A magyar vállalkozók legnagyobb önámítása: hogy a stratégia számokról szól

Van egy csendes önámítás a magyar vállalkozói közegben: hogy a stratégia számokról szól. Hogy ha elég cellát színezünk be az Excelben, ha elég KPI-t fűzünk fel dashboardokra, akkor a valóság engedelmeskedik. A gyakorlatban ennek az ellenkezője történik. A számok – bármennyire szeretjük őket – nem képeznek irányt, legfeljebb visszhangot. A vállalati döntések ritmusa nem az éves pénzügyi tervben születik meg, hanem a vezetői értékítéletekben, a kockázatérzékelésben, a reputációs megfontolásokban, az identitásban: kik vagyunk, kinek adunk el, és mit tekintünk vállalható kompromisszumnak. A számok ehhez képest mérési nyelv, nem gondolati motor. Ha valaki mégis a mérőszalagot tekinti az épület alapjának, törvényszerűen bekövetkezik a „számok szerint minden rendben volt” típusú kudarc. A témáról itthon is él az idei diskurzus – érdemes meghallgatni például a Forbes Deal beszélgetéseit, köztük a „Minden üzleti döntés érzelmi alapú” gondolatkört érintő adásokat (Forbes Magyarország podcastlejátszási lista: https://www.youtube.com/playlist?list=PL22HyAclmUhFKvuAgFY_4S6PA6mQhAxB2). Nem a számok ellen szólok, ellenkezőleg: a számoknak ott van erejük, ahol a stratégia már megszületett. A célom az, hogy elválasszuk a mérhetőséget a meggyőző iránytól, és megmutassam, hogyan fordítható át a döntéstervezés nyelvére az, amit sokan puszta „adatkövetésnek” hisznek. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-kban az „adatvezérelt” kifejezés gyakran inkább felelősség-áthárítás, mint valós kísérletezés; az adat ezáltal takaró lesz, nem tükör. Itt kezdődik az önámítás: a stratégia nem a számok táblája, hanem választás a trade-offok között, amelyet később érdemes számszerűsíteni.

Mit jelent a stratégia, és mit nem?

A stratégia nem egyenlő a pénzügyi tervvel, nem azonos az éves célrendszerrel, és nem merül ki abban, hogy „növeljük az árbevételt 15%-kal”. A stratégia különbségtétel: választás arról, hogy kit szolgálunk, milyen problémát oldunk meg, milyen értékcsomagot adunk, és miről mondunk le ennek érdekében. A számok itt nem ellenfelek, hanem követők: a stratégiai gondolkodást követik, jelzik, hogy amit kitaláltunk, az a piaci valóságban milyen pályát fut. Jó stratégia nincs trade-off nélkül; ha mindenkihez akarunk szólni, egyik célcsoporthoz sem fogunk igazán. A gyakorlati zavar ritkán a definícióból fakad, inkább a szervezeti komfortzónából: a számok kényelmet sugároznak, mert visszafelé mérnek („mi történt”), és ritkán kényszerítenek valódi döntésre („mivé válunk”). A vezető akkor jár el jól, ha a számokat a döntéstervezés szolgálatába állítja: a mérőszámokat úgy választja meg, hogy azok tükrözzék a választás lényegét, ne pedig elkenjék. E megközelítés kulcsa – részletesen kifejtem az „Online marketing és pszichológia” című könyvemben – az, hogy a mutatók a szándék tükrei legyenek. Ha például egy márka a „nyugalom luxusát” árulja, de a legfontosabb vezető mutatója a kódolt akciók száma, akkor a szervezet saját kezével fogja kiölni a luxus érzetét. A stratégia nyelvi és viselkedési döntés; a számok pedig a jelátvivők. Nem fordítva.

Miért ragaszkodunk a számokhoz? Pszichológiai és szervezeti okok

Azért ragaszkodunk a számokhoz, mert megkönnyítik a felelősség elosztását, csökkentik a szorongást, és látszólag objektívvé teszik azt, ami valójában értékítélet. A veszteségkerülés miatt kevésbé vállalunk olyan lépéseket, amelyek rövid távon romolhatnak egy–két mutatót, még ha hosszabb távon jobb pályára is állítanák a céget. Az időpreferencia rövid távra húz: a negyedéves jelentés mindig hangosabb, mint az, hogy két év múlva hova jutunk. A szervezeti dinamika sem segít: az elszámoltathatóság a múltat méri, nem a meg nem valósult alternatívák elmaradt hasznát. Magyar kontextusban ehhez társul egy kulturális mintázat: a vállalkozói közeg jelentős része abban szocializálódott, hogy a bizonytalanságot a „biztos ami biztos” logikával tompítsa. Ez a minta a tervezésben óvatossági inflációt okoz, azaz mindent a költségkontroll felől keretez, miközben a valódi versenyelőny nem költség-táblázatokban, hanem pozicionálásban, márkaérzetben, ajánlati architektúrában és ügyfélélményben születik. Itt lép be a marketing és az üzleti pszichológia: nem öncélú „trükkök” ezek, hanem annak belátása, hogy a vásárló és a döntéshozó ugyanazzal a kognitív apparátussal jár-kel. Ha a vásárló esetében elfogadjuk, hogy a társas bizonyíték, az árhorgony vagy a keretezés erős hatású, miért felejtenénk el ugyanezt a saját döntéshozatalunkban? Az önámítás lényege itt tárul fel: miközben másoknál elismerjük az érzelmi belépőt, magunknál eljátsszuk a steril racionalitást. Ebből fakadnak a „mindent megmértünk, és mégsem nőttünk” helyzetek.

A számok helye a stratégiában: eszközök, nem iránytű

A számok jó szolgák, rossz urak. A vezető feladata annak felismerése, hogy mely mutató mit fejez ki, és mikor fordul át akadállyá. Vezető mutatók (leading indicators) kellenek ahhoz, hogy az irány helyesbítésre kerüljön, és követő mutatók (lagging indicators) kellenek ahhoz, hogy lássuk az okozatot. A kettő együtt ad működő visszacsatolást. Ha a szervezet csak követőt mér, akkor legjobb esetben is krónikás lesz; ha csak vezetőt, akkor gyakran önigazoló. A mutatók kiválasztása ezért stratégiai döntés. Nem mindegy, hogy „reklámköltség/árbevétel” arányt kergetünk, vagy inkább az ügyfélszerzési költség és az ügyfél-élettartam érték kapcsolata alapján döntünk az ajánlati szintről; nem mindegy, hogy a „reach”-et ünnepeljük, vagy az emlékezeti beégetődést mérő késleltetett visszahívást. A nyers ROI önmagában nem stratégia, hanem összevont tünet. Ahol a mutató öncéllá válik, ott elszárad a gondolkodás. Ahol a mutató kérdést kényszerít („ha ez így, akkor miért nem úgy?”), ott dolgozik a stratégia. Az alábbi táblázat összefoglalja, hogyan érdemes értelmezni a mutatókat a stratégia szolgálatában, nem helyette:

„A számok nem döntenek. A számok arról mesélnek, hogy a döntéseink milyen világot hoztak létre.”

Döntéstervezés és keretezés: az érzet–érvelés–döntés hármasa

A sikeres stratégia nem egyszerűen célok listája, hanem döntéstervezés: annak előkészítése, hogy a szervezet és az ügyfelek milyen keretben fognak választani. A döntéstervezés három lépésben gondolkodik. Először megtervezi az érzetet: milyen első benyomás, milyen kockázatérzet és milyen státuszjelentés társul az ajánlathoz. Másodszor megtervezi az érvelést: mely tények és összehasonlítások könnyítik a választást, és melyek terhelik. Harmadszor kialakítja a döntési pillanatot: milyen ösztönzők, garanciák, alternatív struktúrák segítik a lépést. Ha ez a hármas rendben van, a számok – konverzió, kosárérték, megtartás – követni fogják. A marketing itt nem „szépítés”, hanem viselkedésmérnöki kompetencia. Aki ezt érti, az nem tesz 12-féle csomagot a landingre, nem alkalmaz olyan árhorgonyt, amely ellentmond a márka identitásának, és nem takarja el a kockázatot, hanem kezeli. A gyakorlatban érdemes egy rövid, ismételhető folyamatot futtatni:

• Fogalmazd meg érthetően az érték ellentétes oldalát is: mit nem adsz el (trade-off).
• Válassz 1–2 vezető mutatót, amelyek az érzet és az érvelés minőségét fogják jelezni (pl. ajánlati elfogadás első érintésnél; kockázatcsökkentő garancia igénybevétele).
• Határozz meg kontrollált kísérleteket: keretezés (nyereség vs. veszteség), társas bizonyíték (milyen formában emeljük be), árhorgony (prémium csomag, ami értelmet ad a középsőnek).
• Rögzíts visszavonási pontot: mikor mondjuk azt, hogy ez az irány nem működik, és mit tanultunk belőle.

Ez az egyszerű ciklus a magyar vállalkozóknak is működőképes: alacsony költséggel, magas tanulási hozammal jár, és segít megtörni a „számok majd megoldják” illúzióját. A számok itt már a helyükön vannak: nem döntéshelyettesítők, hanem tanulási jelek.

Gyakorlati keretrendszer magyar vállalkozóknak

Ha a stratégia nem a számokról szól, akkor miről szól a hétfő reggel? Egy 90 napos keretrendszerrel válaszolok, amelynek célja a különbségtétel tisztázása, a döntési környezet formálása és a számok szolgálatba állítása. 1) Értéktérkép: írd le három mondatban, kinek a problémáját oldod meg, miben vagy más, és miért vagy hihető. Vedd hozzá a nem-listát: mihez nem ér a márka. 2) Pozicionálási próba: kérdezz meg 10 releváns ügyfelet félstruktúrált beszélgetésben, és jegyezd le, milyen szavakkal írják le a megoldásodat. Nem kérdőív, beszélgetés – a szóhasználat lesz a nyersanyag a keretezéshez. 3) Ajánlati architektúra: építs fel háromszintű csomagot (belépő, alap, prémium), úgy, hogy a prémium nem csupán drágább, hanem időt, bizonytalanságot vagy reputációs kockázatot csökkent. 4) Árhorgony és összehasonlító keret: hozd létre azt a referenciapontot, amelyhez képest az alapcsomag ésszerű választás. 5) Döntési garanciák: válaszd ki azt a kockázatot, amely a leginkább visszatart, és adj rá valódi garanciát (pl. „90 napos visszavásárlás, kérdés nélkül” – de csak akkor, ha tudod kezelni). 6) Mérés, de jó sorrendben: jelölj ki 2 vezető és 2 követő mutatót; az előbbiek a tanulásra, az utóbbiak az igazolásra valók. 7) Exploration–exploitation arány: a 90 napból 60 nap menjen a finomítással (ami működik, abból többet), 30 nap a felfedezéssel (új keret, új csomag, új csatorna), 10 nap pedig zárással és tanulságrögzítéssel. 8) Etikai szűrő: a keretezésnél tedd fel a kérdést, kinek a kockázata nő a döntésed miatt, és hogyan csökkented. Ez nem morális díszlet, hanem hosszú távú üzlet. E nyolclépéses rend egyszerre rendszerez és felszabadít: a számokat visszateszi a helyükre (visszacsatolás), és teret ad annak, ami valójában irányt ad (különbségtétel, keretezés, ajánlati logika). Dajka Gábor tapasztalata szerint, ahol ez a keret fegyelemmé válik, ott az „adatvezérelt” szó végre tartalmat kap, és nem takar el hiányzó döntéseket. A többit elvégzi a piac – és persze a mérés, de már nem a gondolkodás helyett.

Pénzügy és marketing együttműködése

A számokkal kapcsolatos önámítás rendszerint ott bukik le, ahol a marketing és a pénzügy egymást szeretné meggyőzni, ahelyett hogy közös döntési problémát definiálna. A marketing oldala a viselkedésről hoz jelzéseket: hogyan alakul az első benyomás, merre tolódik az árérzékenység, mit jelez a státusz a csomagszintek között. A pénzügy oldala a cash flow-ról, a kockázatról és az alternatív költségről beszél. Mindkét fél ugyanazt a valóságot nézi, más rácsokkal. Ha a szervezet a „melyikünknek van igaza?” kérdést tartja napirenden, akkor a számok vitanyelvvé süllyednek: a ROI-ból fegyver lesz, a márka-mutatókból pedig köd. A megoldás nem „még több adat”, hanem közös döntéstervezés: előbb tisztázni, mi a választandó trade-off (miből, kinek, mikor engedünk), és ehhez rendelni két-három vezető és két-három követő mutatót, amelyek a választott irányt jelzik. Így lesz a szám a stratégia utánfutója, nem előfutára. E logika a napi működésben azt jelenti, hogy a vezetés nem kampányokról és költségkeretekről vitatkozik, hanem a döntési környezetről: milyen keretben találkozik az ügyfél a márkával, milyen árreferenciát teremtünk, milyen garanciával csökkentjük a kockázatérzetét, és mindez milyen készpénzáramot és kockázati profilt implikál. Ahol ez a beszédmód meghonosodik, ott a marketing nem „szép költség”, a pénzügy pedig nem „fék”, hanem ugyanannak a döntésnek a két oldala. A magyar közegben különösen hasznos a közös „fordító”, amely párba állítja a két szaknyelvet: a marketing a viselkedési hipotézist mondja ki, a pénzügy a kockázati és fedezeti feltételeket; a döntés pedig a kettő találkozása lesz. Hogy ez ne maradjon elmélet, az alábbi táblázat gyakorlati, tárgyalóasztal-barát nézetet ad. Kapcsolódó hazai diskurzusért érdemes végignézni a Forbes Magyarország üzleti interjúit – a csatorna videói rendezett formában itt érhetők el: https://www.youtube.com/@forbesmagyarorszag/videos.

A közös munka technikailag egyoldalas „stratégiai scoreboard”-dal tartható kézben: felül a választott stratégiai különbségtétel (kit szolgálunk, miben vagyunk mások), alatta a döntési keret (milyen érzetet és érvelést tervezünk), mellette két vezető és két követő mutató, valamint a bónuszrendszer egyszerű szabálya: csak olyan mutatóra adunk ösztönzőt, amely mögött van minőségbiztosítás (pl. „első érintéses ajánlat-elfogadás” mellett kötelező ügyfél-elégedettségi küszöb). Ez a rend megfékezi a mutatók önállósulását, és visszatereli a beszélgetést az érdemi kérdéshez: milyen döntési környezetet építünk, és ezt a piac hogyan jelzi vissza. Dajka Gábor tapasztalata szerint ahol ez a dialógus megtörténik, ott a „számokról szól a stratégia” hiedelme magától elhalványul: kiderül, hogy a stratégia arról szól, mit vállalunk, a szám pedig arról, mit értünk el. A kettőt összekötni kell, nem összekeverni.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A számokkal nincs baj. A számokkal akkor van baj, amikor hagyjuk, hogy döntsenek helyettünk. A stratégia nem azért nem „számok”, mert ne kellene mérni, hanem mert a mérőszalag nem tervez házat. A vezető felelőssége, hogy kimondja: mi a választás, mit nem csinálunk, kinek szólunk, és milyen érzetet tervezünk, amelyben az ügyfél képes lesz magát felismerni. A pénzügy felelőssége, hogy ehhez megadja a pályát és az időt: mekkora kockázattal, mennyi készpénzből, milyen visszavonási ponttal. A marketing felelőssége, hogy ezt a világot életre keltse: keretezze, megmutassa, és a tanulást beépítse. Ha ez a három egymást tiszteli, a számok nem takarnak, hanem világítanak. Ha nem tisztelik, a számokból hiedelem lesz, és jön az ismerős mondat: „papíron jó volt.” A jó stratégia nem úgy néz ki, hogy minden kijön az Excelben, hanem úgy, hogy vállalható irányba mozdítja az emberek döntéseit – az ügyféléit és a sajátunkat is –, és közben megőrzi a bizalmat. Ez az a rend, amelyben érdemes dolgozni. A többiben csak számolunk.

Források:

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
• Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The Framing of Decisions and the Psychology of Choice. Science.
• Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.