Beszéljünk a szociopata vállalkozókról

Miért nem a szakmai tudás dönti el, melyik ügynökség marad talpon?

Tapasztalatom szerint a legtöbb magyar ügynökség nem azért bukik el, mert ne tudná beállítani a hirdetéseket, felépíteni a kampánystruktúrát vagy megírni a szövegeket. Technikailag ma már rengetegen vannak elfogadható szinten. A valódi szűk keresztmetszet egészen máshol van: azon, hogy kire mondanak igent. Kivel kötnek szerződést, kinek engedik meg, hogy belépjen a rendszerükbe, elfoglalja az idejüket, energiájukat, mentális kapacitásukat. A rossz fit ügyfelek – nevezzük őket impulzív, határszegő, kiszámíthatatlan döntéshozóknak – aránytalanul sok erőforrást emésztenek fel, miközben kevésbé mérhető eredményt, gyengébb megtérülést és fokozott reputációs kockázatot hoznak. A projekt ilyenkor nem azért nem sikerül, mert az ügynökség „buta”, hanem mert ésszerű keretek nélkül próbál egy érzelmileg túlfűtött, logikátlan döntéshozatalt kiszolgálni. Ebből tartósan senki sem tud jól kijönni.

Ha megnézed a saját ügynökséged múltját, jó eséllyel felismered a mintát: a legfárasztóbb projektek nem a legnagyobb kihívást jelentő szakmai feladatok voltak, hanem azok, ahol az ügyfél már a negyedik–ötödik marketingest fogyasztotta, késve fizetett, hétvégén küldözgette az üzeneteket, és minden héten teljes irányváltást követelt. A kutatások is azt mutatják, hogy az ügyféloldali tiszteletlen, feszült kommunikáció egy idő után mérhetően növeli a kiégés és a teljesítményromlás kockázatát a szolgáltatói oldalon, legyen szó vendéglátásról, egészségügyről vagy tudásalapú szolgáltatásokról. Ez ügynökségi kontextusban annyit jelent, hogy a legdrágább erőforrásod a figyelem. Ha ezt szétszórod olyan ügyfelekre, akik nem hajlandók fegyelmezetten együtt dolgozni, a profitod lassan elpárolog, és marad a frusztráció. Éppen ezért állítom: az ügyfélválasztás nem udvariassági kérdés, hanem stratégiai döntés. Nem adminisztrációs papírmunka, hanem annak a meghatározása, kivel vagy hajlandó közös jövőt építeni.

Rossz fit ügyfelek: viselkedésminták, nem személyes ítélet

Fontos külön választani a személyt és a viselkedést. Nem arról beszélünk, hogy valaki „jó ember” vagy „rossz ember”. Arról beszélünk, hogy bizonyos viselkedésminták üzletileg kockázatosak. A történet sokszor ártalmatlannak tűnő mondatokkal indul: „ami a szívemen, az a számon”, „én mindent őszintén kimondok”, „nálam nincs mellébeszélés”. Ezek a mondatok önmagukban nem problémásak, de tapasztalatom szerint gyakran előhangjai egy olyan működésnek, ahol az impulzus fontosabb, mint a következetesség, az aktuális érzelmi állapot fontosabb, mint a stratégia, és a határok (időben, kommunikációban, pénzügyekben) nincsenek tisztázva. Ilyenkor jönnek a hirtelen irányváltások, a „mégis legyen minden máshogy” típusú kérések, a késő esti telefonok, a „holnapra meg kéne oldani” mondatok, és az, hogy a felelősség finoman – vagy éppen nem túl finoman – mindig az ügynökségre csúszik át.

Pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődőként azt látom, hogy ezeknél az ügyfeleknél gyakran erős a külső kontrollhit: ha valami nem sikerül, „a marketinges a hibás”, „a piac buta”, „a platform elromlott”. Kevésbé jelenik meg az a gondolkodás, hogy a saját döntéseket, terméket, szolgáltatást, árazást vagy folyamatokat is érdemes lenne megvizsgálni. Az ilyen típusú ügyfél rendszeresen cseréli a szolgáltatóit: szövegírót, hirdetéskezelőt, tanácsadót, fejlesztőt. A narratíva mindig ugyanaz: „már három ügynökségem volt, mind másképp mondja, egyik sem normális”. A közös pont azonban valójában nem az ügynökségekben van, hanem a döntéshozó működésében. Ha ezt nem látod át időben, könnyen te leszel a sorban a következő bűnbak. Ez a cikk arról szól, hogyan tudod mindezt higgadtan felismerni, és hogyan építhetsz olyan kereteket, amelyek mellett még egy nehezebb ügyféllel is lehet eredményesen dolgozni – vagy tisztességesen nemet mondani.

Vörös zászlók az első 15 percben

A diagnózis nem címkézés, hanem kockázatfelmérés. Nem az a cél, hogy valakit „rossz ügyfélnek” bélyegezz, hanem az, hogy megértsd: képes lesz-e a közös munka abban az ütemben haladni, és abban a fegyelmezett formában zajlani, amelyben valódi eredményt tudtok elérni. Az első konzultáció, az első telefonhívás vagy Zoom-beszélgetés már rengeteg információt hordoz. Ha figyelsz a mintázatokra, látni fogod, hogy bizonyos mondatok és viselkedések visszatérnek azoknál, akik később aránytalanul sok konfliktust, vitát és fölösleges munkát generálnak. Az alábbi táblázat néhány tipikus jelzést foglal össze, a lehetséges jelentéssel és az üzleti következményekkel együtt. Nem diagnosztikai eszköz, hanem gondolkodási váz – segít, hogy ne a megérzésedre hagyatkozz, hanem tudatosan mérlegelj.

Ezek a jelzések önmagukban még nem jelentik azt, hogy azonnal nemet kell mondanod. A lényeg az, hogy tudd, mit jelentenek, és ehhez igazítsd a keretrendszert: erősebb szerződéses védőkorlátokat, szigorúbb kommunikációs protokollt, előrefizetéses modellt, világos mérföldköveket, exit-kikötést. Ha a partner beleáll ezekbe a keretekbe, van esély közösen stabil pályára állítani a projektet. Ha azonban már a szerződés előtti beszélgetésben elutasít mindent, ami struktúra, szabály, sorrend vagy felelősség, akkor valójában nem marketinget keres, hanem idegrendszert. És az ügynökségi munka nem erről szól.

Mit üzennek ezek a jelzések pszichológiai és üzleti szempontból?

Az ügyfélviselkedés mögött mindig van egy pszichés és egy üzleti réteg. Pszichés szinten a határszegés – például a magánéleted firtatása, az éjszakai hívások, a trágár kommunikáció – gyakran arról szól, hogy az illető nem tudja megfelelően kezelni a saját szorongását. A feszültségét azonnali cselekvéssel akarja oldani: ír, hív, ugráltat. Üzleti szempontból azonban ez nem mentség. Az ügynökségi csapat tagjai nem terapeuták, hanem szakemberek, akiknek egy stabil működési közegre van szükségük ahhoz, hogy jól teljesítsenek. A kutatások egyértelműen jelzik: a tiszteletlen, agresszív, kiszámíthatatlan ügyfélviselkedés a szolgáltatók oldalán rövid időn belül érzelmi kimerüléshez, motivációvesztéshez és teljesítményromláshoz vezet. Amikor egy account manager vagy hirdetéskezelő már reggel azzal a gyomorgörccsel ül le a gép elé, hogy „ma vajon mivel robban be az X ügyfél?”, onnantól a projekt veszített.

Üzleti szinten mindez konkrét számokban mérhető: nő a fluktuáció, több idő megy el konfliktuskezelésre, csökken a fókusz a stratégiai munkáról. A rossz fit ügyfél tipikusan folyamatosan módosítja a célokat, nem hajlandó elfogadni a mérés-alapú döntéseket, és mindig az aktuális érzelmi állapota szerint szeretné átírni a kampányt. Ezzel szemben a marketing egy ismétlődő szakmai ciklus: feltételezés → végrehajtás → mérés → korrekció. Ha ezt a ciklust széttépi a kapkodás, a projekt elkezd „kifolyni a kézből”: a hirdetésszövegek naponta többször átírásra kerülnek, a célcsoportok összevisszaságban változnak, a KPI-ok jelentése elmosódik, a beszélgetések pedig már nem arról szólnak, hogy „mit tanultunk az adatokból”, hanem arról, ki mennyire ideges az aznapi eredményeken. A tapasztalat szerint ilyenkor drága a kampány, feszült az ügyfél, fáradt a csapat – és senki nem érti, miért nem működik „a marketing”.

Keretek, amelyek megóvnak: szerződés, kommunikáció, döntési rend

Az ügynökségi munka végső soron nem a kreatív ötleteken áll vagy bukik, hanem a kereteken, amelyekben ezek az ötletek megszületnek és megvalósulnak. Előbb keret, aztán kreatív – ez a sorrend. A szerződésed nem „papírhalom”, hanem a közös munka használati útmutatója. Ha komolyan veszed, sok későbbi konfliktust előz meg. Érdemes centiméterre kimérni a hatókört: milyen deliverable-eket adtok, milyen ütemezéssel, milyen elfogadási kritériumokkal, milyen változáskezelési (change request) folyamattal. Rögzítsd a fizetési feltételeket is: előleg mértéke, részszámlák ütemezése, késedelmi rendelkezések. Nem udvariatlanság előre tisztázni, hogy számlacsúszás esetén automatikusan felfüggesztitek a munkát – ez mindkét félnek biztonságot ad, mert nem maradnak kimondatlan elvárások.

A kommunikációs protokoll legalább ennyire lényeges. Egy csatorna – egy helyen, visszakereshetően: projektmenedzsment-rendszer vagy ticketing, e-mail, dokumentált jegyzőkönyvek. A telefon nem projektmenedzsment-eszköz. A rövid telefonhívás jó lehet egyeztetésre, de a döntéseket mindig írásban erősítsétek meg. Határozd meg a válaszadási időket (például hétfőtől péntekig 9–17 között válaszoltok, 24–48 órán belül), és tedd egyértelművé, hogyan kezelitek a sürgős kéréseket (felár, új határidő). A döntési rendben legyen egy kijelölt személy az ügyféloldalon, aki jóváhagy, aláír, fizet, és vállalja a felelősséget. Ha „a barátom is beleszól”, „a sógorom szerint a lila jobb”, abból végtelen körök és elcsúszó határidők lesznek. A döntéshozó kijelölése nem formalitás, hanem annak kimondása, hogy kit tekintesz valódi partnernek a másik oldalon.

Pénzügyi fegyelem: az előleg nem udvariatlanság, hanem biztosíték

Sok magyar ügynökség még mindig zavarban van, amikor előlegről, fizetési határidőkről vagy késedelmi kamatról kell beszélni. Félnek attól, hogy „ez rosszul veszi ki magát”, „az ügyfél megsértődik”, „úgy tűnik, mintha csak a pénz érdekelne”. A valóság ezzel szemben az, hogy a tiszta pénzügyi keret a bizalom része. Ha előre tisztázod, hogy milyen feltételekkel indultok, az ügyfél is látja: professzionális, átlátható működést kap. Az előleg nem szívességkérés, hanem annak a jele, hogy a felek kölcsönösen elköteleződnek. Te blokkolod a kapacitást, ő biztosítja, hogy a munkának legyen fedezete. A marketinget pénzzel játsszák – ezt érdemes kimondani az első megbeszélésen. Aki ezt nem érti, az gyakran azt várja, hogy te finanszírozd az ő bizonytalanságát.

Érdemes bevezetni a milestone-alapú fizetést: például a stratégia leszállítása után egy részszámla, a kampányok élesítése után újabb, majd havi rendszerességű számlázás a menedzsmentre. Ha a számla csúszik, a munka automatikusan lassul vagy megáll – ezt szerződésben is rögzíteni lehet. Ez nem büntetés, hanem kockázatkezelés. Ha hagyod, hogy hónapokat csússzon a fizetés, azt az üzenetet küldöd a csapatodnak, hogy az idejük és tudásuk másodlagos. Ebből belső feszültség lesz, amit hosszú távon mindig a legjobb emberek távozása követ. Egy egészséges ügynökségi kultúrában teljesen természetes, hogy a pénzügyi fegyelmet ugyanúgy komolyan vesszük, mint a kreatív minőséget.

Ha már benne vagy: deeszkaláció, átkeretezés, kilépési útvonal

Előfordul, hogy a vörös zászlók csak később jelennek meg. Az elején mindenki kedves, lelkes, együttműködő, majd pár hónap után elkezd emelkedni a hangerő, szaporodnak az éjszakai üzenetek, megjelennek a vádaskodó mondatok. Ilyenkor az a kérdés, hogyan véded meg a csapatodat és a projektet anélkül, hogy felesleges háborúba mennél. Az első szabály: nem telefonon kezeljük a személyeskedést. Ha egy hívás kiabálásba fordul, zárd le röviden, majd írásban foglald össze, mi történt, és tereld a kommunikációt vissza dokumentálható formába. Ezután érdemes egy keretezett, 15–30 perces „helyzet-fagyasztó” megbeszélést kérni, előre megküldött napirenddel. A cél nem a lelki vita, hanem annak rögzítése, hogy mi a projekt célja, hol tartotok, és milyen konkrét lépésekkel lehet továbblépni.

Az „azonnal változtassunk mindenen” típusú kéréseket érdemes átkeretezni szakmai hipotézissé: „Tegyük fel, hogy igazad van. Nézzük meg, mit jelentene ez a gyakorlatban. Készítünk két variációt, megmutatjuk a költségét, a kockázatát, és egy hétig futtatjuk. Elfogadod, hogy az adatok alapján döntünk, és addig nem írjuk át újra?” Aki partner ebben, az nem ellenség, csak szorong. Aki viszont minden mérésalapú javaslatra nemet mond, és kizárólag az aktuális hangulata alapján akar dönteni, annál érdemes elővenni a szerződés vonatkozó pontjait. Küldj hivatalos figyelmeztetést: jelöld meg, pontosan mely viselkedések ütköznek a megállapodással (például fenyegetés, trágárság, fizetési késedelem, hatókör tágítása pluszdíj nélkül), és rögzítsd, hogy a következő eset szerződésszegésnek minősül. Legyen előre kidolgozott, kulturált exit-protokollod: lezáró jelentés, hozzáférések visszaadása, végszámlázás, rövid, udvarias, de határozott lezáró levél. A kilépés módja is márkaépítés: a piac emlékezni fog rá, hogy nálad van rend, és ha véget ér egy együttműködés, azt is professzionálisan kezeled.

Kompatibilitási checklista ügynökségeknek

Az igazságos ügyfélválogatás nem előítélet, hanem kockázatkezelés. Nem az a cél, hogy kiszűrd az összes „nehéz embert”, hanem az, hogy tudd, milyen keretek között vagy hajlandó velük együtt dolgozni. Egy gondosan összeállított kompatibilitási checklista segít abban, hogy az első találkozó végén ne csak azt érezd, hogy „szimpatikus volt-e az ügyfél”, hanem azt is, hogy valójában mennyire illeszkedik a működésetekhez. Az alábbi pontokat érdemes végigvenni a szerződés előtt, és őszintén bejelölni magatoknak, hol van zöld, sárga vagy piros jelzés.

• Brief-minőség: Van-e világos üzleti cél (bevétel, profit, ügyfélszerzési költség), tudja-e nagyjából a saját célközönségét, rendelkezésre áll-e minimális adat (korábbi forgalom, konverziók, szezonális minták)? Ha semmi nincs, jó esély van rá, hogy tőletek várja a teljes üzleti gondolkodást – külön díjazás nélkül.
• Döntéshozó kijelölése: Van-e egy név, aki jóváhagy, aláír, fizet, és vállalja a felelősséget? Ha „majd a csapat eldönti”, „mindenki beleszól”, akkor számíts végtelen körökre és lassú döntéshozatalra.
• Kommunikációs rend elfogadása: Elfogadja-e az ügyfél, hogy konkrét csatornán, konkrét válaszidővel dolgoztok, és nem vállaltok éjszakai vagy hétvégi azonnali reakciót? Ha már az elején ragaszkodik ahhoz, hogy bármikor elérjen, az nem tisztelet, hanem kontrolligény.
• Pénzügyi fegyelem: Elfogadja-e az előleget, a fizetési határidőket, a késedelmi feltételeket? Ha már az első megbeszélésen az alkudozás nem a szakmáról, hanem a fizetési fegyelem lazításáról szól, érdemes elgondolkodni.
• Stratégiai türelem: Elfogadja-e, hogy a marketing ciklikus és mérésalapú folyamat? Nyitott-e A/B tesztelésre, priorizálásra, fokozatos építkezésre? Ha mindent azonnal akar, nulla hibalehetőséggel, az irreális elvárás.
• Viselkedési kódex: Tudomásul veszi-e, hogy trágár beszéd, fenyegetés, személyeskedés esetén a szerződés megszűnik? Ha ezen felháborodik, mielőtt aláírná, később sem lesz könnyebb.

Ha a fenti pontok többségére nyugodt szívvel tudsz igent mondani, jó eséllyel eredményesen dolgoztok együtt. Ha több helyen is nemet látsz, érdemes pilottal kezdeni: limitált hatókör, rövid időszak, szigorú mérföldkövek, világos sikerkritériumok. Ha a pilot sikeres, lehet bővíteni. Ha nem, lehet kulturáltan lezárni. A reputációdat az is építi, hogy mit nem vállalsz el.

Ügynökségi kultúra és önvédelem hosszú távon

Egy ügynökség nemcsak kampányokat épít, hanem belső kultúrát is. Az, ahogyan az ügyfelekkel bánsz, ahogyan határokat tartasz, ahogyan kezeled a konfliktusokat, visszahat a csapatodra. Ha azt látják a kollégák, hogy bárki bármit megengedhet magának veletek szemben, és mindent lenyeltek a bevétel reményében, akkor előbb-utóbb ők is kiégnek. Ha viszont azt látják, hogy az ügynökség megvédi őket a szélsőséges viselkedéstől, és van rendszer, amelyre támaszkodhatnak, akkor nagyobb lojalitást, jobb teljesítményt és kiegyensúlyozottabb működést kapsz. Érdemes belső tréninget tartani arról, hogyan reagáljanak a kollégák a határátlépésekre, hogyan dokumentálják a problémás helyzeteket, és mikor kell azonnal vezetői szintre emelni egy ügyet.

Nem véletlenül írtam meg az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvemet: a marketing megértéséhez nem elég a technikai tudás, érteni kell a fogyasztók és az ügyfelek működését is. Ugyanez igaz ügynökségi szinten: hatékonyan reklámozni csak az tud, aki ismeri önmagát és a kereteit. Ha a saját rendszered szétesett, nehezen fogsz rendet tenni az ügyfél marketingjében. Érdemes időről időre végignézni az ügyfélportfóliódat: kik azok, akikkel együtt fejlődtök, kölcsönösen tisztelitek egymást, és kik azok, akikből csak védekezést, feszültséget, fáradtságot érzel. Az utóbbiaknál nem szégyen elgondolkodni a lezáráson. Egy tudásalapú cég – legyen az marketingügynökség vagy bármilyen tanácsadó vállalkozás – akkor tud hosszú távon növekedni, ha tudatosan menedzseli az ügyfélportfólióját, és nem engedi, hogy pár hangos projekt szétverje a belső működést.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Számomra ügynökségi szinten az alapállítás nagyon egyszerű: amikor igent mondasz egy ügyfélre, nemcsak bevételt választasz, hanem kultúrát viszel a házhoz. Ha fegyelmezett, adatalapú, tiszteletteljes közös munkát képviselsz, akkor ezt a működést tanítod meg az ügyfeleidnek is. Ha engeded, hogy a projektet az aktuális impulzusok, dühkitörések, hirtelen irányváltások irányítsák, akkor nemcsak magadat gyengíted, hanem hozzájárulsz ahhoz is, hogy a vállalkozói kultúra továbbra is kapkodásra és bűnbakkeresésre épüljön. Ezt a felelősséget kevesen mondják ki, pedig minden egyes szerződéskötésnél ott lebeg a háttérben. Nem véletlenül szoktam mondani:

„Nem az a bátor ügynökség, amelyik mindenkinek igent mond, hanem az, amelyik fel meri építeni a saját kereteit – és ragaszkodik hozzájuk, akkor is, amikor ez rövid távon kényelmetlen.” – Dajka Gábor

Ha ezt a gondolkodásmódot elfogadod, egészen másként fogsz tekinteni az „igenekre” és a „nemekre”. Az igenjeid értékesebbek lesznek, mert mögöttük valódi elköteleződés, stabil keretek és közös felelősségvállalás áll. A nemjeid pedig felszabadítóak: nem elzavarsz valakit, hanem kimondod, hogy ebben a formában nem tudsz neki valódi értéket adni. Az ügynökségi munkában hosszú távon nem az számít, ki tud nagyobbat ígérni egy tárgyaláson, hanem az, ki képes következetesen tartani a rendet a saját háza táján. Aki ezt megteszi, annak kevesebb, de jobb ügyfele lesz, stabilabb csapata, kiszámíthatóbb eredményei – és sokkal nyugodtabb élete.

Ajánlott magyar videó/podcast

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Meddig érdemes „tűrni” egy nehéz ügyfelet, mielőtt lezárom az együttműködést?

Nincs univerzális szám, de van néhány jó kapaszkodó. Ha a viselkedés már a csapatod mentális egészségét veszélyezteti (szorongás, alvásproblémák, folyamatos idegeskedés), ha a projekt miatt más, egészségesebb együttműködésektől veszel el kapacitást, és ha a viselkedési mintákra (határszegés, fenyegetés, fizetési csúszás) már egyértelműen és írásban jelezted a következményeket, de nem történik változás, akkor szakmailag teljesen védhető a lezárás. Nem hirtelen dühből kell dönteni, hanem dokumentált tények alapján: mi történt, hányszor jelezted, milyen feltételeket ajánlottál a folytatásra, és ezekre mi volt a válasz. Ha mindezt rendben összefoglalod, egy lezáró levél nem „szakítás”, hanem logikus következmény.

Érdemes-e esélyt adni egy impulzív, de nagy potenciálú ügyfélnek?

Igen, de csak keretek között. Vannak olyan ügyfelek, akik temperamentumosak, időnként túl direkt módon kommunikálnak, viszont hajlandók elfogadni a szabályokat, és elköteleződnek a közös cél mellett. Náluk az a tapasztalatom, hogy jól működhet egy rövid, szorosan keretezett pilot: kisebb hatókör, pontos mérföldkövek, előrefizetés, világos viselkedési kódex. Ha ebben az időszakban kiderül, hogy az impulzivitás mellett képes felelősséget vállalni, döntéseket hozni, és tiszteletben tartja a határokat, akkor hosszú távon is értékes partner lehet. Ha viszont már a pilot alatt sem tartja be a megállapodásokat, akkor legalább kicsiben tanultad meg, hogy nem kompatibilis veletek – és nem egy többéves szerződés közepén kell kilépni.

Hogyan kommunikáljam a „nemet” úgy, hogy ne égessenem fel a hidakat a magyar piacon?

A magyar piac kicsi, ezért jogos a félelem, hogy „ha nemet mondok, rossz hírem lesz”. A gyakorlatban viszont az derül ki, hogy a korrekt, tényszerű, érzelmileg visszafogott kommunikációt a legtöbb üzletember tiszteli. Érdemes az indoklást objektív keretekre építeni: kapacitás, stratégiai fókusz, szakmai illeszkedés, kockázatkezelés. Ne az ügyfél személyét minősítsd, hanem a projekt paramétereit: „Ebben a formában nem tudjuk úgy kivitelezni a feladatot, hogy vállalható eredményt érjünk el, ezért nem vállaljuk el.” Ha már futó együttműködést zársz le, akkor hivatkozz a szerződésre, a korábban jelzett problémákra és azokra a feltételekre, amelyek mellett vállaltátok volna a folytatást. Így egy esetleges továbbadott sztoriban is lesz egy dokumentált, racionális ellenpont.

Miért különösen érzékeny téma ez a magyar KKV-piacon?

A hazai mikro- és kisvállalkozások jelentős része tőkehiányos, sokszor krízishelyzetben keres marketingest. Ilyenkor az érzelmi feszültség nagyon magas: az ügyfél úgy érzi, „most vagy soha”, „ezen múlik minden”. Ez könnyen átterelődik a kommunikációba is: türelmetlenség, azonnali eredményvárás, bűnbakképzés. Ezzel párhuzamosan sok ügynökség is bizonytalan saját értékében, ezért bevállal olyan projekteket is, amelyeknél már az elején látszik, hogy az együttműködés kockázatos. Az eredmény: két fél, akik egyszerre félnek, és egymáson vezetik le a feszültséget. Pont ezért tartom létfontosságúnak, hogy a magyar KKV-piac szereplői – vállalkozók és marketingesek egyaránt – tanuljanak keretekben gondolkodni. Erről szól az „Online Marketing és Pszichológia” is: hogyan lehet a gyors meggazdagodás illúziója helyett hosszú távú, tudatos építkezésben gondolkodni.

Források

Shin, Y., Hur, W.-M., & Hwang, H. (2022): Impacts of customer incivility and abusive supervision on employee performance: a comparative study of the pre- and post-COVID-19 periods. Service Business.

Rubab, S. (2024): Effect of customer incivility and emotional exhaustion on job satisfaction and turnover intentions in nurses at a tertiary care cancer hospital. Aga Khan University.

Bednarek, R., Burke, G., Jarzabkowski, P., & Smets, M. (2016): Dynamic Client Portfolios as Sources of Ambidexterity: Exploration and Exploitation Within and Across Client Relationships. Long Range Planning, 49(3), 324–341.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.