Egy új kutatás szerint a soft skillek most fontosabbak, mint valaha

A 2025-ös munkaerőpiac felszínén az látszik, hogy a generatív AI és a technológiák új hullámai mindent átírnak. A mélyben azonban lassabban mozdulnak a lemezek: a karrierpályákat és a szervezetek alkalmazkodóképességét a „kemény” tudásoknál tartósabban az alapkészségek határozzák meg. Ide tartozik az értő olvasás, a matematikai gondolkodás, a rendszerszintű problémaérzékenység, a tiszta kommunikáció és a csapatban való munka. Sokan úgy gondolják, hogy a technikai jártasság a legbiztosabb befektetés, ezért felvételin a „szerszámismeretet” és a konkrét szoftverstacket szűrik. Én másképp látom: az alapkészségek nem a „puha” dolgok gyűjtőhelye, hanem a tanulási sebességet, a pályamódosítási esélyt és a csapatok teljesítmény-stabilitását meghatározó infrastruktúra. Ha a céged ma gyorsabban tanul, mint a piac változik, akkor nyersz. Ennek előfeltétele pedig az, hogy a szervezetben legyen elég jó értő olvasó, legyenek, akik gyorsan strukturálnak problémát, és legyen kultúrája az egymásra hangolt, fesztelen, de célirányos kommunikációnak. A technológia fog változni. A kérdés az, hogy a csapatod képes-e magával vinni a saját gondolkodási szokásait az új környezetbe. Ha igen, a specializált tudásokból értéket csináltok. Ha nem, a specializáció egy idő után teher lesz, ami a következő platformváltásnál lehúz.

Mi számít „alapvető” készségnek, és miben különbözik a specializációtól?

Az alapkészségek nem „kedves” tulajdonságok listája, hanem transzferábilis mentális és társas mintázatok, amelyek sokféle munkakörben ugyanúgy működnek. Kognitív oldalon ide tartozik az értő olvasás (szövegben rejtett struktúrák felismerése), a numerikus gondolkodás (arányok, nagyságrendek, kockázatbecslés), a kritikus gondolkodás (állítások vizsgálata, ellenpéldák keresése), valamint a fogalmi tömörítés képessége (bonyolult jelenség érthető keretbe rendezése). Társas oldalon kulcs a valós idejű kommunikáció (világos, rövid és kontextusérzékeny megszólalás), a kooperáció (címtér-egyeztetés, szerepkeretek), a konfliktuskezelés (feszültség átkeretezése feladattá), valamint a bizalomépítés. Meta-szinten ide sorolom a tanulási agilitást (kísérletezés, hibatűrés, tudásháló építése), az önszabályozást (priorizálás, figyelemgazdálkodás), és a rendszerszemléletet (ok–okozat, visszacsatolások, mellékhatások). A specializáció ezzel szemben adott technológia, iparág vagy módszertan mély ismerete. A jó hír az, hogy az alapkészségek gyorsítják a specializáció megtérülését: ugyanazon szakmai modul négyszer gyorsabban megtanulható, ha a dolgozó jól ért olvas és szereti a struktúrát. A rossz hír az, hogy fordítva ritkán működik: a specializáció ritkán alakít ki magától tanulási fegyelmet vagy társas rugalmasságot. Vagyis nem az a kérdés, kell-e specializálódni. Hanem az, hogy mire építed a specializációdat.

Miért fontosabbak ma, mint valaha?

A technológiák „felezési ideje” rövidül: amire ma tréninget veszel, két-három év múlva már nem biztos, hogy versenyelőny. Ugyanakkor a szervezetek egyre összetettebb rendszerek: távmunka, gyorsan frissülő eszköztárak, platformváltások, kihívások a beszállítói láncban. Ebben a környezetben az alapkészségek kettős védőhálót adnak. Egyrészt növelik a tanulhatóságot: ha valaki jól ért olvas, szereti a logikai rendet és nem ijed meg a számoktól, az új eszközöket fele idő alatt sajátítja el. Másrészt növelik az áthelyezhetőséget: ugyanaz az ember könnyebben vált szerepet a cégben (például marketing-elemzőből termékoldali kutatóvá), mert a gondolkodási mintái átvihetők. Amikor azt hallom, hogy „nálunk iparági tapasztalat nélkül nem lehet eredményt hozni”, azt látom, hogy az adott szervezet valójában mérések és rituálék szintjén nem támasztja meg az alapkészségeket. A specializált tudás ilyen közegben hamar megposhad: az átadása drága, az amortizáció gyors, a kulturális adósság nő. Ezért állítom: ha hosszú távú jövedelmezőséget, nem csak rövid távú outputot akarsz, akkor a belső mobilitást és a tanulási teljesítményt érdemes elsődleges pénzügyi mutató mellé tenni. A munkaerőpiacban a tartós értéket ma a skill-likviditás adja: milyen gyorsan alakítod át a tudást eredménnyé, és milyen könnyen mozgatod a tehetséget a szervezeten belül.

Felvételi és kiválasztási gyakorlat: a potenciál objektív szűrése

A kiválasztás sok helyen még mindig narratívaküzdelem: szimpatikus-e, „ütött-e a szikra”, mennyire „olyan, mint mi”. Ezek a jelek zajosak, és pont az alapkészségekről adnak a legkevesebb információt. Célszerű három eszközt rutinná tenni. Elsőként a munkamintát: rövid, realisztikus, a feladatkör lényegét reprezentáló feladat, amit a jelölt egyértelmű brief alapján, időkorlát mellett old meg. Itt a megoldás minősége mellett legalább ilyen fontos a gondolkodás rekonstruálhatósága: hogyan bontott, milyen ellenőrző kérdéseket tett fel, milyen kompromisszumot választott. Másodikként a strukturált interjút: előre meghatározott kérdések, egységes pontozókártya, konkrét viselkedéses indikátorok. Például: „Meséljen arról, hogyan döntött két hiányos adatú opció között. Milyen ellenőrzést épített be?” Harmadikként a társas próbát: rövid csoportos együttműködési helyzet, egymás munkájának rövid „peer review”-ja. Ezekben a helyzetekben jól látszik a kommunikációs fegyelem, az alázat és a határozottság ritmusa, és az, hogy a jelölt képes-e egyszerre védeni a szakmai álláspontját és alkalmazkodni a közös célhoz. A „stack ismerete” továbbra is számít, de a döntést ne arra építsd. A döntést arra építsd, hogy a jelölt képes lesz-e háromszor újratanulni ugyanabban az évben – mert 2025-ben ez a realitás.

Fejlesztés: gyakorlati edzésterv az alapkészségekre

Az alapkészségek fejleszthetők, de nem frontálisan, nem haladó Excel-tanfolyam módján. Helyette érdemes ritmusokat építeni. Írásbeli gondolkodás: minden középszintű döntés előtt egy bekezdéses, maximum 8–10 mondatos „gondolatjegyzet” (kiinduló helyzet, opciók, feltételezések, kockázatok, döntési kritériumok). Ezt a csapat megosztja, és 24 órán belül három kérdést tesz fel rá. Numerikus gondolkodás: havonta egyszer „nagyságrend-klub” – valós céges hipotézis egyetlen A4-en, ahol a csapat csak nagyságrendeket becsül (piacméret, várható TAT, eltéréskockázat), majd összevetik a tényadatokkal. Kommunikáció: „egy mondatos brief” fegyelem – minden új feladat egy mondatban és három bulletben leírva induljon, a végén pedig „egy mondatos debrief” zárja. Konfliktuskezelés: vezetői szerepben a „keretezés, visszatükrözés, fókusz” sorrend; szakmai szerepben az „adat, értelmezés, javaslat” szekvencia. Tanulási agilitás: negyedéves „szakmai rotációk” – 2–4 hetes miniprojektek másik csapattal vagy társterülettel, ahol a cél nem a teljesítmény maximumra húzása, hanem a tudásháló építése. Ha ezt a ritmust beépíted, nem „tréningnapokat” tartasz, hanem a szervezet gondolkodási sebességét emeled.

Mérés és ROI: hogyan számoljuk el a „puha” alapok hozamát?

Ha nem méred, a napi sürgés el fogja vinni az energiát. A javaslatom egy négyes műszerfal, mindegyik mutatóhoz hozzárendelt pénzügyi összefüggéssel. 1. Time-to-Productivity (TTP): új belépőknél a 90. napos teljesítményszint elérése. Ha az alapkészség-program bevezetése után a TTP 20%-kal csökken, és az átlagos havi bruttó értéktermelés 1, akkor azonnal látszik a megtérülés. 2. Belső mobilitási ráta: aránya azoknak, akik 12 hónapon belül horizontálisan vagy diagonálisan szerepet váltottak, és 90 nap után elérték a célkitűzést az új szerepben. Ez az alapkészségek transzferálhatóságát jelzi. 3. Redeployment lead time: hány nap alatt tudsz egy kulcskompetenciát egyik csapatból a másikba szervezni úgy, hogy a teljesítmény-gödör kicsi maradjon. 4. Team Throughput Stability: sprintekben mérve mennyi a variancia a leadott munka mennyiségében. Ha stabilabb, az a társas és meta készségek javulását jelzi. E négy mutatóhoz írd mellé az alapkészség-gyakorlatok fegyelmét (például a gondolatjegyzetek, brífek, debrífek aránya), és két negyedév alatt lesz idősorod, ami nem vita tárgya, hanem döntési alap. A „puha” dolgok így válnak kemény pénzzé: gyorsabb betanulás, kisebb súrlódás, rugalmasabb erőforrás-allokáció.

Vezetés: mindennapi szokások, amelyek a fundamentumokat jutalmazzák

A vezető dolga nem az, hogy „motiváljon”, hanem hogy a csapat gondolkodási és kommunikációs szokásait milyenné formálja. Három szokást emelnék ki. Első: a döntés előtti rövid írásbeliség. Ha egy kérdésre nem tudunk egy bekezdésben válaszolni, akkor valójában nem értjük eléggé. Második: a „második lépés” megbeszélés. Minden fontos lépés után öt perc csak arról, mi a következő lépés és kié. Ettől csökken a kognitív súrlódás és a céltévesztés. Harmadik: a „konstruktív türelmetlenség” rituáléja – a vezető kötelessége jelezni, ha a mondat túl hosszú, ha az állítás nem ellenőrzött, vagy ha hiányzik az opciók összevetése. Ez nem szőrszálhasogatás, hanem gondolkodási higiénia. A hibrid térben pedig különösen fontos az aszinkron minőség: jól elnevezett dokumentumok, egyértelmű verziózás, rövid kontextus-blokkok. Amikor ezek a szokások stabilak, a technológiai váltások kevésbé fárasztják a szervezetet, mert a gondolkodás alapműveletei nem változnak – csak az eszközök.

Tévhitek és ellenérvek: mit kezdjünk a „de nekünk azonnal kell valaki” helyzettel?

Gyakori ellenérv, hogy a piac gyors, a projektek égnek, és nincs idő alapokra. Én ezt úgy fordítom le: jelenleg a szervezet a rövid távú outputot priorizálja a hosszú távú tanulással szemben. Ez is legitim üzleti döntés – de ára van. Rövid távon a „kész szakember” látszólag megoldás, középtávon viszont az új ember is a csapat gondolkodási szokásait örökli. Ha nincs írásbeliség, ha nincs egységes brief–debrief logika, ha nincsenek tanulási rituálék, akkor a „kész” szakember is széttöredezett környezetbe érkezik, és a teljesítménye kiszámíthatatlanabb lesz. Másik tévhit, hogy az alapkészségek „velünk születettek”. Valóban van temperamentum és karakter, de a szervezet nagyban meghatározza, mire ad jutalmat. Ha a hozzászólásoknál a rövid, célirányos, adatalapú megszólalás a norma, akkor a csapat néhány hónap alatt átáll. Ha a vezető következetesen kéri az „egy mondatos brífet” és a „három kérdéses visszajelzést”, akkor idővel az introvertált és az extrovertált kolléga is ehhez igazodik. A kérdés végső soron nem elvi, hanem operatív: milyen szokásokat erősítesz, mit mérsz, és mit jutalmazol. A tapasztalatom az, hogy ha a szervezet megtalálja a jó ritmust, a „tehetséghiány” jelentős része felszívódik.

„A specializáció csak akkor érték, ha van, ami hordozza. Ezt a hordozót hívom alapkészségnek: gondolkodási, kommunikációs és tanulási fegyelemnek.”

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Ha a következő öt évben versenyképes céget akarsz építeni, akkor úgy kezeld az alapkészségeket, mint egy infrastruktúra-beruházást: nem látványos, de nélküle minden más drágább, lassabb és törékenyebb lesz. A saját gyakorlatomban – ügynökségi és ügyféloldalon egyaránt – újra és újra azt látom, hogy az értő olvasás, a numerikus gondolkodás és a tiszta, barátságosan fegyelmezett kommunikáció az a közös alap, amelyre gyorsan és biztonságosan ráépíthető bármely új technológia, legyen az AI, új adateszköz vagy új csatornastratégia. A „kemény” tudás nálam nem veszít értékéből – de abban az értelemben válik „keménnyé”, hogy az alapkészségek tartják egyben, és azok teszik mozgékonnyá. Aki ebbe fektet, az nem csak jobb jelölteket talál és gyorsabban betanít, hanem olyan kulturális immunrendszert épít, amely a következő platformváltást nem krízisként, hanem tanulási lehetőségként kezeli. Ez a csendes előny. Nem trendi, nem harsány, de minden negyedévben a pénzügyeken látszik. Aki ezt megérti, előbb-utóbb előz. Erről szól az „Online marketing és pszichológia” című könyvemben is több fejezet: a pszichológiai mechanizmusok – figyelem, emlékezet, döntési rövidítések – csak akkor fordíthatók üzleti előnnyé, ha a szervezet gondolkodási fegyelme elbírja őket. Ezt a fegyelmet nevezzük ma alapkészségnek.

Források

• Harvard Business Review – Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research (2025)
• David J. Deming (2017): The Growing Importance of Social Skills in the Labor Market. The Quarterly Journal of Economics. DOI
• World Economic Forum – The Future of Jobs Report 2025 (PDF)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.