Így kérj fizetésemelést a főnöktől

A fizetésemelés témája azért vált feszültté sok munkahelyen, mert a pénz egyszerre személyes és üzleti. Személyes, mert a megélhetésed, a biztonságod, a státuszod kapcsolódik hozzá. Üzleti, mert a cég számára te egy költségsor és egy értékteremtő egység is vagy, amit valamilyen logika szerint áraz. A kettő találkozása adja azt a kellemetlen érzést, amikor úgy érzed, mintha „magadat kellene eladnod”. Pedig a jó bértárgyalás nem erről szól. A jó bértárgyalás arról szól, hogy te és a munkáltató tisztán, higgadtan egyeztettek a munkád piaci és cégen belüli értékéről, a felelősségedről, és arról, milyen eredményeket várnak tőled a következő időszakban.

A valóság az, hogy a legtöbb szervezet nem fog automatikusan „utánad nyúlni”, még akkor sem, ha jó vagy. Nem azért, mert rosszindulatúak, hanem mert a bérdöntés rendszerszintű: költségkeretekhez, belső bérsávokhoz, vezetői figyelemhez, és sokszor adminisztratív ciklusokhoz kötött. Ha te nem emeled be a témát, gyakran egyszerűen nem kerül napirendre. Ez pedig hosszú távon nemcsak pénzügyi veszteség, hanem önbizalom-veszteség is: egy idő után elhiszed, hogy „ennyi jár”, miközben lehet, hogy a piacon és a cégen belül is magasabb szinten áraznák a munkádat. A fizetésemelés kérése ezért nem könyörgés, hanem üzleti kezdeményezés. És ha már üzlet, akkor felkészülten, adatokkal, jó időzítéssel és korrekt hangnemben érdemes csinálni.

A bértárgyalás pszichológiája: félelem, önértékelés, kontroll

Az első akadály ritkán a főnök. Az első akadály szinte mindig a saját fejedben van. A fizetésemelés kérése ugyanis egyetlen mondatban azt jelenti: „többet kérek”. Ez sokak számára azonnal bekapcsolja a félelmet, hogy mohónak, hálátlannak, vagy problémásnak tűnnek. A másik tipikus belső akadály az elutasítástól való félelem. Nem a „nem” szó fáj igazán, hanem a jelentés, amit rávetítesz: „nem vagyok elég jó”, „nem értékelnek”, „nem kellek”. Ha ezt nem választod szét tudatosan, akkor a beszélgetés már azelőtt elbukik, hogy elkezdődne: vagy el sem indítod, vagy túl óvatos, túlságosan engedékeny leszel, és a végén te magad győzöd meg a másik felet, hogy „amúgy mindegy”.

Dajka Gábor tapasztalata szerint az egyik legjobb belső váltás az, amikor a fizetést nem önértékelési kérdésként kezeled, hanem árazásként. A cég nem a személyiségedet árazza, hanem a munkád eredményét, a kompetenciáid ritkaságát, a felelősségedet és a helyettesíthetőségedet. Ha te ezt tisztán látod, a beszélgetés is tisztább lesz. Praktikusan: készíts magadnak egy „bizonyítéklistát”, és nézd át tárgyalás előtt. Ez nem önfényezés, hanem emlékeztető. A főnök nem fogja helyetted összeszedni, hogy az elmúlt 12 hónapban mit tettél le az asztalra. Neked kell összerakni.

Van még egy finom, de fontos pszichológiai rész: a kontroll érzése. Sok dolgozó úgy megy be bértárgyalni, hogy „reméli”, hogy a másik fél ad. Ez alárendelt pozíció. Ehelyett érdemes azt a gondolatot erősíteni, hogy te egy együttműködést ajánlasz: „Ezt az értéket hozom, ezt a felelősséget vállalom, ehhez kérem a megfelelő kompenzációt.” A hangnem marad barátságos, de a belső pozíció stabil. Nem könyörögsz, hanem egyeztetsz. A különbség a testedben is érezhető: más a tartásod, a hangod, és a mondatok végén nem felfelé viszed a hangsúlyt, mintha bocsánatot kérnél a saját kérésedért.

Vezetői nézőpont: miből dönt a főnök

Ha fizetésemelést kérsz, a főnököd fejében egyszerre fut több kérdés. Nem rosszindulatból, hanem mert neki is van felelőssége: költségkeret, belső igazságosság, precedens, csapatdinamika, és az, hogy mit fog mondani a felettese vagy a pénzügy. A vezető általában három dolgot mérlegel: (1) mennyi értéket adsz, (2) mennyibe kerülsz, és (3) mi a kockázata annak, ha nem ad. Az első kettő racionális számolás. A harmadik sokszor pszichológiai, de üzletileg nagyon is valós: ha te felmondasz, a pótlásod drága, lassú, és kockázatos. Betanítás, kiválasztás, kieső teljesítmény, csapat terhelése, hibák. Egy jó vezető ezt tudja.

A gond ott kezdődik, amikor te olyan érveket hozol, amik neked emberileg teljesen érthetők, de a vezetői döntési logikában nem erősek. Például: „drágult az élet”, „sok a hitelem”, „gyerek született”, „nekem több kell”. Ezek emberi szempontból valósak, de üzleti szempontból nem bizonyítják, hogy a munkád miért ér többet a cégnek. Ezzel szemben a vezetői logikában erős érvek: bevétel, megtakarítás, gyorsabb folyamat, kisebb kockázat, jobb minőség, ügyfélmegtartás, csapat hatékonyság, nagyobb felelősség, nehezen pótolható tudás. A jó bértárgyalás ezért fordítás. Te lefordítod a saját munkád értékét arra a nyelvre, amit a cég ért: eredményekre és kockázatokra.

Érdemes azt is megérteni, hogy a döntés sokszor nem a főnököd kezében van teljesen. Egy multinál előfordul, hogy bérsávok, grade-ek, és formalizált folyamatok vannak, ezért a főnök hiába akar, „rendszert” kell követnie. Egy magyar KKV-nál viszont gyakran pont az ellenkezője igaz: nincs tiszta rendszer, az egész inkább szokásokon, benyomásokon és a tulajdonos pénzügyi komfortján múlik. Közszférában pedig előfordulhat, hogy táblázat, besorolás, jogszabály és keretek korlátoznak. Ugyanaz a beszélgetés tehát más logikával fut, de egy közös pont mindig van: ha te nem teszed érthetővé, hogy miért és mennyit kérsz, a vezető nagy eséllyel a legkisebb ellenállás felé megy, és marad minden a régiben.

Érvek és bizonyítékok: mit vigyél a tárgyalásra

A fizetésemelés kérése akkor lesz erős, ha nem „vélemény”, hanem „ügy”. Ügy akkor lesz belőle, ha viszel hozzá bizonyítékot. Nem kell 40 oldalas prezentáció, de kell egy gondosan összerakott csomag. Gondolkodj úgy, mintha egy mini üzleti javaslatot tennél: mit csináltál, milyen eredménye lett, és mit vállalsz a következő időszakban. A vezetőnek ugyanis a jövőt kell finanszíroznia, nem a múltat. A múltad csak azt bizonyítja, hogy a jövőbeli vállalásod hiteles. Ha ezt így építed fel, akkor nem „jutalmat” kérsz, hanem „befektetést” ajánlasz, aminek várható megtérülése van.

A fenti struktúra segít abban, hogy ne csússz bele abba a hibába, hogy „jó ember vagyok, ezért emeljetek”. A vezetők többsége nem rosszindulatú, csak túlterhelt, és nem szereti a ködös beszélgetéseket. Ha te tisztán, számszerűen és cégnyelven beszélsz, azt általában értékelik, mert megkönnyíted a döntést. És még egy praktikus: a bértárgyalás előtt írd le egy lapra a kérést egy mondatban. Például: „Szeretném, ha a fizetésem X forintra / Y%-kal emelkedne, mert az elmúlt 12 hónapban A–B–C eredményeket hoztam, és a következő időszakban D–E célokat vállalok.” Ez a mondat lesz az a pont, ami megakadályozza, hogy a beszélgetés elfolyjon.

Időzítés és keretezés: mikor, milyen helyzetben

Az időzítés nem trükk, hanem stratégia. Ugyanaz a kérés más hatást kelt attól függően, hogy mikor és milyen érzelmi állapotban találja a vezetőt, illetve milyen szervezeti helyzetben van a cég. A legjobb időpontok általában akkor jönnek, amikor a teljesítményed friss és látható. Például egy sikeres projekt után, egy mérföldkő elérésekor, egy nagy ügyfél megtartásakor, vagy amikor a csapatod jó eredményt hozott. Ilyenkor a főnöknek nem kell „visszaemlékeznie”, a kép élő. Szintén erős időzítés, amikor a cég vagy a részleg költségvetési tervezése zajlik. Ha ilyenkor jelzed az igényedet, a vezető könnyebben tudja beépíteni a számokba.

A rossz időpontok tipikusan azok, amikor a szervezet éppen tűzoltásban van: leépítés, veszteséges negyedév, feszültség, nagy krízis, vagy amikor a főnököd láthatóan túlterhelt és ideges. Ilyenkor hiába jogos a kérésed, a döntési kapacitás kicsi, és a beszélgetés könnyen úgy csapódik le, hogy te „érzéketlen vagy”. Ha bizonytalan vagy, kérj időpontot úgy, hogy a téma még ne legyen túl konkrét, de a kontextus igen. Például: „Szeretnék 20–30 percet beszélni a szerepemről és a következő időszak céljairól. Mikor lenne jó?” Ha megvan az időpont, már tudsz készülni, és a vezető is kap előre jelzést, hogy ez nem egy folyosói félmondat lesz.

A keretezés legalább ennyire fontos. A keretezés azt jelenti, hogy hogyan fogalmazod meg, miről szól a beszélgetés. A legjobb keret: fejlődés és hozzájárulás. „Szeretném átbeszélni, hogyan tudok nagyobb felelősséget vállalni, és ehhez hogyan tudjuk igazítani a kompenzációt.” Ez a mondat egyszerre ambiciózus és együttműködő. Nem panaszkodsz, hanem építkezel. Magyar piacon különösen működik, mert a vezetők jelentős része érzékeny a „kérés” szó hangulatára, viszont pozitívan reagál arra, ha valaki célokban, felelősségben és teljesítményben gondolkodik.

Beszélgetés forgatókönyve: hogyan építsd fel a mondandód

A fizetésemelésről szóló megbeszélés akkor lesz professzionális, ha van eleje, közepe, vége. Sok ember ott rontja el, hogy hosszan körbemagyaráz, vagy túl gyorsan rátér a pénzre. A kettő közül egyik sem jó. A túl sok körítés bizonytalanságot sugall, a túl gyors kérés pedig azt a benyomást keltheti, hogy csak a pénz érdekel. A jó megoldás: rövid ráhangolás, tények, konkrét kérés, majd tér a reakciónak. Ha a beszélgetést így vezeted, a főnököd azt fogja érezni, hogy egy felnőtt partnerrel egyeztet, nem egy sértett beosztottal.

• 1. Nyitás (30–60 másodperc): „Köszi, hogy időt szántál rám. Szeretek itt dolgozni, és szeretném tisztán látni, hogyan tudok tovább fejlődni a szerepemben.”
• 2. Eredmények (2–4 perc): „Az elmúlt időszakban három dologra vagyok a legbüszkébb: A, B, C. Ezeknek a hatása az volt, hogy…”
• 3. Felelősség és növekedés (1–2 perc): „A feladataim közben bővültek: X mellett Y-t is én viszem. Ezzel együtt a felelősségem is nőtt.”
• 4. Kérés (1 mondat): „A fentiek alapján szeretném, ha a fizetésem X%-kal / X forintra emelkedne a következő hónaptól.”
• 5. Csend és figyelem (30–90 másodperc): Igen, csend. Hagyd, hogy a vezető feldolgozza.
• 6. Tárgyalás és opciók: „Ha ez így most nehéz, nézzük meg, mi fér bele: ütemezett emelés, bónusz, szerepkör-módosítás, célhoz kötött korrekció.”
• 7. Zárás és következő lépés: „Mi legyen a következő lépés? Mikorra tudunk visszatérni a döntésre?”

Ha tegező viszonyban vagytok, a fenti mondatok tegezve mennek. Ha magázódós a kultúra, ugyanaz működik magázva is, csak cseréld a formát. A lényeg nem a nyelvtan, hanem a tartás: határozott kérés, tiszta érvek, normális hangnem. A „normális” itt azt jelenti, hogy nem kérsz bocsánatot a kérésedért, de nem is követelőzöl. A bértárgyalás nem harc, hanem egyeztetés. És igen: a végén mindig kérj konkrét időpontot a visszajelzésre. Ha ezt nem teszed, könnyen hetekig lebeg a téma, te pedig ideges leszel, és elveszíted a kontrollt.

Tárgyalástechnika: számok, tartomány, alternatívák

A legtöbb ember nem azért veszít pénzt bértárgyaláson, mert nem dolgozik jól, hanem mert rosszul kezeli a számokat. Két végletet látok: (1) homályos kérés („valami emelést szeretnék”), (2) irreálisan magas kérés minden alap nélkül. Az elsőnél a vezető egy alacsony számot fog bedobni, és te hálásan elfogadod, mert „legalább valami”. A másodiknál a vezető védekezni kezd, és a beszélgetés hangulata romlik. A jó út: reális, indokolt, és jól keretezett szám. Ha van piaci összevetésed, az segít. Ha nincs, akkor a saját eredményeid és felelősséged adja a logikát.

A tárgyalási kutatások egyik stabil jelensége, hogy az első szám erős viszonyítási pontot ad a másik félnek. Ezért nem mindegy, hogy te mondasz először számot, vagy megvárod, hogy a vezető dobjon be valamit. A gyakorlatban én azt javaslom: ha felkészült vagy és van kapaszkodód (bérsáv, piaci adatok, belső grade), akkor érdemes neked kezdeni egy tisztességes, de ambiciózus számmal. Ha viszont teljesen vakon vagy, és nincs semmi adatod, akkor nem szégyen azt kérdezni: „Milyen sávban látod reálisnak a korrekciót a jelenlegi szerepemhez?” Ilyenkor viszont készülj fel, hogy a sáv alja felé fognak menni, és neked kell érvelned, miért a teteje felé szeretnél közelíteni.

A másik eszköz a „tartomány”. A tartomány nem menekülés, hanem pozicionálás. Például: „A célom, hogy a fizetésem 10–15% közötti mértékben rendeződjön, és az X eredmények alapján ezt reálisnak tartom.” A tartomány előnye, hogy rugalmasnak tűnsz, de közben kijelölöd a pályát. A harmadik eszköz az alternatív csomag. Nem minden korrekció csak alapbér. Lehet bónusz, negyedéves célprémium, képzési keret, plusz szabadság, részleges home office, vagy akár egy cím/szerepkör, ami később bérben is követhető. Ezeket nem „pótléknak” kell kezelni, hanem opcióknak. A lényeg, hogy a beszélgetés végén legyen valami kézzel fogható: vagy szám, vagy időpont, vagy célrendszer, amihez később vissza lehet térni.

„A fizetésed nem jutalom a jó szándékért. A fizetésed egy megállapodás arról, hogy mennyi értéket várnak tőled, és te ezt milyen szinten tudod hozni.” – Dajka Gábor

Ha nemet kapsz: hogyan hozz ki belőle mégis előnyt

A „nem” önmagában nem mindig végleges. A „nem” sokszor azt jelenti: most nem, így nem, ebben a keretben nem, vagy nem ezen az úton. A rossz reakció az, ha sértetten elvonulsz, és hónapokig magadban főzöl. A jó reakció az, ha információt csinálsz belőle. A bértárgyalás valójában diagnózis is: megmutatja, hogyan áraz a cég, mennyire látnak téged stratégiai embernek, mennyire van mozgástér, és hogyan kommunikál a vezető konfliktushelyzetben.

Ha nemet kapsz, három kérdés mindig legyen nálad. (1) „Mi az akadály: költségkeret, bérsáv, vagy a teljesítményem megítélése?” (2) „Mit kell teljesítenem ahhoz, hogy ez igen legyen?” (3) „Mikor térjünk vissza rá konkrétan?” Ez a három kérdés higgadt, és nem támadó. A vezető is könnyebben válaszol rá, mert nem arról szól, hogy „miért nem értékelsz”, hanem arról, hogy „mi a feltétel”. Ha a vezető nem tud konkrét feltételt mondani, az jelzés. Ha tud, az viszont hatalmas előny: onnantól van egy célrendszered, amire építhetsz.

Ha a fő indok a költségkeret, akkor érdemes alternatívát keresni. Például: ütemezett emelés két lépésben, egyszeri bónusz, célhoz kötött prémium, vagy szerepkör-módosítás. Ha a vezető azt mondja, hogy „nem most”, akkor ne hagyd a levegőben. Mondj dátumot: „Rendben, akkor térjünk vissza rá 6 hét múlva, és addig összeszedem a következő időszak céljait is.” Így nem húzódik a dolog végtelenül. Ha pedig azt látod, hogy hónapok alatt sincs semmilyen mozgás, és a kommunikáció ködös, akkor érdemes feltenni magadnak a kellemetlen kérdést: ez a hely tényleg az a közeg, ahol a teljesítményed arányos megtérülést kap?

Gyakori hibák és rossz mondatok, amiket hagyj el

Az egyik legnagyobb hiba az ultimátum. „Ha nem emelsz, felmondok.” Ez szinte mindig rontja a tárgyalási pozíciót. Egyrészt zsarolásnak tűnhet, másrészt ha a vezető nem tud azonnal reagálni, akkor te magad teremted meg azt a helyzetet, hogy utána hiteltelenné válsz, ha mégsem lépsz. Ha van más lehetőséged, azt is lehet intelligensen kezelni, de fenyegetés nélkül: „Szeretném itt megoldani, mert szeretek a csapatban dolgozni. Azért is hozom most fel a témát, hogy ne húzódjon el.” Ez elég jelzés, mégsem agresszív.

A másik gyakori hiba, amikor kollégák fizetését hozod fel. „X többet keres, pedig…” Ezzel két problémát teremtesz: (1) a vezető védekezni fog, (2) a beszélgetés átmegy pletykába és feszültségbe. A bértárgyalás rólad szól, nem másokról. Piaci összevetést lehet hozni, belső személyeskedést nem érdemes. Harmadik hiba a személyes pénzügyi helyzet túlhangsúlyozása. A cég nem a hiteledet fizeti, hanem a munkád értékét. A megélhetés drágulása lehet kontextus, de az érvek gerincét az eredmény adja.

Negyedik hiba a túl hosszú magyarázkodás. Ha 10 percig beszélsz anélkül, hogy kimondanád, mennyit kérsz, akkor a főnököd fejében megjelenik: „ő sem tudja, mit akar”. Ötödik hiba az érzelmi túlfűtöttség. A düh, a passzív-agresszív célzások, a panaszkodás, a sértettség mind csökkentik a szakmai hatást. Nem azért, mert nem lehetsz ember, hanem mert bértárgyalásban a vezetőnek döntést kell indokolnia mások felé is. És végül: a felkészületlenség. Az improvizált bértárgyalás ritkán hoz jó eredményt. Írd le az érveidet, gyakorold el, és menj be úgy, hogy te irányítod a beszélgetés szerkezetét. Nem a főnök ellen, hanem a saját érdekeidért.

Miniteszt és 7 napos felkészülési terv

Gyors miniteszt (igen/nem):

1. Tudok 3 konkrét eredményt mondani az elmúlt 6–12 hónapból, aminek mérhető hatása volt?
2. Összeírtam, miben nőtt a felelősségem a belépésemhez képest?
3. Van legalább 1–2 piaci támpontom a szerepem bérezéséről?
4. Tudom pontosan, mennyit kérek (összeg vagy százalék), és miért éppen annyit?
5. Van B tervem, ha azonnal nemleges a válasz (ütemezés, bónusz, célprémium, szerepkör)?
6. Gyakoroltam hangosan a kérést legalább kétszer?
7. Van konkrét javaslatom a következő 3–6 hónap céljaira?
8. Tudom, mikor van jó időzítés a szervezetben (értékelés, tervezés, projektzárás)?

7 napos terv (rövid, de működő):

• 1. nap: Eredmények listája, számokkal.
• 2. nap: Felelősség és feladatkör-változás összegyűjtése.
• 3. nap: Piaci támpontok keresése, bérsáv becslése.
• 4. nap: Kérés megfogalmazása egy mondatban, alternatív csomag összeállítása.
• 5. nap: Próba: hangosan, időmérővel (max. 6–8 perc a teljes „pitch”).
• 6. nap: Időpontkérés a főnöktől, rövid témamegjelöléssel.
• 7. nap: Tárgyalás napja: nyugodt tempó, jegyzet a fő pontokról, és végén következő lépés.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én ezt a témát mindig kíméletlenül egyszerűen nézem: a munka világában a fizetés a munkád ára, nem a jóságod jutalma. Lehet ezt szeretni vagy nem szeretni, de attól még így működik. Ha ezt elfogadod, felszabadító lesz a következő gondolat: az ár nem „adomány”, hanem tárgyalás eredménye. A tárgyalás pedig készség. Tanulható, fejleszthető, gyakorolható. Nem kell agresszívnek lenned, nem kell manipulálnod, és nem kell túlmagyarázni. Elég, ha stabil vagy: tudod, mit adsz, tudod, mit kérsz, és tudod, hogyan juttasd el a másik félhez úgy, hogy ő is könnyen tudja képviselni a döntést.

És itt jön az a rész, amit kevesen mernek kimondani: ha egy cég huzamosan nem hajlandó a teljesítményhez igazítani a kompenzációt, az nemcsak pénzügyi kérdés, hanem jelzés a kultúráról. Lehet, hogy átmeneti, lehet, hogy szervezeti korlát, és az is lehet, hogy egyszerűen nem becsülnek meg. Neked pedig üzletileg kell gondolkodnod a saját életedről is. Ha a „nem”-ek után nincs út, nincs feltétel, nincs időpont, csak köd, akkor valójában nem bértárgyalásban vagy, hanem türelemjátékban. A türelemnek is van ára. A legérettebb hozzáállás az, ha nem megsértődsz, hanem stratégiát váltasz: vagy új megállapodást kötsz ugyanott, vagy máshol keresel olyan közeget, ahol a teljesítményed jobb arányban térül meg. A lojalitás szép érték, de a számlákat nem eszmék fizetik.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mekkora fizetésemelést érdemes kérni?

Olyan mértéket, amit (1) alá tudsz támasztani eredményekkel és felelősséggel, (2) a cég bérlogikája még el tud viselni, és (3) neked is valódi előrelépés. Ha van piaci adat, ahhoz érdemes igazodni. Ha nincs, akkor indulj abból, mennyit változott a szereped és a teljesítményed az utolsó korrekció óta. A „sok” és „kevés” helyett az a jó kérdés: „mi a reális és indokolható?”

Mi van, ha a főnököm azt mondja, nincs keret?

Először is kérdezz vissza: ez átmeneti költségkeret-probléma, vagy bérsáv-probléma? Ha átmeneti, akkor jöhet az ütemezés és a konkrét dátum: mikor tértek vissza rá. Ha bérsáv, akkor szerepkör- és felelősség-egyeztetés következik: mi kell ahhoz, hogy magasabb sávba kerülj. Ha semmire nincs válasz, az információ: nem a keret a gond, hanem a szándék.

Hogyan kérjek emelést, ha introvertált vagyok és stresszelek a tárgyalástól?

Az introvertáltság nem hátrány, ha felkészülsz. A legjobb, amit tehetsz: írásban összerakod a bizonyítékokat, és a beszélgetésen nem improvizálsz. A tárgyalás nem színpad, hanem egyeztetés. Ha van struktúrád, és tudod a fő mondataidat, a stressz jelentősen csökken. Hasznos lehet az is, ha előre jelzed: „összeszedtem néhány pontot, hogy ne felejtsek el semmit”. Ez természetes, és profinak hat.

Miben más a fizetésemelés kérése a magyar piacon?

Magyarországon sok helyen még mindig erős a személyesség: a bérkérdés könnyen „érzelmi” témává válik. Emellett gyakori a szabálytalan bérstruktúra, különösen KKV-knál, ahol nincs tiszta bérsáv, csak megszokás. Ezért nálunk még nagyobb előny, ha te viszel rendszert a beszélgetésbe: számok, eredmények, jövőbeli vállalások, és egy korrekt, együttműködő hangnem. Multiknál pedig tipikus, hogy a folyamat formalizált: ott az a nyerő, ha a rendszert érted, és időben hozod be a témát.

Források

• Cortés, P. – French, J. – Pan, J. – Zafar, B. (2024): Gender Differences in Negotiations and Labor Market Outcomes: Evidence from an Information Intervention with College Students (NBER Working Paper No. 32154)
• Galinsky, A. D. – Mussweiler, T. (2001): First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus (Journal of Personality and Social Psychology)
• Bowles, H. R. – Babcock, L. – Lai, L. (2007): Social incentives for gender differences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask (Organizational Behavior and Human Decision Processes)