta? 2) Kié a hirdetési fiók, az analitikai eszközök és az adat; hogyan néz ki az átadási folyamat, ha egyszer szakítotok? 3) Hogyan néz ki náluk egy negyedéves kísérleti terv, milyen stop-szabályokkal dolgoznak? 4) Milyen SLA-t vállalnak válaszidőre, optimalizációra, stratégiai egyeztetésekre? 5) Hogyan kapcsolják össze a riportot a pénzügyi adataiddal (profit, payback, LTV/CAC), és milyen döntéseket hoznak ezek alapján hónapról hónapra? Ha ezekre átlátható, konkrét válaszokat kapsz, dokumentummal alátámasztva, az jó jel. Ha csak általános ígéreteket hallasz, érdemes óvatosnak lenned.

Mennyi idő alatt derül ki, hogy rossz ügynökséget választottam?

A legtöbb vállalkozó túl sokáig vár. Tapasztalatom szerint 3–6 hónap bőven elég arra, hogy lásd: van-e tanulási görbe, javulnak-e a mutatók, és stabilan teljesülnek-e az SLA-k. Nem azt várom, hogy az első három hónapban szárnyaljon a profit, hanem azt, hogy legyen világos kísérleti terv, legyen dokumentált fejlődés, és legyenek őszinte beszélgetések a kockázatokról. Ha fél év után sincs összekötve a marketing a pénzügyi adatokkal, ha a riport inkább prezentáció, mint döntési eszköz, és ha a kérdéseidre mindig „még egy kis időt” kérnek, akkor valójában már döntöttél – csak még nem mondtad ki hangosan.

Hogyan alkalmazzam ezeket a szempontokat magyar KKV-ként, ahol „mindenre én érek rá”?

Magyar KKV-ként gyakori, hogy a cégvezető viszi a pénzügyet, a HR-t és a marketinget is, részmunkaidőben. Ebben a helyzetben különösen csábító mindent az ügynökségre bízni, és azt mondani: „csak hozzatok forgalmat.” Ez érthető, de veszélyes. A fenti szempontokat éppen azért érdemes használni, mert időt spórolnak a jövőben. Ha az elején rászánsz 2–3 erős tárgyalást a szerződés, az SLA és a mérési protokoll rendberakására, akkor utána nem kell havonta tüzet oltani. Nem kell jogásznak lenned, elég, ha következetes vagy: ragaszkodj hozzá, hogy fiók és adat a tied legyen, hogy a riport profitot mutasson, és hogy legyen dokumentált kilépési terv. Ez még egy kis cégben is megvalósítható, és sokszor pont a kisebb vállalkozásoknak fáj a legjobban, ha ezek hiányoznak.

Érdemes-e több marketing ügynökséget párhuzamosan tesztelni?

Ritkán működik jól, ha ugyanarra a feladatra két ügynökséget állítasz párhuzamosan egymás mellé „versenyezni”. Ez egyrészt konfliktust szül, másrészt duplikált adminisztrációt és felesleges súrlódást. Én inkább azt javaslom, hogy egy időben csak egy ügynökséggel dolgozz adott csatorna vagy feladatkör esetén, de legyen nagyon világos, mérhető cél, és legyen előre meghatározott időkeret (például 6 hónap), a végén strukturált értékeléssel. Ha mégis több partnert szeretnél, akkor osszátok szét a terepet: az egyik ügynökség a performance csatornákért felel, a másik a tartalom- vagy brand építésért. A lényeg, hogy a felelősségi körök ne mosódjanak össze, mert akkor a végén senki sem lesz igazán számonkérhető.

Források

• Aztek Web: Why Businesses Should Own Their Marketing Data and Accounts – jó összefoglaló arról, miért létfontosságú, hogy a fiókok és az adatok a vállalkozás tulajdonában maradjanak, és hogyan érdemes az account-struktúrát felépíteni.
• X3 Marketing: Marketing Red Flags – What to Watch Out For – ügynökségválasztási figyelmeztető jeleket gyűjt össze, különös tekintettel az átláthatóságra, kommunikációra és az eredmények mérhetőségére.
• Sunny Dodeja: Attribution & LTV – A Practical Guide for Scaling Profitably in eCommerce – részletesen bemutatja, hogyan érdemes csatornaszinten LTV-t, payback-időt és valódi megtérülést mérni, és miért nem elég önmagában a ROAS.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.