Amikor egy cég vezetője marketing ügynökséget keres, elsőre mindent a portfóliók, a díjak és a csillogó case videók határoznak meg. A döntés mégis ritkán ezen dől el. A valóság az, hogy ügynökséget választani annyit tesz, mint belépni egy működési szövetségbe, ahol a figyelemért, a sebességért és a tanulás üteméért fizetsz. Ha ez a szövetség rosszul van beállítva, a legjobb kreatív és a legdrágább média is elporlad a vállalati döntéshozatal súrlódásaiban. Az ügynökségválasztás így nem PR-kérdés és nem „ízlésvita”, hanem szerződéses és mérési fegyelem. A „vörös zászlók” – a kockázati jelzések – épp ott bukkannak fel, ahol a felelősség elmosódik, ahol a riport a dísz, nem döntési eszköz, és ahol a tulajdonjogok (fiókok, adatok, forrásfájlok) nincsenek a helyükön. Ebben a cikkben nem azt ígérem, hogy csodareceptet adok, hanem azt, hogy kilenc olyan jelenséget megnevezek, amelyeknél tapasztalatom szerint az ügyfél később biztosan fizet – csak nem oda, ahová szeretne. A célom az, hogy olvasóként te ne a „szép ígéretek” alapján köss szerződést, hanem működési protokollra: mi van a szerződésben kimondva, mit tekintünk bizonyítéknak, milyen ritmusban döntünk, és kinek a kezében van az a vagyon, amit a marketing termel: a mérés, a kreatív tudás és a tanulási görbe. Ha ezt az üzemmódot látod, maradj. Ha nem látod, keresd a vörös zászlókat – és mozogj tovább.
Miért nehéz az ügynökségválasztás?
Azért, mert a marketing az egyetlen olyan üzleti terület, ahol a rövid távú és a hosszú távú hatások folyamatosan egymás ellen dolgoznak, miközben a mérés sosem teljesen tiszta. Egy online marketing ügynökség könnyen mutat „szép” platform‑számokat, de ezek ritkán fordítódnak át automatikusan profitba: a platform attribúció részleges valóságot mutat, a szezonalitás torzít, a promóciók felpörgetik a bevételt, miközben a margin halkan elvérzik. Ezt az aszimmetriát tovább erősíti, hogy tárgyalóasztalnál három nyelv keveredik: a CFO a cash‑flowról beszél, a marketing a funnelről és kohorszokról, az ügynökség pedig kreatív variánsokról és mediabuy‑ról. Ha nincs közös fordítónyelv – világos KPI‑definíciók, előre rögzített döntési szabályok, sprintek és stop pontok –, akkor a legjobb szándék is félremegy. Itt jelentkeznek a „vörös zászlók”: a tulajdonjogok rendezetlensége (fiók, adat, forrásfájl), az SLA hiánya, a pitch‑szeniorok és delivery‑juniorok cseréje, a médiadíjazás és rebate‑kezelés homálya, a teljesítményalapú bónusz definíció nélküli, hatáskörön túli vállalása, a kísérleti terv és a minőségi küszöb hiánya, a fraud‑szűrés és az etikai/AI‑protokoll elmaradása, végül a kilépési és tudásátadási rend hiánya. Ezek nem „szakmai szeszélyek”, hanem működési kockázatok, amelyek a te erőforrásaidat égetik. Amikor tehát ügynökséget választasz, valójában arról döntesz, hogy a vállalatod tanulási sebessége és marketing‑memóriája kinek a kezében legyen, és milyen szabályok szerint növekedjen. E döntés minőségét az előre kimondott definíciók és a számonkérhetőség adja, nem a retorika.
A 9 vörös zászló
A vörös zászlók ott bukkannak fel, ahol a látszólag kényelmes megoldás lassan megdrágítja az időt és eltorzítja a mérhetőséget. Ha a listában több pontot is magadra ismersz, nem feltétlenül azt jelenti, hogy az ügynökség „rossz”, inkább azt, hogy a szerződés és az üzemmód nem véd eléggé. Én ezeket keresem először, amikor új együttműködést auditálok, mert tapasztalatom szerint ezek a legnagyobb pénzszivárgási pontok. Olvasd végig a listát úgy, hogy közben a saját számaidra gondolsz: hol nincs bizonyíték, hol nincs definíció, hol hiányzik a „mi a döntés, ha X történik?” kérdésre a válasz.
- Fiók‑ és adattulajdon nem a megrendelőé. Ha a hirdetési fiókok, analitikai hozzáférések, adatforrások admin joga az ügynökségnél van, nem nálad, akkor valójában bérled a saját marketinged. Váltáskor jön a káosz: elveszett idősorok, exportálhatatlan célközönségek, hiányzó eseménydefiníciók. Következmény: hónapokkal később sem tudod, mit ismételsz meg és mit dobj el. Elvárás: minden fiók a megrendelő tulajdona, az ügynökség csak hozzáférő; a szerződés rögzíti az export‑ és átadási rendet.
- Riport szép, pénzügyi összekötés nincs. Ha a riportok tele vannak kattintásokkal, megjelenésekkel és ROAS‑grafikonokkal, de hiányzik a csatorna‑szintű profit és a payback, akkor nem döntést kapsz, hanem bemutatót. A platform‑számok csak akkor érnek valamit, ha a P&L‑lel össze vannak kötve, és ha van előre rögzített döntési küszöb: „ha a Payback két sprinten át 90 nap fölött, akkor visszavesszük a költést és új ajánlatot tesztelünk”. Az etikus AI‑használat ide is tartozik: ha generatív eszköz gyorsítja a kreatívot, legyen emberi felülvizsgálat és márkahang‑protokoll.
- Nincs SLA és válaszidő, helyette „korlátlan” ígéret. A „korlátlan” valójában korlátokatlan felelősség, ami garantált csalódás. Ha nincs válaszidő, release‑ritmus, sprintstruktúra és eszkaláció, akkor minden sürgős lesz és semmi sem fontos. Az SLA rögzítse a hibajegyek prioritását, a review‑ciklusok rendjét és a döntési ablakokat. A transzparens SLA nem luxus, hanem költségvédelem.
- Pitch‑seniorok, delivery‑juniorok. Az első találkozón senior stratégák ülnek, a mindennapokban viszont pályakezdők dolgoznak rajtad. A konverziók és a márkahang közötti finom döntéseket azonban nem lehet gyakorlat nélkül meghozni. Kérj név szerinti csapatlistát, minimum senior óraszámot és csere esetén előzetes jóváhagyást. Ez nem formalitás: ez védi a minőséget.
- Média mark‑up, rebate és deviza‑kockázat homályban. Ha a médiavásárlás nettó‑bruttó különbsége, a visszatérítések és az árfolyamkezelés nincsenek kimondva, akkor a költés felé torzított ösztönzőt építesz. A „no mark‑up” klauzula, a transzparens rebate‑riport és az előre rögzített deviza‑elszámolás rendet tesz. A cél nem a bizalmatlanság, hanem a tiszta játék.
- Teljesítményalapú díj definíció és quality gate nélkül. „Fizetek, ha hoztok eredményt” – mi az „eredmény”? Bevétel promócióval? Lead, ami sosem érik üzletté? Ha nincs baseline, minőségi küszöb (lead→SQL arány, visszárarány) és clawback, a bónusz könnyen kozmetika lesz. Teljesítménykomponenst csak pénzügyi definícióra és hatáskörre építs.
- Kísérleti terv, stop‑szabályok és fraud‑szűrés hiánya. Ha a tesztelés ad‑hoc, mindig „még egy hetet kérünk”, akkor valójában nincs tanulási görbe. Legyen negyedéves kísérleti program, előre rögzített döntési küszöbökkel (mi az a hatás, ami alatt leállítunk), és legyen invalid forgalom szűrés, külön riportban.
- Kreatív forrásfájlok és jogok visszatartása. „A design a mi eszközünk, a forrásfájlok nem járnak.” – ez vendor lock‑in. A márkád vizuális és verbális rendszere vállalati vagyon. Rögzítsd a forrásfájl‑átadást, a felhasználási jogokat és a styleguide karbantartását; különben újra és újra nulláról építesz.
- Nincs kilépési terv és tudásátadás. Minden együttműködés véget ér egyszer. Ha nincs átadási checklista (hozzáférések, exportok, dokumentáció), „shadow mode” és végső adatementés, a váltás hónapokra visszaveti a növekedést. A jó ügynökség ebben partner – mert tudja, hogy a megtartás nem fogvatartásból születik.
Szerződéses és működési biztosítékok
A vörös zászlók önmagukban csak tünetek. A gyógyír az, ha a szerződésed és a napi működésed olyan, mint egy egyszerű, mégis fegyelmezett operációs kézikönyv. A cél nem a jogi szöveg mennyisége, hanem az, hogy minden vitás pontnál legyen előre rögzített döntési szabály. Írd le az SLA‑t, a mérési protokollt, a bónuszképletet, a hozzáférések és adatok tulajdonjogát, a kreatív jogkezelést, a rebate‑riportolást és a kilépési tervet. Külön szakaszban kezeld az AI‑használatot: mi automatizálható, ki hagyja jóvá, hol van emberi ellenőrzés, hogyan védjük a márkahangot. Rögzítsd a kísérleti programot: hány teszt futhat párhuzamosan, mi az a statisztikai bizonyosság, ami alatt nincs skálázás, és mi a stop‑szabály két gyenge sprint után. Nem kell túlbonyolítani: a jó szerződés rövid, de végrehajtható, és a vezetés bármely tagja vissza tudja mondani a logikáját. Az alábbi táblázat nem „jogi tanács”, hanem praktikus ellenőrzőlista: ha ezek a sorok a szerződésben élnek, a vörös zászlók nagy része elveszíti az erejét.
| Vörös zászló | Miért veszélyes? | Mit írj a szerződésbe? | Hogyan ellenőrzöd? |
|---|---|---|---|
| Fiók/ adat nem a tiéd | Tanulási görbe elveszik, váltási kockázat | Megrendelői tulajdon, ügynökség hozzáférő; export‑ és átadási rend | Admin jogok listája, havi hozzáférés‑audit |
| Platform‑riport P&L nélkül | Döntés helyett díszlet | Csatorna‑szintű profit, payback, döntési küszöbök | Havi review: „mi változik jövő hónapban?” sor kötelező |
| Nincs SLA | Sürgés‑forgás, időveszteség | Válaszidő, release‑ritmus, eszkaláció | Ticketing kivonat, SLA‑teljesítés riport |
| Senior→junior csere | Minőségromlás, hibaköltség | Név szerinti team, minimum senior óraszám | Havi timesheet szerepkör bontással |
| Média mark‑up/ rebate homály | Költés felé torzított ösztönző | No mark‑up, rebate‑kimutatás, deviza rögzítés | Negyedéves médiapartner‑kimutatás |
| „Siker” definíció nélkül | Önkényes bónusz, rossz döntések | Baseline, quality gate, clawback, cap/floor | Bónusztábla és mintaszámítás melléklet |
| Nincs teszt‑/stop terv | Végtelen kísérletezés | Kísérleti program, statisztikai küszöb, stop‑szabály | Negyedéves kísérleti roadmap |
| Kreatív jogok visszatartása | Vendor lock‑in | Forrásfájl‑átadás, felhasználási jogok, styleguide | Átadási teszt a projektzárón |
| Nincs kilépési terv | Váltási káosz | Átadási checklista, shadow mode, végső adatementés | Záró átadás ellenőrző jegyzőkönyv |
Döntési séma 30 perc alatt
Ha most tárgyalás előtt állsz, és fél órád van rendet tenni, ezt a sémát használd. Először fordíts le mindent pénzügyi nyelvre: milyen LTV/CAC arányt és payback‑horizontot tartasz elfogadhatónak a következő negyedévben. Írd le egy mondatban: „A cél, hogy a csatorna‑szintű cash‑flow 90 napon belül pozítív legyen, és az LTV/CAC legalább 3 legyen.” Ezt add oda az ügynökségnek, és kérj rá működési tervet: milyen kísérletek futnak, milyen statisztikai küszöbbel, mik a stop‑szabályok, hogyan épül be a kreatív és az ajánlati logika. Második lépésként tisztázd a tulajdonjogokat és az eszközlistát: mely fiókok kinek a tulajdonában vannak, hol fut az adatréteg, ki fizeti az A/B‑t, a hőtérképet, az ad szervert, és mi történik szerződés megszűnésekor. Harmadik lépésként rögzítsd az SLA‑t és a csapatot: név szerint, senior óraszám minimmal, válaszidők és review‑ritmus. Negyedik lépésként tedd rendbe a bónusz képletét: baseline, quality gate, cap/floor és clawback; kérj hozzá mintaszámítást a saját múltbeli számaiddal. Ötödik lépésként írd bele a kilépési tervet: átadási checklista, shadow mode, végső adatementés. Ha mindezt 30 perc alatt nem lehet értelmesen átbeszélni, az önmagában jelzés: vagy nincs kész a partnered működési rendszere, vagy nem hajlandó felelősséget vállalni. Mindkét esetben az idő a legdrágább erőforrásod – és ahogy a vörös zászlók mutatják, pont itt szokott elfolyni a pénz.
Értelmező zárás
A kilenc vörös zászló nem ijesztgetés, hanem vezetői önvédelem. A marketing ügynökség nem beszállító, hanem döntést gyorsító műhely: ott dolgoznak a kísérletek, ahol a márka identitása és a profitcél találkozik. Ha ez a műhely rendezetlen, a céged lassabban tanul, és a versenytársad nyeri az időt. A jó hír, hogy a kockázat nagy része szerződés‑ és üzemmód‑kérdés: kimondható, mérhető, számon kérhető. Ha az ügynökség nem vitatja, hogy a fiók és az adat a tiéd; ha nem fél képletbe tenni a bónuszt; ha vállalja a stop‑szabályokat; ha átadáskor nem homályosít – akkor valójában nem csak érteni akar téged, hanem veled együtt akar gondolkodni. A marketingben a jó döntés ritkán „szép”, de mindig tiszta: tudjuk, miért lépünk, mikor állítunk meg valamit, és hogy az elköltött forint hogyan tér vissza. Ha ezt az állapotot építed, a vörös zászlók nem fenyegetések többé, hanem útjelzők: segítenek kikerülni a felesleges köröket, hogy az ügynökségeddel nem csak kampányt, hanem működési előnyt vegyél.
