Gondoltál már arra, hogy miért nem halad úgy a vállalkozásod, ahogy szeretnéd, hiába dolgozol megállás nélkül? Lehet, hogy nem is a szorgalommal van gond, hanem azzal, ahogyan (vagy ahogy nem) átadod a feladatokat a kollégáidnak. A delegálás – vagyis a feladatok átadása másoknak – a vezetői eszköztár egyik alapvető eleme. Elméletben egyszerűnek tűnik: csak kiadod a munkát és kész. A gyakorlatban azonban rengeteg vezető küzd azzal, hogy hatékonyan delegáljon, és ez súlyosan visszafogja a cégüket. Egy kutatás szerint azok a cégvezetők, akik kiválóan tudnak feladatot átadni, átlagosan 33%-kal magasabb bevételt érnek el, mint azok, akik alig delegálnak vagy mindent maguk próbálnak megoldani. A különbség óriási – mégis, a delegálás nehézségei nagyon is emberiek. Sokan azért nem adják ki a munkát a kezükből, mert félnek, hogy nélkülük nem lesz olyan jó az eredmény, vagy mert úgy érzik, nekik “gyorsabb megcsinálni, mint elmagyarázni”. Mások pedig próbálkoznak ugyan a delegálással, de sorozatos kudarcok érik őket, így meginog a bizalmuk benne.
Ha volt már olyan élményed, hogy kiadtál egy feladatot, de végül visszaszállt rád a munka terhe, vagy csalódást okozott az eredmény, akkor érdemes megvizsgálnod a delegálási módszeredet. Lehet, hogy nem maga a delegálás intézménye “nem működik” – hanem az a mód, ahogyan csinálod. Az alábbiakban összegyűjtöttem 9 jelét annak, hogy rosszul adsz át feladatot. Ismerd fel ezeket a figyelmeztető jeleket, és tanulj meg javítani rajtuk – így nem csak a saját idődet szabadítod fel fontosabb teendőkre, hanem a csapatodat is motiváltabbá, önállóbbá és eredményesebbé teszed.
1. Mikromenedzsmentbe csúszol a delegálás után
Az első árulkodó jel, hogy hibázol a delegálásnál, ha bár látszólag átadtad a feladatot, valójában mégsem engeded el teljesen. Mikromenedzsmentnek hívjuk azt, amikor a vezető ahelyett, hogy rábízná a kollégájára a munka elvégzését, folyamatosan beleavatkozik a folyamatokba: állandóan ellenőriz, apró részleteket is ő akar meghatározni, és lényegében „fogja a beosztott kezét” minden mozzanatnál. Ha delegálás után is ugyanúgy ott állsz a kolléga mellett és minden döntésébe beleszólsz, akkor valójában nem is delegáltál – csak kiadtál egy feladatot névlegesen, de a felelősséget és az irányítást nem engedted át.
A mikromenedzsment egyik fő oka a bizalmatlanság vagy a perfekcionizmus. Előfordulhat, hogy vezetőként azt gondolod: “Senki sem tudja ezt olyan jól megcsinálni, mint én.” Emiatt aztán hiába adod át valakinek a munkát, végig ott motoszkál benned a gondolat, hogy bele kell avatkoznod, különben hibázni fog. Ez a hozzáállás azonban kétélű fegyver. Egyrészt téged terhel túl: hiszen ha minden apróságot neked kell jóváhagyni, akkor gyakorlatilag ugyanúgy rajtad marad a munka dandárja, mintha át sem adtad volna. Másrészt demotiválja a beosztottat: senki nem szeret úgy dolgozni, hogy a főnöke folyamatosan a vállán liheg. A kollégák ilyenkor elveszítik a kedvüket és kezdeményezőkészségüket, hiszen azt érzik, hogy úgysem bíznak meg bennük. Ha minden lépésnél kontroll alatt tartod őket, akkor nem fognak önálló döntéseket hozni – és valóban nem is fejlődnek, ami számodra egy önbeteljesítő jóslat lesz (“Lám, nélkülözhetetlen vagyok, nélkülöm nem megy”).
Hogyan javíthatsz ezen? Először is, ismerd fel, hogy a delegálás célja nem pusztán az, hogy tehermentesítsd magad, hanem hogy fejleszd a csapatodat. Engedd meg a kollégáidnak, hogy a saját módszereikkel oldják meg a feladatot – még ha az nem is pontosan ugyanaz a módszer, amit te választanál. Fókuszálj az eredményre, ne minden egyes apró lépésre. Adj egyértelmű kereteket és mérföldköveket, de a kettő között hagyj mozgásteret. Például mondd el, mi a végcél és mikorra kell elérni, de ne mondd meg szóról szóra, hogy ezt hogyan csinálják. Így a munkatársad érezni fogja a bizalmadat, és nagyobb felelősséget vállal a feladatért. Természetesen ellenőrizhetsz – sőt, kell is –, de ne vidd túlzásba. Érdemes előre megbeszélni pár ellenőrzési pontot vagy státuszjelentést (például hetente egyszer), ahelyett hogy naponta többször rákérdezel minden részletre. Ezzel elkerülöd a szélsőségeket: se túl szorosan ne fogd a beosztott kezét, se ne maradj teljesen képben nélküle (ez utóbbi egy másik hiba, amiről később lesz szó). Találd meg azt az egészséges egyensúlyt, ahol a csapatod érzi a támogatásodat, de közben önállóan is dolgozhat. Dajka Gábor tapasztalata szerint hosszú távon csak így tudsz valódi vezetővé válni: ha nem a te kezedben fut össze minden apróság, hanem megtanulsz elengedni bizonyos kontrollt a nagyobb siker érdekében.
„Ha képtelen vagy elengedni a részleteket és mindent te akarsz irányítani, azzal előbb-utóbb a saját céged növekedését fojtod meg.” – Dajka Gábor
2. Feladatok átadása az utolsó pillanatban
Egy másik tipikus delegálási hiba, amikor kapkodva, az utolsó pillanatban próbálsz meg feladatot átadni. Mit jelent ez a gyakorlatban? Gyakran azt, hogy addig halogatod a feladatok kiszervezését, amíg teljesen el nem úszol a teendőkkel – és csak akkor döbbensz rá, hogy muszáj valamit lepasszolnod másnak. Ilyenkor viszont már minden sürgős, „tegnapra kellett volna” állapotban van. Ennek eredménye egy pánikszerű, átgondolatlan delegálás: oda dobod a feladatot, ahol épp egy szabad kezet látsz, részletek és háttérinformációk nélkül, azzal a felkiáltással, hogy „ezt muszáj gyorsan megcsinálni!”. Ez a fajta last minute delegálás mindenkinek rossz: neked is, mert feszültséget és kapkodást szül, és a kollégának is, mert esélye sincs rendesen belefogni, tanácsot kérni vagy kreatívan megoldani a problémát. Végül a munka minősége látja kárát a sietségnek.
Miért esnek bele sokan ebbe a hibába? Gyakori oka, hogy a vezető túlságosan sokáig mindent magának akar csinálni, és csak akkor kezd delegálni, amikor már fizikailag képtelen megbirkózni a feladataival. Sokan úgy érzik, amíg bírják erővel, addig jobb, ha nem zavarnak mást – vagy épp nem bíznak abban, hogy más is meg tudná oldani a feladatot határidőre. Ez a hozzáállás azonban megbosszulja magát. Ha megvárod, amíg „ég a ház”, és csak akkor riasztasz be egy kollégát, az nem fair vele szemben sem. Ő hirtelen extra terhelést kap, ráadásul nyomás alatt kell dolgoznia, ami növeli a hibázás esélyét. Gyakran látni ilyenkor, hogy a kapkodva delegált munka rengeteg utólagos javítást igényel, mert a kapott anyag nem lesz megfelelő minőségű – vagy egyszerűen nem készül el időben, hiszen a realitásokkal dacolva vártad el a teljesítést.
Hogyan kerüld el ezt? A kulcs a tervezés és proaktivitás. Tekints előre a naptáradban és a projektjeidben: mely feladatok azok, amelyeket lehet és érdemes másnak kiadni? Ne csak akkor delegálj, amikor már a fejedre nőtt a munka, hanem előre oszd be, mi az, amit nem neked kell feltétlenül elvégezned. Így a kollégáid is időben megkapják a rájuk bízott feladatot, nyugodtabban dolgozhatnak rajta, és kérdezhetnek, ha elakadnak. Tervezz reális határidőkkel! Ha tudod, hogy egy adott projekthez segítségre lesz szükséged, vond be a csapattagot minél korábban. Adj neki felkészülési időt, és osszátok fel a munkát úgy, hogy ne az utolsó percben kelljen rohanni. Ezzel egyrészt jobb minőségű végeredményt kapsz, másrészt elkerülöd a saját túlterheltségedet is. Ügyelj arra is, hogy egyszerre ne boríts rá valakire több sürgős feladatot, mint amennyit elbír: ha mindig ugyanahhoz a „megbízható” kollégához vándorolnak a feladatok krízishelyzetben, előbb-utóbb ő is ki fog égni, és nem fog tudni mindent ugyanolyan hatékonysággal megcsinálni. A jó delegálás időzítése legalább olyan fontos, mint a módja – mindig gondold át, mely munkákat lehet előre kiosztani, mielőtt még sürgőssé válnának.
3. Feladatkiosztás kontextus és cél nélkül
Egy hatalmas hiba, amit sok vezető elkövet: nem mondja el a „miértet” a feladat mögött. Magyarul, kontextus nélkül ad ki utasításokat. Ha a beosztott nem érti, hogy az adott munka hogyan illeszkedik a nagy egészbe, mi a célja vagy jelentősége, akkor nehéz lesz megfelelő prioritást társítania hozzá, és kevésbé lesz motivált a kivitelezésben. Gondolj bele: teljesen más hozzáállással fog valaki egy feladatba, ha tudja, hogy az például egy fontos ügyfél megtartásához szükséges, mintha csak annyit hall: „Ezt csináld meg, légyszíves.” Konkrét példa: „Kérlek, készíts egy kimutatást a havi eladásokról” – hangozhat el a kérés. De ha nem teszed hozzá, hogy „…mert erre az adatra szükség lesz egy befektetői prezentációhoz, ami a cég jövője szempontjából kritikus”, akkor a kolléga nem fogja átérezni a feladat súlyát. Lehet, hogy halogatni fogja, vagy más teendők elé sorolja, hiszen nem tudja, mennyire fontos. Kontextus hiányában a beosztott csak egy elszigetelt munkát lát, nem pedig a nagyobb célt.
Ennél is nagyobb probléma, ha a “miért” hiánya miatt a munkatárs nem tud önálló döntéseket hozni a feladat kapcsán. Ha nem ismeri az üzleti vagy szervezeti hátteret, akkor nem tud mérlegelni, amikor váratlan helyzet adódik, és minden aprósággal hozzád fog fordulni – vagy rossz irányba indul el. Tegyük fel, hogy egy marketinges kollégának átadod egy kampány részfeladatát, de nem mondod el neki, hogy mi a kampány stratégiai célja vagy ki a pontos célcsoport. Ebben az esetben hiába dolgozik rajta, könnyen lehet, hogy nem azt az eredményt hozza, amit vártál, mert egyszerűen nem ugyanarra fókuszál, amire te gondoltál. Ilyenkor tipikus forgatókönyv, hogy a vezető elégedetlen lesz a végeredménnyel, és azt mondja: „Nem ilyen lovat akartam.” A beosztott pedig értetlenül áll, mert számára nem volt egyértelmű, hogy pontosan mit kellett volna másképp csinálnia.
A megoldás az, hogy mindig oszd meg a kontextust és a célt a feladat mellé. Magyarázd el röviden, hogy miért fontos az adott munka, mire fogják használni az eredményét, kik az érintettek, és hogyan kapcsolódik a vállalat nagyobb céljaihoz. Nem arról van szó, hogy oldalakat kellene írnod a “miértről”, hanem arról, hogy a kolléga fejében összeálljon a kép: “Értem, azért kell ezt megcsinálnom, mert… (például) ezzel segítem a cég stratégiai döntését / kielégítjük egy fontos ügyfél igényét / javítunk egy belső folyamaton stb.” Ha a beosztott látja a nagyobb összefüggést, motiváltabb lesz, hiszen érzi, hogy az ő munkája is számít a szervezet sikerében. Emellett jobban tud prioritásokat felállítani: ha több feladata is van, tudni fogja, hogy ennek a mostaninak mekkora a súlya és sürgőssége. A kontextus megosztása bizalmat is épít közted és a kollégád között – azt üzeni, hogy partnerként kezeled őt, beavatod a fontosabb részletekbe. Ez erősíti az elköteleződését és növeli az esélyét, hogy a feladatot a szándékaidnak megfelelően végzi el.
4. Az elvégzett munka elismerésének hiánya
Hihetetlen, hogy ez mennyire gyakori: a vezető nem ismeri el, amikor egy feladatot jól végeztek el. A delegálás nem ér véget ott, hogy valaki leszállítja a kért eredményt – a folyamat fontos része az is, hogy utána a vezető visszajelzést adjon. Ha ez elmarad, az legalább akkora hiba, mint a rossz instrukció vagy a mikromenedzselés. Képzeld el a következő helyzetet: átadtál egy fontos feladatot egy kollégádnak, aki sokat dolgozott rajta és határidőre teljesítette is, méghozzá jó minőségben. Te pedig csak némán tudomásul veszed, hogy “rendben, megcsinálta”, és rögtön rátérsz a következő teendőre, mintha mi sem történt volna. Egy szóval sem jelzed felé, hogy értékeled a munkáját. Ha ráadásul hajlamos vagy mindig csak a hibákat észrevenni, és azt megjegyezni, akkor a beosztottadban az a kép alakul ki, hogy tőled csak akkor hall valamit, ha gond van. Jól dolgozni „láthatatlan”, rosszul dolgozni meg szidást von maga után – ez roppant demotiváló bárki számára.
Az elismerés hiánya több szinten is rombol. Egyrészt lemorzsolódáshoz vezethet: a jó emberek nem fognak hosszú távon olyan főnök keze alatt maradni, akinél sosem lehet kivívni egy köszönömöt vagy dicséretet. Másrészt aki nem kap pozitív visszajelzést, az idővel elveszíti a lelkesedését. Miért erőltetné meg magát legközelebb, ha előzőleg sem ismerték el az erőfeszítését? Harmadrészt pedig visszahat a következő delegálásokra: ha a csapattag úgy érzi, hogy nincs értelme plusz energiát beletennie, mert úgysem veszik észre, akkor a következő feladatnál talán nem is fog annyira igyekezni. Egyes vezetők attól tartanak, hogy a dicsérettel “el van intézve” a dolog, és a dolgozó megelégszik vele – de valójában az elismerés az egyik legerősebb ösztönző. Nem pótolja a fizetésemelést vagy az előléptetést, de napi szinten olajozza a gépezetet: segít fenntartani a jó hangulatot és a munkakedvet.
Mit tehetsz? Minden esetben, amikor egy delegált feladat lezárul, szakíts időt a visszajelzésre. Ha elégedett vagy az eredménnyel, mondd el! Nem kell ódákat zengened – már egy egyszerű “Köszönöm, ügyesen megoldottad” vagy “Elégedett vagyok a munkáddal, szép munka volt” is hatalmas lendületet adhat a kollégának. Ügyelj arra, hogy a dicséret konkrét legyen: emeld ki, mi sikerült jól, például “különösen tetszett, ahogy a grafikonokat áttekinthetővé tetted a prezentációban” vagy “láttam, hogy határidő előtt leadtad a jelentést, nagyon jó, hogy ennyire figyelsz az ütemezésre”. Az ilyen konkrétumokból a munkatárs tanulhat is, mert megtudja, mi az, amit értékelsz a teljesítményében. Természetesen ha valamin lehet javítani, azt is mondd el építő módon, de ne csak a hibák kerüljenek szóba. Az elismerés kulturája nem gyengíti a tekintélyedet – épp ellenkezőleg, attól leszel igazán jó vezető, ha tudsz gratulálni a csapatod sikereihez. Ráadásul így a kollégák is látják, hogy érdemes jó munkát végezni, mert annak visszhangja van. A delegálás lényege, hogy mások által érj el eredményeket – ezért a sikereik tulajdonképpen a te sikereid is. Ne félj megosztani velük az örömöt és a büszkeséget, amikor valamit jól csináltak.
5. Csak jelentéktelen feladatokat delegálsz
Nem mindegy, mit delegálsz. Egy gyakori hiba, hogy a vezető csak az apró-cseprő, adminisztratív vagy alacsony jelentőségű feladatokat adja át, míg minden komolyabb, stratégiai vagy kreatív munkát megtart magának. Ez két szempontból is problémás. Egyrészt azt eredményezi, hogy a vállalkozásod növekedése továbbra is teljes mértékben tőled függ, hiszen a lényegi ügyekben nem engedsz át kontrollt senkinek. Ez hosszú távon gátolja a skálázódást: nem fogsz tudni kilépni az operatív mókuskerékből, mert mindig ott lesz egy halom “fontos” feladat, amit csak te végezhetsz. Másrészt a beosztottaid demotiváltak lesznek, mert úgy érzik, hogy nincs beléjük vetett bizalom vagy hogy nem fejlődhetnek. Ha valakire csak monoton, jelentéktelen ügyeket bízol (pl. adatrögzítés, naptár egyeztetés, kisebb logisztikai ügyek intézése), akkor azt fogja érezni, hogy nem veszed igazán komolyan a képességeit. Sokan vágynak rá, hogy bizonyíthassanak és értékesebb feladatokon dolgozhassanak – ha ezt nem kapják meg, akkor egy idő után nem lesznek elkötelezettek.
Felmerülhet benned, hogy “de hát pont azért delegálom a jelentéktelen feladatokat, mert azokat bárki meg tudja csinálni, a fontosakat viszont jobb, ha én végzem el”. Ez rövid távon érthető gondolat, hosszú távon viszont veszélyes csapda. Egyrészt előfordulhat, hogy alábecsülöd a csapatod kompetenciáit. Lehet, hogy a kollégáid többre lennének képesek, ha lehetőséget kapnának komplexebb feladatokban – de mivel sosem próbálhatják ki, ez rejtve marad. Másrészt, ha csak a „piszmogó” munkát adod át, akkor a munkatársaid nem fognak fejlődni, nem tanulnak új készségeket, és nem készülnek fel arra, hogy esetleg a jövőben nagyobb felelősséget vállaljanak. Ez a te válladat is nyomni fogja, hiszen örökre minden komoly ügy nálad fog landolni. Ezenfelül pszichológiai hatása is van: ha valaki sosem kap kihívást jelentő feladatot, hajlamos azt gondolni, hogy nem is bíznak meg benne eléggé – így miért is törné magát, hogy kiemelkedőt nyújtson?
Mit tegyél helyette? Először is, mérd fel tudatosan a feladatokat a fontosságuk és fejlesztő értékük szerint. Természetesen vannak olyan vezetői teendők (pl. egyes pénzügyi döntések, stratégiai tervezés, bizalmas személyzeti ügyek), amiket nem lehet vagy nem érdemes delegálni – ezek maradjanak is nálad. Viszont biztosan találsz olyan összetettebb feladatokat is, amelyeket átadhatsz egy megfelelő embernek anélkül, hogy kockáztatnád a cég érdekeit. Ilyen lehet például egy ügyfél-prezentáció kidolgozása (amit aztán közösen átbeszéltek), egy részprojekt vezetése, vagy akár egy probléma megoldásának kidolgozása javaslat formájában. Adj lehetőséget a kollégáidnak, hogy bizonyíthassanak! Kezdheted kisebb kihívást jelentő, de a szokásosnál azért érdekesebb feladattal, majd ha látod, hogy megbirkózik vele, jöhet a következő lépcső. Ezzel nem csak a saját terheidet csökkented, hanem a csapatod szakmai fejlődését is elősegíted. Ráadásul lojalitást építesz: a munkatársak értékelni fogják, ha látják, hogy megbízol bennük annyira, hogy fontosabb munkát is rájuk mersz bízni. Természetesen a felelősségi körök bővítését kísérje megfelelő támogatás (ne hagyd magukra őket az új kihívásokkal), de ne félj bevonni őket a “nagyobb játékba”. A jó delegálás nem csak tehermentesítés, hanem befektetés a csapatodba: időbe telik, míg megtanulnak magasabb szintű feladatokat is ellátni, de hosszú távon kamatostul megtérül, mert egy önállóan is erős csapat áll mögötted.
6. Nem a megfelelő embernek adod a feladatot
A rossz delegálás egyik árulkodó jele, ha nem veszed figyelembe a kollégák képességeit és terhelhetőségét a feladat kiosztásakor. Ez kétféle módon is megnyilvánulhat. Az egyik, amikor rossz embert választasz egy adott feladatra: olyasvalakire bízod a munkát, akinek nincs meg a szükséges szaktudása vagy tapasztalata hozzá. Ilyenkor szinte borítékolható, hogy a végeredmény nem lesz kielégítő, hiszen a kolléga nem alkalmas (még) a feladat hatékony elvégzésére. A másik eset, amikor jó képességű embert választasz, de túl sokat pakolsz rá egyszerre. Például van egy nagyon ügyes munkatársad, ezért hajlamos vagy mindent vele csináltatni – egyszerre több projektet is ráterhelsz, mondván “ő legalább megcsinálja rendesen”. Ez odáig fajulhat, hogy az illető túlterhelődik és végül egyik feladatot sem tudja maximális szinten hozni, vagy kiég a nyomás alatt.
Minden feladatnak megvan az ideális „gazdája” a szervezetben, és vezetőként az a feladatod, hogy megfelelően párosítsd össze a feladatot az emberrel. Ha ezt nem teszed, annak több következménye is lesz. Egyrészt a munka minősége csorbul: hiába bízik valaki a jó szándékú, de képzetlen kollégában, ha nem ért hozzá, nem fogja jól megcsinálni. (Például hiba volna egy friss gyakornokra bízni egy komplett marketingstratégia kidolgozását, vagy egy fejlesztőre rásózni az értékesítési tárgyalásokat, ha ezekhez nincs meg a skillje.) Másrészt a rossz feladatkiosztás frusztrációt okoz a csapatban. Aki túl nehéz vagy nem hozzá illő feladatot kap, frusztrált lesz, mert kudarcélményei lehetnek; aki pedig folyamatosan alulterhelt marad, az unatkozni fog, míg a túlterhelt kolléga kimerül. Harmadrészt a csapaton belüli egyensúly is felborulhat: lehetnek „kiégett hősök” és „félreállított tartalékosok” – egyik sem jó hosszú távon.
Hogyan csináld jól? Delegálás előtt mindig gondold át: ki a legalkalmasabb erre a feladatra? Ehhez ismerned kell a munkatársaid erősségeit, gyengeségeit, jelenlegi leterheltségét és fejlesztendő területeit. Ideális esetben a feladat olyasvalakihez kerül, akinek van hozzáértése hozzá, de még kihívást is lát benne – így motiváltan fog dolgozni rajta, és esélye van tanulni is közben. Ha a feladat valamelyest túlmutat a kijelölt kolléga pillanatnyi képességein, biztosíts számára támogatást vagy képzést. Ne dobj senkit mélyvízbe mentőöv nélkül. Ugyanakkor néha érdemes kicsit nyújtózkodni, hogy fejlődjön a csapat: egy-egy feladatot adhatsz valakinek “tanulási lehetőségként” is, de akkor ezt kommunikáld felé, és legyen terv a mentorálására. Ha viszont azt látod, hogy valaki nem alkalmas egy munkára, ne erőltesd csak azért, mert épp ő ér rá vagy ő van kéznél. Inkább oszd újra a feladatokat, vagy gondold át, nem kell-e az illetőt előbb tréningezni. A másik fontos szempont a teherelosztás: figyelj rá, hogy ne mindig ugyanazokra az emberekre zúdítsd az összes új feladatot csak mert megbízol bennük. Ez rövid távon kényelmes, hosszú távon viszont igazságtalan és kontraproduktív. Próbálj meg egyenletesebben delegálni a csapat tagjai között, természetesen a kompetenciáik figyelembevételével. Ha pedig azt tapasztalod, hogy bizonyos emberekre rendszeresen túl sok munka jut, míg mások kapacitása kihasználatlan, az szervezeti szinten is egy jelzés: lehet, hogy át kell csoportosítani a feladatköröket vagy további erőforrást (pl. új munkaerőt) bevonni. A jó delegálás nemcsak egyéni, hanem rendszerszintű kérdés is – optimalizáld a csapatod erőforrás-kihasználását, és mindenki jobban jár.
7. Delegálsz, majd eltűnsz (nincs támogatás)
Ellentéte az első pontban tárgyalt mikromenedzselésnek, mégis ugyanolyan káros: amikor átadsz egy feladatot, majd teljesen magára hagyod a kollégát vele. Elsőre talán nem is hangzik hibának – hiszen pont azt mondtuk korábban, hogy ne avatkozz bele túl sokat. Ám a “delegálsz és eltűnsz” jelenség szélsőséges esetben azt jelenti, hogy semmilyen nyomon követést vagy támogatást nem nyújtasz a feladat során. Kiadod az utasítást, majd hetekig rá sem nézel a projektre, nem érdeklődsz a haladás felől, és a beosztottadnak kell azon aggódnia, hogy vajon jól halad-e. Ez két dolgot eredményezhet: vagy elakad a munka, mert a kolléga bizonytalan valamiben és nincs kitől megkérdeznie, vagy halad ugyan, de rossz irányba, mert időközben felmerült egy akadály vagy változás, amit nem egyeztettetek. Mire te újra képbe kerülsz – jellemzően a határidő közeledtével –, lehet, hogy már nagy a baj: esetleg teljesen más lett a kimenet, mint amire számítottál, vagy kiderül, hogy a projekt félúton megrekedt. Ilyenkor persze jön a kapkodás, a tűzoltás, és mindkettőtök stresszbe kerül.
A „delegál és eltűnik” vezető képe nem ritka. Sokszor olyan valaki lesz ilyen, aki nagyon elfoglalt, és azt hiszi, hogy a feladat kiadásával végleg le is vehette azt a válláról. Fontos azonban megérteni, hogy a delegálás nem egyenlő a teljes lemondással. A felelősség végső soron a tiéd marad, ezért is kell nyomon követned a folyamatot. Emellett az is lehet, hogy jószándékból hagyod teljesen egyedül a munkatársat (“nem akarom zavarni, bízom benne”), de ezzel valójában magára utalt helyzetbe hozod. Ha nem vagy elérhető kérdésekre, vagy nem tartotok időnként egy rövid státuszt, a kolléga azt hiheti, hogy nem is fontos, amin dolgozik – hiszen te sem foglalkozol vele. Ennek következménye lehet a motivációvesztés: “A főnököt sem érdekli, haladok-e, akkor minek strapáljam magam?”.
Az arany középút itt is a megoldás: maradj elérhető és érdeklődő, de ne vidd túlzásba. Már a feladat kiadásakor beszéljétek meg, hogy milyen formában és milyen időközönként számol be neked a haladásról a kolléga. Például megállapodhattok heti egy rövid meetingben vagy e-mailes összefoglalóban. Fontos, hogy a csapattagod tudja: ha kérdése van, bátran fordulhat hozzád (vagy máshoz, akit kijelöltél segítőtársnak). Teremts olyan légkört, hogy merjen szólni, ha elakad vagy döntést igényel a dolog – ne érezze azt, hogy ezzel téged zavar. Ezt segíti, ha explicit módon felajánlod: “Ha bármilyen akadályba ütközöl, kérlek, jelezz nyugodtan, szívesen segítek tisztázni.” Ugyanakkor tartsd tiszteletben a munkatárs önállóságát is: ne kérdőjelezd meg folyamatosan a lépéseit, csak legyél biztonsági háló. A másik kulcselem a visszajelzés: ne csak a projekt végén kapjon tőled figyelmet a feladat. Ha egy előre egyeztetett mérföldkőnél tartotok, beszéljétek át, eddig hogy ment, és adj építő jellegű tanácsokat vagy megerősítést. Ezzel időben kiszűrhetők az esetleges félreértések, és korrigálhatók az irányok, mielőtt túl késő lenne. Ezen felül a kolléga is érzi, hogy törődsz a munkájával és fontos neked az előrehaladás – ami növeli a motivációját. A delegálás nem azt jelenti, hogy lemondasz a vezetői szerepről, hanem hogy átállsz egy másfajta vezetésre: kevésbé irányítóra, inkább támogató-koordinátorra. Ha ezt jól csinálod, a beosztottad önállóan dolgozhat, de közben nem érzi magát magára hagyva.
8. Homályos elvárások és mércék
A rossz delegálás gyakori velejárója, hogy nem határozod meg pontosan, mit jelent a “kész” vagy a “sikeres” teljesítés. Magyarán: nincsenek világos elvárások, mérőszámok, határidők vagy minőségi követelmények lefektetve. Ilyenkor a kolléga megpróbál ugyan megfelelni, de mivel nincs egyértelmű visszajelzése arról, hogy pontosan mit várnak tőle, gyakran tévútra kerülhet. Például kiadsz egy feladatot, de nem mondod meg, hogy milyen mélységű kidolgozást szeretnél, ezért a munkatárs vagy túl felszínes anyagot ad be (mert azt hitte, elég egy gyors vázlat), vagy épp túl sok időt pazarol rá (mert túl részletesen ment bele, holott nem lett volna szükséges). Ugyanez igaz a határidőkre is: ha nem jelölsz ki egy konkrét dátumot vagy időkeretet, akkor lehet, hogy a feladat a végtelenségig elhúzódik – hiszen mindig lesz fontosabb, sürgősebb dolog, ami elé sorolódik. A prioritásokról már volt szó: az is az elvárások része, hogy a kolléga tudja, mekkora súlya van a feladatnak a többi munkájához képest.
Az elvárások tisztázatlansága oda vezet, hogy félreértések és újrakezdések történnek. Biztosan ismerős a helyzet, amikor a beosztott lead egy munkát, te pedig csalódottan közlöd, hogy “ezt nem így képzelted”. Ha visszakérdezel, gyakran kiderül: a kolléga nem is tudta, hogy te XY módon szeretted volna látni az eredményt, és mondjuk Z részletre kellett volna koncentrálni. Ilyenkor mehet vissza az egész átdolgozásra – idő és energia vész kárba mindkét részről. Szélsőséges esetben a végén a vezető azt mondja: “hagyd, majd megcsinálom én”, ami a delegálás csődje. Ez mind elkerülhető lenne, ha az elején világosan kommunikálod az elvárt végeredményt.
Mit foglal magába az “elvárások tisztázása”? Először is, határozd meg a feladat sikerének kritériumait. Például: “A riport akkor jó, ha tartalmazza az elmúlt 3 hónap sales adatait, termékenként bontva és grafikonnal szemléltetve, maximum 2 oldal terjedelemben.” Vagy: “A kampány sikerét az fogja jelenteni, ha legalább 50 új érdeklődőt szerzünk és 5%-os konverziót elérünk.” Ilyen konkrét mércék mellett a kolléga tudja, hogy mi a cél és milyen standardnak kell megfelelnie. Másodszor, adj világos határidőt. Ne elégedj meg annyival, hogy “minél előbb” vagy “hamarosan”, mert ez mindenkinek mást jelent. Inkább mondd azt: “Jövő hét péntekig szeretném megkapni” vagy “Kérlek, ezt holnap délig küldd át nekem.” Ha a feladat hosszabb távú, akkor is jelölj meg közbülső mérföldköveket, hogy ne csússzon el a végtelenségbe. Harmadszor, tisztázz minden speciális követelményt: formátumot (pl. Excel táblázat vagy PPT prezentáció kell-e), stilisztikát (pl. hivatalos hangvételű levelet vársz vagy kreatív szöveget), és bármit, ami számodra fontos a végeredményben. Ne feltételezd, hogy “ez magától értetődő” – ami neked evidens, a másiknak nem biztos, hogy az.
Egy jól delegált feladat után a beosztott pontosan tudja, hogy mit kell leszállítania, milyen minőségben és mikorra. Ezt nyugodtan ellenőrizheted is a feladat kiadásakor úgy, hogy megkéred, foglalja össze: “Kérlek, erősíts meg, hogy jól értetted-e: tehát jövő péntekre kéred tőlem a kétoldalas sales riportot, termékenkénti bontásban és grafikonokkal, ugye?” Ez nem felesleges formalitás, hanem egy fontos biztosíték arra, hogy mindketten ugyanazt értitek a feladat alatt. Ha itt derül ki, hogy valamelyik részlet nem volt világos, még mindig pontosíthatsz. Hidd el, ez a pár perces plusz kör sok óra vagy nap újramunkálást spórolhat meg később. A lényeg: ne hagyd a kollégát a sötétben tapogatózni az elvárásokat illetően. Adj neki egyértelmű célokat, és akkor nagy valószínűséggel azt is fogja nyújtani, amit szeretnél.
9. Erőforrások és hatáskör nélkül delegálsz
Végül, de nem utolsósorban, komoly hiba az is, ha úgy vársz el valakitől önálló munkavégzést, hogy nem biztosítod számára a szükséges eszközöket, információkat vagy döntési jogkört. Gondolj bele: rábízol egy feladatot a kollégára, de elfelejted megadni neki azokat a hozzáféréseket, adathalmazokat vagy kapcsolatokat, amik nélkül nem tud érdemben haladni. Vagy megkéred egy probléma megoldására, de nem hatalmazod fel, hogy bizonyos döntéseket meghozzon a projekt érdekében – így folyton engedélyt kell kérnie minden lépésnél. Ezekben az esetekben a delegálás csak látszólagos: valójában meg van kötve az illető keze, és vagy kerülőutakon próbál boldogulni (keresi a módját, hogy hozzáférjen a szükséges dolgokhoz, vagy improvizál hiányos infók alapján), vagy folyton visszajár hozzád jóváhagyásért és inputért, mert nem tud önállóan dönteni. Akárhogy is, időpazarlás és frusztráció lesz a vége.
Az is előfordulhat, hogy észre sem veszed: te magad vagy az akadálya a feladat haladásának, mert nem adtál meg valami fontosat hozzá. Például megbízol valakit egy beszállító kiválasztásával, de nem adsz neki költségkeretet vagy irányelveket, hogy mire figyeljen – így ő nem mer szerződést kötni senkivel, mert nem tudja, meddig terjed a döntési jogköre. Vagy átadod egy ügyfél reklamáció kezelését az ügyfélszolgálatos kollégának, de nem osztod meg vele a teljes előzményt az ügyről – így ő hiányos információkkal kénytelen lavírozni, ami könnyen félrecsúszhat. Ha azt tapasztalod, hogy a delegált feladatok megakadnak vagy visszajönnek hozzád azzal, hogy “ezt nem tudtam megoldani, mert…”, akkor vizsgáld meg, nem pont te felejtettél-e el valamit biztosítani hozzá.
A jó delegáláshoz hozzátartozik, hogy a munkatársadnak megadod mindazt, amire szüksége van a sikeres teljesítéshez. Ez többféle dolgot jelenthet:
- Szükséges információk és adatok: Mindig gondold át, milyen háttéranyagot kell átadnod. Például ha egy ügyféllel kapcsolatban adsz feladatot, ossz meg minden releváns információt az ügyről. Ha egy dokumentumot kell elkészíteni, adj mintát vagy korábbi példát, hogy milyen formát vársz.
- Eszközök és hozzáférések: Győződj meg róla, hogy a kollégának van hozzáférése azokhoz a rendszerekhez, fájlokhoz, szoftverekhez, amiket használni kell. Ha nincs, intézd el előre, hogy kapjon jogosultságot, vagy legalábbis jelezd, kihez fordulhat ez ügyben. Biztosítsd a szükséges erőforrásokat: például ha egy projekthez költségkeret kell, azt pontosan határozd meg.
- Felhatalmazás és döntési jogkör: Tisztázd, meddig terjed a munkatárs döntési hatásköre a feladatban. Mi az, amiben önállóan határozhat, és mi az, amiben mindenképp egyeztetnie kell veled? Ezt érdemes előre lefektetni. Például: “Ha 100 ezer forint alatti költségről van szó, nyugodtan dönts te, ha fölötte, akkor szólj.” Vagy: “Az ügyfélnek adhatsz 10% kedvezményt önállóan, de ha többet kér, akkor beszéljünk.” Így a kolléga tudni fogja, meddig mozoghat szabadon.
Ezen kívül biztosíts támogatást: ha a feladat megkívánja, jelölj ki valakit (talán egy másik tapasztaltabb kollégát vagy külső tanácsadót), akihez fordulhat segítségért a végrehajtó. Fontos, hogy a delegálás ne egy magányos küzdelem legyen a beosztott számára, hanem egy jól definiált felelősség, amihez megkap minden szükséges “muníciót”. Ha mindezt megadod, a kolléga nagyobb eséllyel tud sikeresen és önállóan dolgozni, te pedig nyugodtan fókuszálhatsz a saját fontos feladataidra anélkül, hogy folyton közbe kellene avatkoznod. Így néz ki a felhatalmazáson alapuló delegálás, ami valóban leveszi a terhet a válladról és fejleszti a csapatodat.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
A jó delegálás nem varázslat, hanem tanulható és fejleszthető képesség – viszont elengedhetetlen ahhoz, hogy ne válj a saját vállalkozásod szűk keresztmetszetévé. Vezetőként az a feladatod, hogy eredményeket érj el mások által. Ezt csak úgy tudod megvalósítani, ha hajlandó vagy tudatosan időt és energiát fektetni a delegálási módszereidbe. El kell fogadnod, hogy eleinte talán több időbe telik betanítani valakit egy feladatra, mintha te csinálnád meg – de hosszú távon pont ettől szabadulsz fel. Aki mindent maga akar csinálni, az saját maga korlátjává válik. Aki viszont ügyesen szervezi ki a feladatokat, az megtöbbszörözi a csapata kapacitását. Én magam is láttam sok magyar kisvállalkozót, aki attól tartott, hogy “úgysem csinálják meg rendesen a beosztottak”, ezért mindent a hátán cipelt – és így nőtt túl rajta a cég. Aki viszont mert bizalmat szavazni az embereinek (és persze jól támogatta őket), ott szárnyalni kezdett a vállalkozás.
Fontos hangsúlyozni, hogy Magyarországon, a kkv-k világában különösen erős az a beidegződés, hogy a főnök a “mindenes”. Ennek kulturális és történelmi okai is vannak, de változik a szemlélet. Az igazán sikeres cégvezetők itthon is kezdenek ráébredni, hogy nem gyengeség segítséget kérni a munkatársaktól, sőt ez a fejlődés útja. A delegálás nem tehermentesítés egyik napról a másikra, hanem befektetés a holnapba: idő kell hozzá, hogy a csapat beletanuljon az új feladatokba, de közben a vezetőnek is fejlődnie kell abban, hogy el tudja engedni a részleteket. Ez az egyik legnehezebb váltás egy cég növekedése során – szokták mondani, hogy ami egy egyszemélyes mikrovállalkozót sikeressé tett (az, hogy mindent maga csinált kiválóan), az egy nagyobb cég élén már gátja lesz a további sikernek. Ezt a gátat csak tudatos delegálással lehet áttörni.
Összefoglalva: ha a fent felsorolt 9 jel bármelyikét tapasztalod a saját működésedben, ne csüggedj. Már azzal nagy lépést teszel előre, hogy felismerted a problémát. Dolgozz magadon tudatosan: kommunikálj világosabban, bízz a csapatodban, merd őket fejleszteni azáltal, hogy kihívást jelentő feladatokat adsz át nekik, és mindig adj visszajelzést. A delegálás művészetét nem egyik napról a másikra fogod mesterfokra fejleszteni, de minden apró javulás megsokszorozódva térül meg. Egy jól delegáló vezető stratégiával, innovációval foglalkozhat a napi tűzoltás helyett, a munkatársai pedig önálló, kezdeményező szakemberekké válnak. Ez a sikeres, fenntartható üzleti növekedés egyik titka. Ahogy az “Online Marketing és Pszichológia” című könyvemben is kifejtem: az eredményes vállalkozáshoz nem csak szakmai tudás kell, hanem önismeret és a megfelelő szemléletmód is. Márpedig a delegálás pontosan egy olyan terület, ahol a saját gondolkodásmódod akadályozhat vagy repíthet előre. Engedd el a korlátozó hiedelmeket, tanulj meg okosan segítséget kérni a csapatodtól, és meg fogod látni, hogy nemcsak te leszel felszabadultabb, de a vállalkozásod is új szintre lép.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Miért nehéz sok magyar vállalkozónak delegálni a feladatokat?
Magyarországon a kis- és középvállalkozói kultúrában gyakran előfordul, hogy a cégvezető “egyszemélyes haderőként” indítja a vállalkozását. Ennek történelmi oka is van: sokan megszokták, hogy saját maguk oldanak meg mindent, és nehezen bíznak meg másokban. A bizalmatlanság és a kontrollhoz ragaszkodás erős tényező – sok vezető attól fél, hogy a kollégák nem végeznék el elég jól a munkát, vagy hogy hibáznának, amiért végső soron ő lenne a felelős. Emellett a hazai kkv-k körében gyakori a forráshiány is: a cégvezetők úgy érzik, nincs elegendő (anyagi) kapacitásuk plusz embert felvenni vagy betanítani, inkább mindent magukra vállalnak. Ez azonban hosszú távon visszaüt, mert a vezető kiégéséhez és a cég megrekedéséhez vezet. Egy másik sajátosság, hogy sok magyar vállalkozó számára a cég az “életműve”, és érzelmileg is erősen kötődik minden apró részletéhez – emiatt nehezen engedi át bárkinek is a fontos döntéseket vagy feladatokat. A jó hír az, hogy egyre több hazai vállalkozó ismeri fel: egyedül nem lehet a végtelenségig növekedni. Vannak már itthon is pozitív példák arra, hogy a tulajdonosok megtanulnak bizalmat építeni a csapatukkal, és folyamatosan fejlesztik őket. Fontos a szemléletváltás: belátni, hogy a delegálás nem a kontroll elvesztése, hanem eszköz a nagyobb sikerhez. Business coachként Dajka Gábor is azt tapasztalja, hogy a magyar piacon is egyre több cégvezető nyitott a modern vezetési technikákra, köztük a hatékony delegálásra, mert látják, hogy ez versenyelőnyt jelent.
Milyen feladatokat nem szabad soha delegálni, és melyeket érdemes?
Általános szabályként azokat a feladatokat nem érdemes delegálni, amelyek a vezető legfontosabb stratégiai feladatai közé tartoznak vagy kifejezetten a vezetői szerepből fakadó felelősségek. Ilyen lehet például a cég jövőképének meghatározása, a kulcsfontosságú üzleti döntések (pl. nagy összegek befektetése, cégstratégia módosítása), a legfontosabb partneri vagy ügyfélkapcsolatok ápolása, illetve az alkalmazottak felvétele, értékelése és fontosabb (főleg negatív) visszajelzései. Ezek olyan területek, ahol a vezető személyes jelenléte, ítélőképessége és felelőssége elengedhetetlen. Emellett nem delegálhatók azok a feladatok, amelyek bizalmas, érzékeny információkat érintenek (pl. bizonyos pénzügyi vagy jogi döntések) – ezeket tipikusan a vezetőnek vagy a cég legfelső szintjének kell kézben tartania.
Ezzel szemben érdemes delegálni minden olyan feladatot, amelyet más is el tud végezni megfelelő színvonalon, és nem igényli kifejezetten a te vezetői hatáskörödet. Ide tartoznak a rutin jellegű operatív teendők (például adminisztráció, jelentések összeállítása, ügyfélszolgálati ügyek, technikai megvalósítások), vagy olyan szakterületi feladatok, amelyekre van a csapatodban nálad kompetensebb ember. Például, ha van marketingesed, nyugodtan delegálhatod neki a közösségi médiás posztok elkészítését, mert valószínűleg jobban is ért hozzá. Fontos azt is felismerni, hogy a fejlesztő értékű feladatokat is érdemes delegálni: ha van egy munkatársad, akit szeretnél előrébb léptetni idővel, akkor adj neki egy kicsit nagyobb falatot (pl. egy kisebb projekt vezetését), hogy tanuljon belőle. Összefoglalva: mindent delegálj, ami nem igényli a személyes beavatkozásodat vagy a legmagasabb szintű döntéshozatalt, és amit valaki más legalább 80%-os hatékonysággal meg tud csinálni. Így te a maradék 20%-ra (a legfontosabb, stratégiai dolgokra) tudsz fókuszálni, és közben a csapatod is ki tudja bontakoztatni a képességeit.
Hogyan ellenőrizhetem a delegált feladatokat anélkül, hogy mikromenedzselnék a csapatot?
Ez egy sarkalatos kérdés: a cél az, hogy képben maradj a feladatok állásával kapcsolatban, de közben ne vedd el a kollégáid önállóságát és kedvét. A kulcsszó a struktúrált visszajelzés. Már a delegálás pillanatában érdemes megegyezni a kollégával abban, hogyan és milyen gyakran jelent majd neked a haladásról. Például mondhatod neki: „Hetente egyszer, pénteken szeretnék egy rövid beszámolót arról, hol tartasz, és van-e szükséged valamire.” Így tudja, hogy rendszeresen számot kell adnia, de nem érzi azt, hogy naponta a nyomában vagy. Ezek az előre megbeszélt “check-in” pontok segítenek abban, hogy nyugodt lehess a folyamatot illetően, a kolléga pedig számíthasson rá, hogy kap tőled figyelmet és iránymutatást időről időre. Az ilyen ellenőrzések fókusza legyen inkább a támogatáson: kérdezd meg, minden erőforrás rendelkezésére áll-e, vannak-e akadályok, amiket el kell hárítani, és segíthetsz-e valamiben. Fontos, hogy nyitott kérdéseket tegyél fel, például: „Hogy haladsz? Miben vagy bizonytalan? Szerinted tartani tudjuk a határidőt?” – ezzel bátorítod, hogy ossza meg veled az esetleges gondjait vagy ötleteit. Egy másik jó módszer a mérföldkövek meghatározása: nagyobb feladatokat érdemes kisebb szakaszokra bontani, és ezek után egy-egy ellenőrzést beiktatni. Például: „Ha elkészültél a tervezet első felével, üljünk le és fussuk át együtt.” Így időben elcsípheted, ha esetleg korrekció kell, de nem szólsz bele naponta. Összességében az a lényeg, hogy legyen egy rendszeres, kiszámítható kerete a kontrollnak, ami mindkét fél számára elfogadható. Kerüld az ad-hoc rátelefonálgatást vagy folytonos e-mailezést apróságok miatt – ezek a mikromenedzsment jelei. Helyette bízz az előre egyeztetett folyamatban: ha azt mondtátok, hetente egyszer beszéltek, akkor tartsd is ehhez magad, és ne akard ennél sűrűbben számon kérni. Természetesen ha valami vészhelyzet van, közbe lehet lépni, de amíg a delegált munkatárs nem jelez problémát és a megbeszélt ütemben halad, addig hagyd dolgozni. Így megmarad a kontroll érzete is (hiszen rendszeresen kapsz update-et), de a munkatárs is önállónak érezheti magát a két beszámoló között.
Mit tegyek, ha a munkatárs nem jól végzi el a delegált feladatot?
Ha azt tapasztalod, hogy a delegált feladat eredménye nem felel meg az elvárásoknak, először is fontos nyugodtan és objektíven kezelni a helyzetet. Ne ösztönből azonnal leszidd a kollégát vagy visszavedd tőle a munkát, inkább elemezd, mi vezetett a hibához. Ülj le vele és kérdezd meg: ő hogyan látja, miért nem sikerült megfelelően a feladat? Lehet, hogy kiderül, valamilyen információ hiányzott számára (amit esetleg te nem adtál meg), vagy váratlan akadályba ütközött, esetleg félreértett valamit az utasításból. Az is lehet, hogy túl nehéz volt számára a feladat a jelenlegi tudásával – ez is visszajelzés neked, hogy legközelebb jobban kell illeszteni a munkát a kompetenciaszinthez. Hallgasd meg az ő nézőpontját is! Ezután mondd el konkrétan, mivel nem vagy elégedett, és mi lenne az elvárt szint. Fontos, hogy ne általánosságban kritizálj (“Ez rossz munka”), hanem konkrétumokat említs: “A jelentésben sajnos több adat pontatlan, és hiányzik belőle két részleg adata is, így nem tudjuk felhasználni a döntéshozatalhoz.” Így a kolléga érti, mi a probléma lényege.
Következő lépésként együtt dolgozzatok ki egy megoldást. Ha javítható a hiba, beszéljétek meg, hogyan fogja korrigálni és milyen határidővel. Lehet, hogy plusz segítséget kell bevonni (például egy tapasztaltabb munkatárs átnézi vele, vagy te adsz neki további iránymutatást). Ha a feladatot teljesen újra kell csinálni, döntsd el, hogy megpróbáljátok-e még egyszer nála hagyva (tanulási lehetőségként), vagy inkább másra bízod a kritikus határidő miatt. Ezt helyzetfüggő: ha van idő és a kolléga is akarja javítani, érdemes megadni neki a lehetőséget, persze fokozott támogatással; ha nincs mozgástér, előfordulhat, hogy át kell vennie valaki másnak. Bármelyik is legyen, fontos, hogy a kolléga tanuljon az esetből. Beszéljétek meg, legközelebb mit csinálnátok másként. Talán gyakoribb egyeztetés kellett volna, vagy részletesebb instrukciók, esetleg képzés a részéről egy adott eszköz használatára. Vond le a tanulságot te is: a delegálás hibája sokszor kettőn áll, nem csak a beosztott “bűne”. Lehet, hogy te adhattál volna egyértelműbb útmutatót vagy jobban ellenőrizhetted volna közben. Ha ezt nyíltan megbeszélitek, azzal elkerülhetitek, hogy legközelebb ugyanebbe fussatok bele.
A lényeg: ne mondd azt kapásból, hogy “nem lehet rá bízni semmit”. Adj lehetőséget a javításra és a fejlődésre. Természetesen, ha valaki sorozatosan és súlyosan elront delegált feladatokat annak ellenére, hogy megkapott minden támogatást, akkor el kell gondolkodni a személy megfelelősségén az adott pozícióra. De egy-egy hiba még nem ok arra, hogy megvond tőle a bizalmat örökre. Inkább tekintsd a delegálási folyamat részének: a hibákból is lehet tanulni, mindkét félnek. A lényeg, hogy közösen tanuljatok belőle, és legközelebb okosabban delegálj (és ő okosabban hajtsa végre) hasonló feladatot.
Források
- Bill Zipp: 13 Warning Signs that What You’ve Delegated Won’t Get Done (And How to Fix Them). Business Insider (2012. szept. 27.)
- Sangeeta B. Badal – Bryant Ott: Delegating: A Huge Management Challenge for Entrepreneurs. Gallup Business Journal (2015. ápr. 14.)
- Papp Gábor: Delegálás a vezetésben: Hogyan növelheted hatékonyságod és motiválhatod a csapatot? (pappgab.com, 2023)
- Tomán József: Delegálás – A hatékony feladatkiadás titkai (12 delegálási hiba, amelyet soha ne kövess el!) (tomanjozsef.hu, 2021)
- Inc. Magazine – Peter Economy: Unlocking Leadership Potential: Mastering the Art of Delegation (2025. febr. 10.)
