Van egy visszatérő jelenség, amelyet látok vállalkozóknál, marketingvezetőknél és befektetőknél egyaránt: a túlzott magabiztosság csendes, mégis drámai hatású. A paradoxon az, hogy miközben az önbizalom nélkül nincs teljesítmény, a mértéktelen önbizalom gyakran tönkreteszi a stratégiát, pénzt éget és csapatokat őröl fel. A viselkedéstudomány évtizedek óta vizsgálja, hogyan becsüljük túl a tudásunkat, a képességeinket vagy az előrejelzéseink pontosságát. A gyakorlatban mindez úgy jelenik meg, hogy alulárazzuk egy kampány idő- és költségigényét, túlbecsüljük a konverziót, és önfeledten ragaszkodunk a saját narratívánkhoz, miközben az adatok mást mesélnek. Üzletemberként és marketingszakértőként azt vallom: az alázattal párosított önbizalom versenyelőny; a kontrollálatlan magabiztosság költségcentrum. A következő sorokban rendszerezem, mit érdemes tudni a túlzott magabiztosságról (overconfidence), mit mutatnak a legjobb kutatások, hogyan ismerjük fel a cégben, és ami a legfontosabb: milyen üzleti gyakorlatokkal lehet csillapítani. Nem célom „lebeszélni” az önbizalomról; ellenkezőleg. A célom az, hogy megtanuljuk kalibrálni – ahogy a jó befektető kalibrálja a kockázatot és a hozamot –, mert a tapasztalom szerint ez különbözteti meg a tartósan növekvő cégeket a hullámvasúton élőktől.
A túlzott magabiztosság három arca
Nem „egy” túlzott magabiztosság létezik, hanem több, egymással rokon, de külön mechanizmussal működő jelenség. A szakirodalom három fő formát különböztet meg. Az túlteljesítést feltételező (overestimation) akkor lép fel, amikor valaki egyszerűen túlbecsüli a saját várható eredményét – például 8% CTR-t vizionál egy új kreatívra, miközben a korábbi adatok 2–3%-ot indokolnak. Az túlhelyezés (overplacement) az, amikor a saját teljesítményünket mások fölé soroljuk („a mi hírlevelünk biztos jobban teljesít a piaci átlagnál”). A harmadik a legveszélyesebb: az túlzott pontosság (overprecision) – amikor az előrejelzésünkbe vetett bizonyosság aránytalanul nagy. Például 95%-os biztonsággal kijelentjük, hogy Q4-ben 18–20% között lesz a ROAS, majd meglepődünk a külső sokkokon, szabályozási vagy platformoldali változásokon. A három arc gyakran együtt mozog, ezért a szervezetek hajlamosak egyszerre megszenvedni őket: túl magas cél, túl szűk konfidenciaintervallum, túl kevés forgatókönyv. Az én gyakorlatomban ez úgy fordítódik le, hogy a menedzsment- és marketingmítoszok helyett mérést, kontrollcsoportot és ellenhipotézist kérek. Amíg nincs adat a kezedben, minden magabiztos kijelentés legfeljebb esztétikus vélemény. Ha viszont az adat mellé konzisztens módszertan társul, az önbizalmad nemhogy csökken, hanem végre valós alapra kerül.
Tervezési hiba és határidők
Az egyik leggyakoribb cégszintű tünet a tervezési hiba (planning fallacy): következetesen alábecsüljük, mennyi idő, pénz és emberi erőforrás kell egy feladathoz. Miért? Mert belülről nézzük a projektet, és az optimista narratíva kiszorítja a valószínűségi gondolkodást. E-commerce új platformra költözés? „Négy hét.” Valóság: tizenkét. ATL-kampány regionális kiterjesztése? „Két iteráció és kész.” Valóság: hat iteráció, governance- és jogi körök, gyártási megkötések. A tervezési hiba nem csak időt rabol: rombolja a csapat bizalmát, mert a folyamatos csúszás a kompetencia hiányának érzetét kelti, miközben a gyökérok gyakran a módszertan. Szervezeti szinten én két ellenszert használok. Az első az outside view: mindig keresünk három, a miénkhez hasonló múltbeli projektet, és a saját becslés mellé odatesszük a történeti eloszlást. A második az úgynevezett puffer fegyelme: nem „ráhagyunk”, hanem kifejezetten tervezünk több forgatókönyvvel (alapeset, optimista, pesszimista), és mindegyikhez hozzárendeljük a döntési kapukat. Aki ezt fegyelmezetten csinálja, az nem defenzív – csak nem vállalja be azt a reputációs kockázatot, hogy a saját csapata szemében hiteltelenné válik a negyedik elnapolt határidő után.
Dunning–Kruger: miért nem tudjuk, amit nem tudunk?
Gyakori félreértés, hogy a Dunning–Kruger-hatás „a buták jelensége”. Ez leegyszerűsítés. A lényeg: kezdőként gyakran nem látjuk a saját hiányosságaink térképét, ezért túlságosan magabiztosak leszünk; haladóként pedig sokszor alábecsüljük az értékünket, mert már látjuk a komplexitást és a hiányzó láncszemeket. Üzleti környezetben ez úgy jelenik meg, hogy a frissen kinevezett vezető vagy a pályakezdő tanácsadó feltűnően magabiztosan ígér, miközben a tapasztalt szakember több kérdést tesz fel, és tágabb hibahatárral becsül. Én ezért kérek minden új kollégától „vakon mondott” becslés helyett intervallumot és feltételeket: „A konverzió 1,8–2,6% között várható, ha tartjuk a készletet, és a csatornakeverékben 40% marad a search.” Ez nem gyávaság; ez szakma. A jó hír, hogy a Dunning–Kruger nem sorscsapás. Két dolog segít: a gyakorlati feedback-hurok (A/B teszt, kísérletezés, visszamérés) és a mentorált tanulás, ahol a kolléga megkapja a térképet is, nem csak az instrukciót. Ha vezetőként a kultúra azt üzeni, hogy „nálunk kérdezni erő”, akkor az önkorrekció természetessé válik, és a túlzott magabiztosság fokozatosan kalibrált önbizalommá alakul.
Vezetés, pénzügy, marketing: hol szivárog ki a pénz?
A túlzott magabiztosság a pénzügyben túlkereskedésként (gyakori tranzakciók, alacsonyabb nettó hozam), vállalatirányításban alulexponált kockázatkezelésként (készpénzállomány optimista kezelése, beruházások túlértékelése), marketingben pedig túl szűk és túl biztos előrejelzésekként jelenik meg. Egy tipikus minta: a vezetés a tavalyi „lucky shot”-ból extenzíven extrapolál, és az idei stratégiát egy technikai találatként működő kreatívra építi. Ahelyett, hogy csomagban gondolkodna – több csatorna, több üzenet, redundancia –, egyetlen választott eszközbe önti a büdzsét, majd csodálkozik a regresszión. Befektetőként sokszor látom az ellenkező végletet is: „most azonnal, teljes gázzal” – az elemzés nélküli bátorság. Az én álláspontom határozott: az ambíció és a kísérletezés maradjon, a bizonyosság csökkenjen. A bátor cég rengeteg kis, olcsó kísérletet futtat (design of experiments), miközben a portfólió nagy részét biztos, történeti adatokkal alátámasztott tételekben tartja. A túl magabiztos cég ezzel szemben kevés nagy fogadást tesz. Rövid távon látványosabb, hosszú távon törékenyebb. Ha a marketingben bevezetjük a „bizonytalansági költségvetést” (dedikált keret a tesztekre és a váratlan helyzetekre), a pénz nem szivárog el – ellenkezőleg: a hibák olcsón derülnek ki.
Kalibráció a gyakorlatban – vezetői akcióterv
- Vezess be kötelező intervallum-becslést: minden előrejelzéshez min–max és feltételrendszer tartozik.
- Használd az outside view-t: három korábbi, hasonló projekt kimenetele legyen a baseline.
- Építs előre definiált döntési kapukat (stage-gate): mi történik, ha 20%-kal elmaradunk/megugorjuk a célt?
- Alakíts ki kísérleti kultúrát: futtass egyszerre több kicsi, olcsó tesztet, és priorizálj konzisztens mérőszámokkal.
- Telepíts ellenhipotézist a stratégia mellé: mi cáfolná a saját sztoridat?
- Szétválasztott jutalmazás: folyamatot (helyes döntési mechanizmus) ugyanúgy jutalmazd, mint a kimenetet.
- Trenírozd a csapatot pre-mortem workshopokra: miért bukhat el a terv – és mit teszünk most?
- Használj vak A/B döntéseket kreatívoknál: először adat, utána vélemény.
- Vezess be forecast vs. actual visszamérést személyre/csapatra: tanulási ívet lássunk, ne bűnbakkeresést.
- Kommunikáld a bizonytalanságot: a „nem tudjuk, de így kezeljük” erősebb, mint a hamis bizonyosság.
Diagnosztikai táblázat
| Jelenség | Tipikus tünet a cégben | Gyors mérőszám / teszt | Beavatkozás |
|---|---|---|---|
| Túlteljesítést feltételező becslés | Túl optimista KPI, rendszeres alulteljesítés | Forecast–Actual GAP % projektenként | Outside view, intervallum-becslés |
| Túlhelyezés | „Mi jobbak vagyunk” adat nélkül | Benchmarking vs. iparági medián | Független benchmark, vak összevetés |
| Túlzott pontosság | Szűk sávú előrejelzések, meglepődések | Konfidenciaintervallum szélessége | Forgatókönyv-tervezés, döntési kapuk |
| Tervezési hiba | Csúszó határidők, feszültség a csapatban | Átlagos csúszás napokban | Pre-mortem, puffer fegyelem |
| Dunning–Kruger | Magas önbizalom új szerepben | Önértékelés vs. peer review eltérés | Mentorálás, visszacsatolt tanulás |
Marketinges alkalmazás: üzenetek, büdzsé, csatornák
A reklám és a kampánytervezés természetes terepe a túlzott magabiztosságnak, mert a kreatív szakma a bátorságot díjazza – helyesen. A gond akkor kezdődik, amikor a bátorsághoz hamis bizonyosság társul. Tipikus hiba: single-channel bet – „ez a TikTok-videó vinni fog mindent”. Vagy: single-message bet – „egy nagy gondolat, minden közönségnek”. A tapasztalatom szerint a nyerő konstrukció ezzel szemben portfóliós. Minimum három csatorna, több üzenetvariáns, jól definiált szegmensek és tiszta mérési terv. Ha az első sprintben kiderül, hogy az insight nem húz, gyorsan cserélünk – nem lojálisan ragaszkodunk az ötletünkhöz. Ügynökségi oldalon ugyanez: a pitch confidence helyett a learning velocity számít. Az ügyfél nem azt várja, hogy tévedhetetlen legyél, hanem hogy olcsón, gyorsan tanulj. Ezt szolgálja az is, ha időnként kifejezetten „megcáfoló” tesztet futtatsz: olyan kreatívot, amelyről azt gyanítod, hogy nem fog működni. Ha mégis működik, tanulás; ha nem, igazolt hipotézis. Ilyen keretrendszerben az önbizalom nem eltűnik, hanem átminősül: nem az egón alapul, hanem a módszertanon. Erről részletesebben írok az Online marketing és pszichológia c. könyvemben is: az emberi megismerés korlátainak ismerete nem gyengíti a marketinget – megerősíti.
Az etikai dimenzió
Van egy szint, ahol a túlzott magabiztosság már nem csak üzleti kockázat, hanem etikai kérdés. Amikor valaki olyan bizonyossággal kommunikál, amelyhez nincs meg a valóságos alap, a fogyasztó a kárvallott. Ugyanez igaz a csapatra: ha vezetőként következetesen alábecsülöd a feladatok idejét, a kollégáid kiégnek. A jó márkák ezért nem „megúszni” akarják az igazságot, hanem felvállalni a komplexitást. Egy kampányban lehetünk inspirálóak és eltökéltek – miközben nem állítunk olyat, amit nem tudunk teljesíteni. Üzleti pszichológiára fogékony marketingesként engem ez a határ érdekel: hatás kontra integritás. A jó hír, hogy a piac hosszú távon jutalmazza az integritást. Az ügyfél felismeri a márkát, amelyik be meri vallani a bizonytalanságot, és amelyik gyorsan korrigál, ha mellélő. Ez az a pont, ahol a túlzott magabiztosságot könnyedén legyőzi az alázatos profizmus.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Ha egy gondolatot vihetnék haza ebből a cikkből, az ez lenne: a bizonyosság illúziója drága; a kalibrált önbizalom olcsó. Nem gyávaság, ha széles intervallumban becsülsz, és több kimenetre készülsz – ez a felnőtt vállalatirányítás. Aki ma versenyképes szeretne lenni, annak újra kell értelmeznie az önbizalmat: nem az a legerősebb vezető, aki soha nem téved, hanem az, aki gyorsan, olcsón és tanulékonyan téved. A cég kultúrája pedig ne a tévedhetetlenséget idealizálja, hanem a helyes döntési folyamatot. Ha ez megvan, a túlzott magabiztosság helyét átveszi a módszertani bátorság – és ez az, ami fenntartható növekedést épít.
Szakértő válaszol – FAQ
Hogyan vegyem rá a csapatot, hogy intervallumban becsüljön, ne egy számmal?
Először saját példával. Minden vezetői előrejelzést tegyél intervallumba, és rögzítsd a feltételeket. Másodszor: mutasd meg, hogy nem „büntetjük” a szélesebb sávokat, sőt, értékeljük a kockázatérzékenységet. Harmadszor: vezess be utólagos forecast vs. actual review-t, ahol a tanulási ív a fontos, nem a bűnbak.
Mi a különbség a bátor és a túl magabiztos marketing között?
A bátor marketing kísérletezik és gyorsan tanul, miközben több lábon áll (csatorna, üzenet, szegmens). A túl magabiztos marketing nagy, szűk fogadásokat tesz, és a meglepetéseket „külső hibának” minősíti. Az előbbi portfóliólogikát követ, az utóbbi narratívát véd.
Miért különösen erős a túlzott magabiztosság a magyar piacon?
Tapasztalatom szerint a KKV-szektorban gyakori a személyhez kötött döntés és a gyors végrehajtás. Ez versenyelőny, de hajlamosít a „majd megoldjuk” szemléletre. Ennek ellenszere a minimál-mérési terv, a benchmarkolás és a pre-mortem kultúra – kicsi szervezetekben is működik.
Hogyan beszéljek erről az ügyféllel, aki „biztosra veszi”, hogy bejön a kreatívja?
Ne vitatkozz hittel – tervezz kísérletet. Ajánlj „kedvenc vs. kihívó” A/B tesztet, előre rögzített mérőszámokkal és döntési küszöbökkel. Ha a kedvence nyer, igazolódik; ha a kihívó, olcsón tanultunk. Mindenki nyer.
Ajánlott magyar videók/podcastok
Források
- Moore, D. A., & Healy, P. J. (2008). The Trouble With Overconfidence. Psychological Review. [PDF].
- Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology. [PDF].
- Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Why People Underestimate Their Task Completion Times. Journal of Personality and Social Psychology. [PDF].
