Miért nehéz megbízható marketing ügynökséget találni? Tippek a legjobb partnerség kialakításához

A marketingügynökség-választás sok vállalat életében a legdrágább „vakon ugrás”: látszólag minden a helyén van – portfólió, esettanulmányok, szimpatikus csapat –, mégis hónapok múlva derül ki, hogy a várt áttörés elmarad. Tapasztalatom szerint ez nem (csak) szakmai hiányosság kérdése. Inkább rendszerhiba: túlzsúfolt piac, félreértett célok, kapkodó tenderfolyamatok, hiányos szerződések, homályos mérőszámok és kétoldalú kommunikációs vakfoltok. E cikk célja nem az ügynökségek kritizálása, hanem a közös nyelv és a közös elvárások megteremtése. A jó partnerség ugyanis nem a kreatív szlogennél kezdődik, hanem a világos működési elveknél: ki, mit, miért, mivel és mennyiért csinál – és ezt hogyan mérjük.

„Ha valaki az első találkozón helyezést vagy gyors csodát ígér, álljon fel, és köszönje meg az idejét.”

Az elkövetkező szakaszokban végigmegyünk azon a 15–20 döntési ponton, ahol a legtöbb hiba történik – és megmutatom azt a gyakorlatot, amellyel ezek nagy része elkerülhető. Lesz szó a túlzsúfolt piac természetéről, az irreális ígéretek felismeréséről, az átláthatóság intézményesítéséről, a mérhetőségről (KPI), a csapatok stabilitásáról, az etikai kockázatokról és a megrendelői oldal felelősségéről. A végén akciótervet, kérdéslistát és két szerződéses táblázatmintát is talál, hogy ne csak elveket, hanem azonnal használható eszközöket vigyen magával.

A marketingügynökségek piaca

Az ügynökségi piac belépési korlátai alacsonyak: egy szakmailag magabiztos csapat pár referenciával és hozzáféréssel a főbb eszközökhöz (hirdetéskezelők, analitika, automatizációs szoftverek) már versenybe szállhat. A kínálat emiatt rendkívül széttartó: miközben találunk világszínvonalú, vertikálisan specializált műhelyeket, a spektrum másik végén ott vannak az „mindent-vállaló” generalisták, akik egyszerre ígérnek tartalomkészítést, SEO-t, médiavásárlást és CRM-et. Megrendelői oldalon ez zajt jelent: az ígéretek és árazások nehezen összevethetők, az eszközök nevei összemosódnak, a módszertanok pedig csak a prezentációkban tűnnek azonosnak.

Érdemes elfogadni: marketingből nincs univerzális recept. A vállalkozás mérete, csatornamixe, márkaérettsége, értékesítési modellje és adatérettsége drámaian befolyásolja, hogy milyen ügynökség illik hozzá. Az a partner, aki DTC e‑kereskedőket lő 3–5 millió forintos havi büdzsével, nem feltétlenül alkalmas egy ipari B2B leadgenerációs programra, és fordítva. A jó választás ott kezdődik, hogy Ön nem „marketinget” keres, hanem meghatározza a konkrét feladatot: például „ARPU növelés retentionnel, CRM‑automatizációval és lifecycle‑kommunikációval” vagy „MQL→SQL konverzió javítása ABM‑szemlélettel, LinkedIn‑alapú pipe‑építéssel”. Aki erre módszertannal és releváns referenciával válaszol, azzal érdemes tovább beszélni. Aki általánosságban marad, vagy csatornát ígér cél helyett, ott intő jel villan.

Irreális ígéretek és túlzott elvárások

Az irreális ígéret a legjobb lakmuszpapír. Gyors skálázás, garantált leadár, top helyezés, „1 hónap alatt megtérülés” – ismerős panelek. Az ügynökség feladata valóban az ambíció növelése, de a szakmai felelősség azt diktálja, hogy a várakozások a számok talaján álljanak: piacméret, csatorna‑CPM/CPC, funnel‑szivárgás, landing‑teljesítmény, értékesítési átfutás, kosárméret, retention. A reális javaslat kockázatot és bizonytalansági sávot is tartalmaz.

• Vörös zászló: az ügynökség garantál eredményt olyan terepen, ahol a platformok aukciója és a kreatív/ajánlat illeszkedése a döntő.
• Vörös zászló: nincs baseline‑elemzés (előző kampányok, csatornaárak, konverziós út), csak célmondatok.
• Vörös zászló: a sikerkritériumokat paddingolt vanity metrikákban (impresszió, reach, like) definiálják.

Hogyan kezelje? Kérjen háromszintű célkitűzést (minimum–várt–stretch) és hozzá erőforrás‑, kreatív‑ és költségigényt. Rögzítsék, mit vállal az ügynökség (input, output, outcome) és mi a megrendelő felelőssége (pl. készlet, árazás, landing‑fejlesztés, sales SLA). Az irreális ígéret csábítása nagy – érthető. De a valós, működő partnership az őszintén megfogalmazott korlátoknál kezdődik. Amelyik csapat ezt meg meri tenni, az nagy eséllyel a keményebb kérdéseknél sem fog mismásolni.

Kommunikáció és átláthatóság

Az együttműködés nem kampányokból, hanem ritmusból épül. A ritmust a governance adja: heti operatív egyeztetés, havi teljesítmény‑review, negyedéves stratégiai ülés. A szokásos konfliktusok – „nem szóltak időben”, „nem látjuk a számokat”, „miért ezt csináljuk, és nem azt?” – mind megelőzhetők lenne, ha a transzparencia és a felelősségi körök szerződésben vannak. Két pont kulcs: adat‑hozzáférés és tulajdonjog. A fiókok (hirdetéskezelő, analitika, Search Console, CRM) megrendelői tulajdonban legyenek; az ügynökség jogosultságot kapjon. A riportok élő forrásból készüljenek (ne statikus prezentációkból), és legyen egy közösen elfogadott definíciószótár: mit jelent a lead, a MQL, az SQL, a CAC, a ROAS, a CLV az Ön cégénél.

Átláthatóság nélkül nincs bizalom. Amint a riportolás elcsúszik és csak diavetítés marad, a beszélgetés védekezővé válik. Helyette vezessenek be egy „single source of truth” műszerfalat (adattárház + BI), ahol minden mérőszám valós időben követhető. A jó ügynökség nem fél attól, hogy a megrendelő látja a számokat; épp ellenkezőleg, kifejezetten kéri. Az így felépülő közös adatnyelv a legjobb konfliktusmegelőzés: a vita tárgya nem az lesz, hogy „kinek van igaza”, hanem az, hogy „mit mutatnak a számok, és ebből mi következik”.

Sablonos megoldások és az egyediség hiánya

Kevés dolog öli meg gyorsabban a teljesítményt, mint a sablon. Tipikus jelek: ugyanaz a funnel‑rajz minden prezentációban, azonos hirdetés‑sablonok iparágtól függetlenül, „egy‑méret‑mindenkinek” tartalomnaptár. A sablon nem önmagában rossz – alapnak, ellenőrző listának kiváló –, de a differenciálás hiánya elinflálja a márkát és drágítja a médiát. Ha másolható, az aukcióban is drágább lesz. Önnek olyan partner kell, aki érti az iparági sajátosságokat (compliance, szezon, értékesítési ciklus), és ezt módszertanba önti: kutatás, hipotézis, gyors tesztelés, visszacsatolás, skálázás.

Az egyediség nem öncél. A cél, hogy az ajánlat‑üzenet‑kreatív‑csatorna négyszögében megtalálja azt a kombinációt, ami az Ön márkáját a „még egy hasonló” kategóriából a „miért pont ezt?” kategóriába emeli. Ehhez a jó ügynökség kérdez, vitatkozik, és nem fél a „nem tudjuk, leteszteljük” mondattól. Ön pedig biztosít időt és terepet a kísérletezésre (például 10–20% explorációs büdzsé), mert enélkül csak az ismert plafont éri el újra és újra.

Mérhetőség és elszámoltathatóság

Mérni lehet rosszul is. A mérhetőség önmagában nem garancia a jó döntésre: rossz definícióval és torzított funnellel kiváló grafikon is készülhet. A jó KPI‑rendszer háromszintű: üzleti (bevétel, CLV, margin), funnel (CTR, add‑to‑cart, MQL→SQL, show‑up rate), csatorna (CPM, CPC, CPA). Ezeket célértékekhez és időhorizonthoz köti, felelőst rendel hozzá, és előre rögzíti a döntési küszöböket: mikor állítunk, mikor skálázunk, mikor állítunk le valamit.

Amelyik javaslat nem tud ilyen táblázattá sűrűsödni, az valójában még nincs készen. A mérhetőség nem bűvésztrükk: közös definíciók, közös adatforrás, előre rögzített döntési szabályok – és higgadt fegyelem a futtatásban.

Szakemberhiány és fluktuáció

Az ügynökség nem logó: emberek, tudás, rutin. A fluktuáció mindenhol jelen van, de nem mindegy, mennyire érinti a projektet. Kérdezze meg, hogy ki fogja ténylegesen csinálni a munkát (nem csak a sales prezentál), és rögzítse szerződésben a kulcsembereket. Érdemes „árnyékoltatni” is: egy második szakember vegyen részt minden kritikus területben, hogy a tudás ne személyhez kötődjön. Jó jel, ha az ügynökség bemutatja a belső képzési programját, a code‑review/peer‑review rendszerét és a szabadság‑helyettesítési protokollt. Rossz jel, ha a kapacitásra adott válasz mindig a junior bővítés.

A stabil csapat üzleti értéket teremt: gyorsabb lesz a kivitelezés, kevesebb lesz a repetíció, és mélyebb megértés alakul ki a márkáról. A fluktuáció költsége mindig az ügyfélnél csapódik le – újratanítás, hibák, lassabb ütem. Ennek csökkentésére a legjobb megoldás a fegyelmezett onboarding: közös tudásbázis, hozzáférések, folyamatleírások, sprint‑ritmus, visszacsatolási ciklusok. Ha mindezt ügynökség és megrendelő együtt építi, a csapatváltás kezelhető marad.

Etikai kérdések és érdekellentétek

A bizalom nem csak jó szándék, szabály is. A médiaoldalon tipikus konfliktusforrás a kedvezmények és ösztönzők világa; a tartalomnál a rejtett támogatás; az adatoknál a láthatatlan harmadik felek. A korrekt ügynökség nyíltan beszél ezekről, szerződésben rögzíti az érdekellentétek kezelését és transzparensen elszámol. Ön pedig rögzíti: a fiókok és adatok az Ön tulajdonában vannak; a médiaköltés számlája közvetlenül a platformtól érkezik; az ügynökségi díj elkülönül a médiától; bármilyen harmadik féltől származó juttatást be kell jelenteni; a tartalmi megjelenítéseknél a jelölés kötelező.

Etikai fronton ma külön téma a „zöld” és az egészséghez kötődő állítások: ezeknél fokozott a felelősség, mert a túlzás nemcsak reputációs, hanem jogi kockázat. A jó partner itt fékez, ha kell; inkább pontosít, minthogy látványos, de bizonytalan állítással menjen ki. Az etika nem gát, hanem biztosíték: ami ma megfelel a szakmai normáknak és az önszabályozásnak, az holnap is vállalható marad. A rövid távú „trükk” helyett a hosszú távú hitelesség épít ára optimalizált, stabil szerzést és magasabb ügyfél‑élettartam értéket.

A megrendelő szerepe

Nem lehet mindent kiszervezni. A legjobb ügynökség sem tud mit kezdeni hiányos brieffel, későn érkező jóváhagyásokkal, széttöredezett adatforrásokkal és olyan célokkal, amelyek hetente változnak. A sikeres együttműködéshez a megrendelői oldalon is kell egy „mini ügynökség”: terméktudás, döntési kompetencia, adat‑ és jogi ismeret, erős projektmenedzsment. Érdemes kinevezni egy belső „product owner” szerepet, aki időt és mandátumot kap, hogy a kampányok ne álljanak meg válaszokra várva.

Több projekt fullad abba, hogy a stratégiai döntések csúsznak, vagy nincs erőforrás a landing‑fejlesztésekre, kreatívok fotózására, CRM‑folyamatok építésére. Ilyenkor az ügynökség azzal tud segíteni, ha alternatív útvonalat javasol – de a végső felelősség az Ön kezében marad. A jó partner azt is kimondja: „nem érdemes most költeni, előbb a terméket/kínálatot/árat kell tisztázni”. Ezt értékelje: a rövid távú bevétel helyett az Ön sikerét nézi.

Akcióterv: hogyan válasszon ügynökséget?

Az alábbi ellenőrző lista sűrítve tartalmazza mindazt, amivel a „vak ugrásból” felelős döntés lehet. Célszerű meghívásos tenderrel dolgozni (3–5 jelölt), és egységes brieffel összevetni a javaslatokat. Az akcióterv minden pontját szerződés és működési rend kövesse.

• Írjon üzleti célt és időhorizontot (bevétel, CLV, piaci részesedés; 90/180/365 nap).
• Fordítsa le csatorna‑ és funnelcélokra (MQL/SQL, CAC, ROAS, retention).
• Készítsen egységes briefet (adatok, korábbi eredmények, célcsoport, USP, korlátok).
• Kérjen módszertant, nem csak kreatívot (kutatás, hipotézis, teszt, mérés, skálázás).
• Rögzítse a governance‑ritmust (heti, havi, negyedéves egyeztetések).
• Állítson fel közös definíciószótárt és egy „single source of truth” műszerfalat.
• Kérje a kulcsemberek nevét és CV‑jét; rögzítse a helyettesítési rendet.
• Válasszon díjazási modellt (retainer/projekt/teljesítmény) és írja le a mutatókat.
• Rögzítse a tulajdonjogot, hozzáféréseket, adatkezelést.
• Határozzon meg döntési küszöböket (mikor állítunk le, mikor skálázunk).
• Adjon 10–20% kísérleti büdzsét, és kérjen rá tervet.
• Foglalja szerződésbe a kilépési rendet (átadás, dokumentáció, forrásfájlok).

Brief és szerződés: minta táblázat

Az alábbi keret segít a szándékot kötelezettséggé emelni. Egészítse ki a saját iparági specifikumaival.

Díjazási modellek: előnyök és kockázatok

Nincs „legjobb” díjazás – csak olyan, amelyik illik a feladathoz és a kockázatmegosztáshoz. Foglaljuk keretbe.

Technológia és adathozzáférés

Az együttműködés eszköztára ma bonyolultabb, mint valaha: consent‑kezelők, server‑side mérés, attribúciós modellek, CDP, marketingautomatizáció, CRM‑integráció, kreatív‑verziózás. Ezek nélkül nem lesz stabil mérés és skálázódás. A jó ügynökség érti, mire van valóban szükség – és mire nem. Nem „eszközt ad el”, hanem stack‑tervet készít: mi a cél, ehhez milyen komponensek kellenek, mennyi a bevezetési idő és a teljes tulajdonlási költség, ki üzemelteti, hol van a kockázat. A stack nem presztízslista: a kevesebb gyakran több, ha azt megbízhatóan és fegyelmezetten futtatják.

Adathozzáférésben ragaszkodjon a tulajdonjoghoz. A fiókokat és licenceket a cég vásárolja; az ügynökség a szükséges jogosultsággal dolgozik. Így kilépéskor nincs túszhelyzet, és a tanulási görbe nem veszik el. A szerződés tartalmazza az átadási rendet: exportok, dokumentáció, forrásfájlok, nyers kreatívok, futási naplók. Ezek az „unalmas” pontok védik meg a befektetését.

Magyar piac sajátosságai

A hazai piac mérete és szerkezete más, mint a nagy angolszász piacoké: kisebb közönség, sűrűbb szezonok, érzékeny ár‑ és árengedménykultúra, sok KKV és regionális szereplő. Ez több dolgot jelent egyszerre: kevesebb az adat, így nagyobb a zaj; a költségkeretek gyorsabban elérik a csatornák telítődését; a konverziós út gyakran offline (telefon, üzlet) elemekkel keveredik. Ebből következik, hogy a „másolt” megoldások ritkán ülnek elsőre. Több a helyi finomhangolás, és nagyobb érték a terepismeret – különösen jogi (engedélyezett állítások), etikai (önszabályozás) és médiakörnyezet (helyi kiadók, influencer‑ökoszisztéma) szempontból.

Megrendelőként érdemes a szerződésben külön hangsúlyozni az állítások pontosságát (különösen egészség‑ és környezeti kommunikációban), valamint a tartalmi jelölések szabályszerűségét. A magyar fogyasztó érzékeny a túlzásra; a hiteles, tárgyszerű hang hosszabb távon többet hoz, mint a harsány ígéretek. Aki ezt partnerként érti és tartja is, azzal jó eséllyel stabil, növekvő együttműködést fog építeni.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Végső soron nem ügynökséget választunk, hanem működési kultúrát. Olyan csapatot, amelyik képes a számokat közös nyelvvé tenni, az ambíciót realitással párosítani, és a hétköznapokban is fegyelmezetten dolgozni. A „csodaígéretek” olcsók, a fegyelem drága – de ez utóbbi hoz eredményt. Én mindig azt nézem: mer‑e nemet mondani a partnerem, ha ez szakmailag indokolt; tud‑e vitázni adatokkal; hajlandó‑e a dicsőség helyett a folyamatot építeni. Ha ezekre igen a válasz, akkor a kreatív is jobb lesz, a kampány is hatékonyabb, és ami a legfontosabb: a bizalom nem kampányokra, hanem évekre épül.

Szakértő válaszol – GYIK

Mennyi idő után várható mérhető eredmény egy új ügynökségtől?

A leggyakoribb félreértés az időhorizont. Új csapatnál az első 30 nap az átvételről és a mérés rendbetételéről szól (hozzáférések, event‑mapping, dashboard). A 30–90. nap a tesztelésé: kreatív‑ és ajánlatvariánsok, csatorna‑mix, landing‑optimalizálás. A tartós hatás általában 3–6 hónap után kezd látszani, amikor nemcsak „jobban fut”, hanem skálázható is a rendszer. Ez természetesen iparág‑ és csatornafüggő (komplex B2B‑nél hosszabb, impulzív DTC‑nél rövidebb). A reális ütemterv ezért háromlépcsős: stabil mérés (0–30 nap), tanulási sprint (30–90 nap), skálázás (90+ nap). Ha ezt közösen rögzítik, kevesebb lesz a csalódás, és az értékelés tényekre épül, nem érzetre.

Hány ügynökséget érdemes meghívni a tenderre, és hogyan hasonlítsam össze őket?

A jó gyakorlat 3–5 meghívott. Ennél többnél felületes lesz a megismerés, kevesebbnél beszűkül a nézőpont. Az összehasonlítás kulcsa az egységes brief és a fix értékelési mátrix. Érdemes 5–7 szempontot 1–5 skálán pontozni: iparági relevancia, módszertan, mérési terv, csapat (kulcsemberek), governance, árazás és díjmodell, etika/átláthatóság. A prezentációban kérje a „hogyan”-t (milyen hipotézisek, milyen tesztterv), ne csak a „mit”-et. Jó jel, ha kérdeznek, és rossz, ha mindent gond nélkül „megoldanak” már az első alkalommal – mert az azt jelzi, nem látnak bele eléggé a feladatba.

Hogyan válasszam ki a KPI‑okat úgy, hogy ne csússzak bele a hiúsági mérőszámokba?

Induljon az üzlettől: mi a bevétel‑ és profitcél, mennyi idő alatt. Ezt bontsa le funnel‑ és csatorna‑szintre. Minden KPI‑t helyi definícióval írjon le (mi számít MQL‑nek, mi az „érvényes lead”), és rendelje mutatóhoz a döntési küszöböket. A legjobb védelem a hiúsági metrikák ellen a párosítás: minden csatorna‑KPI mellé tegye az üzleti párt (például CTR mellé leadminőség, ROAS mellé CLV/CAC). Ha a kettő együtt javul, jó úton járnak. Ha csak a „szép” szám nő, a pénz viszont nem, akkor rosszul mérnek – vagy rossz dolgot optimalizálnak.

Milyen díjazási modellt válasszak KKV‑ként a magyar piacon?

Olyan modellt, amely a feladat kockázatát és az Ön adat‑érettségét tükrözi. Folyamatos, többcsatornás feladatnál működik a retainer (fix havi díj) világos KPI‑okkal és döntési küszöbökkel. Jól körülhatárolt fejlesztésnél (például mérések rendbetétele, landing‑sorozat) célszerű a projekt díj, tiszta scope‑pal és mérföldkövekkel. Teljesítményalapú modellt csak akkor vállaljon, ha tiszta az attribúció és Ön kezében van az adat – különben végtelen vita lesz abból, „ki hozta” a bevételt. A lényeg: bármelyik modellt választja, szerződésben rögzítse a definíciókat, a döntési szabályokat és az átadási rendet.

Mi az az egy szerződéses pont, amit semmiképp se hagyjak ki?

Az adathozzáférés és tulajdonjog pontos rögzítése. A fiókok, licencek és adatkivonatok a megrendelő tulajdonában legyenek; az ügynökség hozzáférést kap, és kilépéskor köteles mindent dokumentáltan átadni (forrásfájl, kreatív, nyers anyagok, mérési beállítások). Ezzel elkerülhető a „túszhelyzet”. A második pont a döntési küszöbök táblázata (mikor állítunk le/át/csatornát), a harmadik pedig a kilépési protokoll (határidők, átadás menete). Ha ez a három rendben van, a többi vita kezelhető marad.

Források

• WFA – Global Media Charter (2023, update). 
• CMA – Online platforms and digital advertising: Market study final report (2020). 
• Önszabályozó Reklám Testület – The Hungarian Code of Advertising Ethics (2015).

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.