Gondolj a stratégiai tervezésre a marketingben úgy, mint egy folyamatos, egymásra épülő szintek mentén haladó folyamatra, ami meghatározza a vállalat vagy üzletág jövőjét, és lefekteti a mindennapi döntések alapját. Akkor is lényeges ez, ha kisvállalatot vezetsz, hiszen a termék szintű elképzelésektől egészen a vállalat szintű irányvonalig össze kell hangolnod a tevékenységeidet. Ha rálátsz arra, hogyan kapcsolódnak egymáshoz az egyes termékek, üzletágak és a teljes cég, átláthatóbbá válik, merre érdemes fejlesztened a folyamataidat, és könnyebb lesz megállapítani, mit érdemes fenntartani, sőt akár felélni vagy felszámolni a jövőben.
A vállalati stratégiai tervezés során általában első lépésként meghatározod a küldetést, ami hosszú távon kijelöli, miért létezik a céged, és milyen piaci, társadalmi szerepet szeretnél betölteni. Ezt követi a stratégiai üzletágak, más néven SBU-k azonosítása, hiszen nem feltétlenül csak egyetlen tevékenységet végzel. Ebben a szakaszban érdemes megvizsgálni, melyik üzletág milyen kilátásokkal rendelkezik, és hogyan illeszkedik a teljes vállalati jövőképhez. Ha több ágazatot működtetsz, akkor a portfólió-elemzés megmutatja, melyiket érdemes fejleszteni, melyiket stagnálni hagyni vagy épp kivezetni. Ezt a kérdéskört segít feltárni a BCG (Boston Consulting Group) növekedési-részesedési mátrix és a GE (General Electric) modell is. Ezek a módszerek megbízható támpontot adnak a forrásallokációhoz. A BCG-mátrixban a sztár üzletágakat érdemes bővítő jelleggel támogatni, a kérdőjeleknél pedig eldöntheted, hogy fejleszted őket, és remélsz belőlük hosszú távon sztárt formálni, vagy inkább kiszállsz belőlük, ha bizonytalannak ítéled meg a piacot. A fejőstehén üzletágakból származik a stabil bevétel, amit akár új beruházásokra is fordíthatsz, a sereghajtóknál viszont el kell gondolkodni, hogy érdemes-e tovább vinni őket, vagy inkább felszámolni. Egy 2020-as hazai kutatás rámutatott, hogy a vállalatoknál a legnagyobb versenyhátrányt az okozza, ha túlságosan ragaszkodnak a sereghajtó üzletágak életben tartásához, miközben azoknak kevés a megtérülési esélye.
Ha úgy látod, hogy a becsült bevételek nem hozzák azt a növekedést, amit szeretnél, akkor három irányban gondolkodhatsz a megújulást illetően. Az intenzív növekedésnél a meglévő piacokon és termékeknél nézel körül, hogyan lehetne bővülni. Ide tartozik Ansoff termék/piac mátrixa, amely a piacbehatolás, piacfejlesztés, termékfejlesztés és diverzifikáció eszközeivel segít. Előfordulhat az is, hogy integratív növekedéssel érsz el sikert, amikor például felvásárolod a beszállítókat vagy a versenytársakat, esetleg közvetlen kereskedelmi csatornákat hozol létre, ha ez költséghatékonyabb és biztosabb piaci pozíciót ad. A harmadik lehetőség a diverzifikáció, amikor teljesen új ágazatok felé nyitsz. Ez lehet koncentrikus (ha a technológia vagy a célcsoport valamilyen módon kapcsolódik), horizontális (amikor a meglévő vevőkörnek szánsz új terméket, de a műszaki alapok eltérnek), vagy konglomerátum jellegű (amikor teljesen más szektorba lépsz be, mint például egy acélgyártó óriás, ami hotelek működtetésével is foglalkozik).
Az üzletági stratégiai tervezés során fontos, hogy az adott SBU vagy termék-piac kombináció küldetését is letisztázd. Ehhez át kell nézned a külső környezetet és a belső erőforrásokat, vagyis végezned kell egy alapos SWOT-elemzést. A piacon rejlő lehetőségek és veszélyek feltárása segít abban, hogy lásd, milyen irányban érdemes elmozdulnod. A lehetőségmátrix segítségével fel tudod mérni, hogy mekkora a siker valószínűsége és mekkora a vonzereje az egyes lehetőségeknek. Sokszor előfordul, hogy bizonyos fejlesztés nagyon kecsegtető lenne, de a piac vagy a versenyhelyzet miatt kicsi a siker esélye. A veszélymátrix ezzel szemben a potenciális kockázatok komolyságát és bekövetkezésük valószínűségét mutatja meg. Egy 2019-es nemzetközi felmérés is hangsúlyozta, hogy a stratégiai tervezésben alábecsülik a külső kockázatokat: sok vállalatnál nem készülnek forgatókönyvek arra az esetre, ha például politikai instabilitás vagy hirtelen kereslet-visszaesés áll be.
Amikor a célokat meghatározod, ne feledd, hogy azok legyenek reálisak, számszerűsíthetők és egymással összhangban állók. Jó, ha van egy világos hierarchia, hogy mindenki tudja, mi a vállalat legfontosabb prioritása, és mi számít másodlagosnak. Ha ezzel megvagy, akkor jön a stratégia kialakítása, ahol hosszú távú döntéseket hozol. Lehet, hogy az egyik SBU-nál a fejlesztés a legjobb opció, míg a másiknál a felélés. A programokban pedig azokat a konkrét lépéseket dolgozod ki, amelyek elvezetnek a céljaidhoz. Hiába remek egy stratégia, ha nincsenek hozzá kidolgozott akciók, felelősök, határidők és megfelelő erőforrások. A megvalósítás és az ellenőrzés ugyanilyen fontos, hiszen egy 2021-es európai kutatás is kimutatta, hogy a cégek 80%-a hiába készít jól megírt stratégiát, végül a végrehajtás hiányosságai miatt nem tudja a tervezett eredményeket elérni.
A marketingstratégia, a marketingterv és a marketingprogram szoros összefüggésben állnak. A legátfogóbb és leghosszabb távú döntés maga a marketingstratégia, amely megmutatja, hogyan viszonyulsz a vevőkörhöz, a versenytársakhoz, illetve milyen termékportfóliót alakítasz ki. Ha termékcsoportokat vagy piaci szegmenseket külön kezelsz, érdemes készítened rövidebb távú marketingtervet is, ami már 1-3 éves horizontra előrevetíti a teendőket, a költségvetést és a várt eredményeket. A marketingprogram ennél is kézzelfoghatóbb, általában 1 évnél rövidebb időszakra szóló terv, amely egy konkrét termékre vagy promóciós kampányra fókuszál. Minél jobban sikerül összhangba hoznod ezt a három szintet, annál inkább elkerülöd azt a helyzetet, hogy az egyébként látványos ötletek ellenére a megvalósítás kaotikus legyen.
A marketingterv szokásos felépítésének része a vezetői összefoglaló, majd a termék vagy szolgáltatás ismertetése, a helyzetelemzés és a stratégiák részletezése. Ide tartozik a piaci pozicionálás, a termékfejlesztési elképzelések, az árazás, a disztribúciós hálózat kidolgozása, valamint a promóciós eszközök és a PR-tevékenység megtervezése. Végül nem hiányozhat a pénzügyi előrejelzés sem, ami a rövid és hosszú távú megtérülést segít felvázolni. Egy 2018-as magyar gyakorlati felmérés szerint a legtöbb cég pont a pénzügyi előrejelzések megalapozottságán bukik el, mert túlbecsülik a bevételeket, alábecsülik a költségeket, vagy éppen nem számolnak a váratlan piaci ingadozásokkal.
Michael Porter stratégiai modelljében három lehetséges fő irány van: az átfogó költségtakarékosság, a differenciálás és az összpontosítás. Ha költségtakarékos stratégiát folytatsz, akkor igyekszel a legalacsonyabb áron megjelenni a piacon, így generálva nagyobb forgalmat. Ennek hátránya, hogy folyamatosan nyomott költségekkel kell dolgoznod, ami nem minden iparágban valósítható meg. Ha inkább a differenciálás útját választod, arra törekszel, hogy a vevők számára kiemelkedj a mezőnyből bizonyos jellemzőkben, legyen az minőség, technológiai újdonság vagy éppen szolgáltatás. Az összpontosítás pedig a piac egy szűkebb szegmensét célozza: itt mélyen megérted egy kisebb célcsoport igényeit, és a versenytársakénál erősebb értéket nyújtasz számukra.
A globalizáció miatt egyre több vállalkozás lép nemzetközi piacokra is, ahol a marketingstratégia sztenderdizálásának mértéke az aktuális célpiactól és terméktől függ. Ha nagyon eltérőek a fogyasztói igények és a piac adottságai, akkor jobban jársz, ha helyi szinten adaptálod a stratégiát, vagyis policentrikus megközelítést használsz. Ha azonban azonos célcsoportokat tudsz elérni több országban, regionális vagy akár geocentrikus szemléletű marketingstratégiával is dolgozhatsz. A külföldi piacra lépésnél mindig mérlegelni kell a kockázatokat, mert nem biztos, hogy az otthoni sikereket egyszerűen meg tudod ismételni. Vannak, akik exportban gondolkodnak, mások licence-szerződésekkel kezdenek, vagy egy helyi partnerrel hoznak létre közös vállalkozást. Előfordul az is, hogy közvetlen beruházás történik, és a cég magának alakít ki termelőkapacitást az adott országban. Egy 2019-es ázsiai piaci felmérés szerint az induló exporttevékenységeknél a legnagyobb nehézséget a kulturális különbségek okozzák, például ha az árérzékenység, a minőségfelfogás és a marketingkommunikációs csatornák is teljesen másként működnek, mint otthon.
Ha összegezzük az eddigieket, látható, hogy a stratégiai tervezés a marketingben nem egy egyszeri nagy lépés, hanem folyamat, ahol előbb meghatározod a küldetést, az SBU-kat, elemzed a külső és belső környezetet, kitűzöl reális célokat, választasz egy irányvonalat, kidolgozod a konkrét teendőket, és folyamatosan felülvizsgálod azokat a változó piaci körülmények függvényében. A hazai és nemzetközi tapasztalatok egyaránt azt mutatják, hogy azok a vállalatok, amelyek képesek időben reagálni a piaci ingadozásokra, és mernek akár új szegmensek felé nyitni, jóval sikeresebbek azoknál, amelyek ragaszkodnak a bevált rutinjaikhoz, és nem érzékelik időben a piacok átalakulását. A stratégia sosem statikus, folyamatos tanulást, alkalmazkodást igényel, hiszen mind a hazai, mind a globális verseny egyre intenzívebb és összetettebb. Ha ezt a szemléletet tudatosan beépíted a vállalkozásod mindennapi életébe, akkor sokkal magabiztosabban nézhetsz szembe a jövő kihívásaival, és a fejlődés nemcsak elérhetetlen vágy, hanem mérhető valóság lesz.
