A vezetés 5 szintje

Ha vállalkozó vagy csapatvezető vagy, valószínűleg már átélted azt az élményt, amikor „papíron” te vagy a vezető, mégis úgy érzed, mintha folyamatosan alkudoznod kellene a végrehajtásért. Határidők csúsznak, a minőség ingadozik, a felelősség elkenődik, és közben te vagy az, aki mindenre ránéz, mindenre reagál, mindenbe belenyúl. Ilyenkor sokan ösztönösen a kontrollt emelik: több ellenőrzés, több szabály, több riport, több „kérlek szépen, csináld meg”. A probléma ezzel az, hogy a kontroll rövid távon hozhat rendet, de hosszú távon ritkán hoz elköteleződést. És amikor a piac nyomása nő, amikor gyorsabb döntések kellenek, amikor a te időd a legdrágább erőforrás, akkor derül ki igazán, hogy nem az a kérdés, ki a főnök, hanem az, ki mennyire tud hatni a másik ember gondolkodására és cselekvésére.

A „vezetés 5 szintje” gondolat pont ezért lett népszerű: egyszerűen kimondja azt, amit sokan sejtünk, csak nem strukturáltan látunk. A vezetői befolyás nem egy kapcsoló, amit felkapcsolsz, amikor kineveznek. Inkább egy építmény, ami rétegekből áll, és minden rétegnek megvan a maga logikája. Ha kihagysz egy réteget, a következő nem lesz stabil. Ha pedig egy rétegen belül csak látszatmegoldásokat használsz, a csapat gyorsan „visszatanul” a minimális teljesítésre. Dajka Gábor tapasztalata szerint a hazai mikro- és kisvállalkozásoknál ez különösen éles: a tulajdonos gyakran egyszerre értékesítő, operatív vezető, pénzügyes és HR, miközben a munkatársak száma is kicsi, így minden ember súlya nagy. Itt nem fér bele, hogy a vezetés csak cím legyen. Itt a vezetés üzleti mechanika: vagy tudsz hatni, vagy a cég a te személyes teljesítményedre korlátozódik. A következő részekben lépésről lépésre végigmegyünk ezen az öt szinten úgy, hogy a végére ne csak értsd, hanem használni is tudd a saját csapatodban.

A modell rövid áttekintése

Az öt szint logikája egyszerű: a legalacsonyabb szinten az emberek azért követnek, mert muszáj; a legmagasabb szinten pedig azért, mert te olyan vezetői minőséget képviselsz, amihez érdemes kapcsolódni. A kettő között van kapcsolat, teljesítmény és fejlesztés. Fontos, hogy ez nem „létra”, amin egyszer felmész, és kész. Inkább egymásra épülő rétegek: ha a harmadik szinten eredményt hozol, attól még nem hagyhatod el a második szintet, az emberi kapcsolatot. Ha a negyedik szinten embereket fejlesztesz, attól még nem engedheted el a teljesítmény témáját sem. A modell haszna abban van, hogy segít azonosítani: hol csúszik el a vezetésed. Nálad van a gond? A rendszerben? A kapcsolatban? Vagy a csapat érettségében? És ami legalább ennyire lényeges: a modell segít abban is, hogy ne a tünetet kezeld. Ha valójában bizalmi probléma van, ne KPI-t emelj. Ha valójában teljesítményprobléma van, ne „csapatépítőzz” menekülésként. A vezetői érettség ott kezdődik, hogy nem azt csinálod, ami kényelmes, hanem azt, ami a helyzet logikájából következik.

1. szint: Pozíció – amikor a beosztott „muszájból” követ

A pozíció szintje nem szégyen, hanem belépő. Minden vezető itt kezd, mert a szervezet először a szerepet adja oda, nem a befolyást. A baj ott kezdődik, amikor valaki itt is ragad. A pozícióra épülő vezetésnek van egy sajátos szókészlete: „mert én azt mondtam”, „mert ez a szabály”, „mert a folyamat így van”, „mert ez a dolgod”. Ezek mondatok lehetnek indokoltak, csak önmagukban nem teremtenek elköteleződést. A pozíció szintjén az emberek többnyire a minimumot adják: azt, ami a konfliktus elkerüléséhez és a fizetéshez elég. Önkéntesség, proaktivitás, felelősségvállalás ritkábban jön. Ez a szint mégis hasznos, mert keretet ad: tiszta szerepek, tiszta döntési jogkörök, tiszta elvárások nélkül a kapcsolat is zavaros lesz. Magyar KKV-kban gyakori, hogy „mindenki mindent csinál”, ami a kezdeti szakaszban rugalmas, később viszont a káosz alapja. Ha vezetőként a pozíció szintjén rendet raksz, nem katonásdit játszol, hanem üzleti kockázatot csökkentesz: kevesebb félreértés, kevesebb visszakérdezés, kevesebb „én azt hittem” típusú hiba. Dajka Gábor tapasztalata szerint a pozíció szintje akkor válik toxikussá, amikor a vezető nem keretet ad, hanem félelmet. Itt már nem fegyelemről van szó, hanem bizalmi rombolásról, ami később sokkal drágább, mint egy határozott, de korrekt keretrendszer felépítése. Ha ezt a szintet jól csinálod, akkor a csapat nem szeretni fog, hanem érteni: mit vársz, miért várod, mi számít jónak, és mi számít elfogadhatatlannak. És ha már értik, akkor lehet továbblépni a következő szintre, ahol nem a szabály tartja össze a csapatot, hanem a kapcsolat.

1. Diagnosztikai kérdés: Ha holnap egy hétre eltűnnél, a csapat a szabályaidból élne, vagy a döntési elveidből?
2. Diagnosztikai kérdés: A munkatársak tudják-e pontosan, mi az a 3 dolog, ami nálad nem fér bele?
3. Diagnosztikai kérdés: A visszajelzésed többnyire „hibavadászat”, vagy előre egyeztetett minőségi mérce?

2. szint: Engedély – kapcsolat, bizalom, emberi méltóság

A második szint lényege, hogy az ember nem gép. A pozíció szintjén végrehajtást kapsz; az engedély szintjén együttműködést. Ez a különbség üzletileg óriási. Az együttműködés azt jelenti, hogy a munkatárs nem csak azt csinálja, amit kérsz, hanem megpróbálja megérteni a szándékot, és hozzáad. Itt jelenik meg a kezdeményezés, a problémamegelőzés és az a fajta lojalitás, ami nem vak hűség, hanem kölcsönös tisztelet. Az engedély szintje nem „barátkozás”. Sok vezető itt téved el: azt hiszi, hogy ha jó fej, akkor jó vezető. A valóságban a kapcsolat nem attól lesz erős, hogy mindent ráhagysz a másikra, hanem attól, hogy emberként kezeled, közben pedig nem engeded el a mércét. A bizalom nem puhaság, hanem kiszámíthatóság. Kiszámítható vagy abban, hogyan döntesz; abban, hogyan kérsz számon; abban, hogyan dicsérsz; abban, hogyan javítasz. Ha valaki ugyanazért a hibáért egyszer mosolyt, egyszer fejmosást, egyszer pedig semmit kap, ott nem bizalom épül, hanem taktikai alkalmazkodás: a csapat elkezdi figyelni a hangulatodat, és ahhoz igazodik. Ez pedig vezetői szempontból a legdrágább üzemmód, mert a döntéseid nem elveken, hanem érzelmi hullámokon csapódnak le. A második szinthez tartozik az is, hogy megtanulod a munkatársaidat emberként látni: mi motiválja, mi frusztrálja, mire büszke, miben bizonytalan. Ez nem pszichologizálás, hanem vezetői alapműveltség. Ha tudod, hogy kinek mi fontos, akkor a kommunikációdban és a feladatadásban is célzottabb leszel. És itt jön egy kemény mondat: a kapcsolat szintjén a vezető nem a csapat kedvence akar lenni, hanem a csapat számára értelmes. Az értelmes vezető nem mindenkit „egyenlően” kezel, hanem méltányosan: ugyanaz a mérce, de emberre szabott támogatás. Ha ezt felépíted, akkor a következő szint már nem arról szól, hogy „szeretnek-e”, hanem arról, hogy „működik-e”.

• Vezetői szokás: Heti 1 rövid, négyszemközti beszélgetés (15–20 perc) a legfontosabb embereiddel, nem csak feladatokról.
• Vezetői szokás: Előre rögzített visszajelzési logika: mi volt a cél, mi lett az eredmény, mi volt a tanulság, mi a következő lépés.
• Vezetői szokás: Egyértelmű határok: barátságos hangnem igen, következmények nélküli alulteljesítés nem.

3. szint: Eredmény – hitelesség teljesítménnyel

A harmadik szint ott kezdődik, amikor már nem csak jó veled dolgozni, hanem jó is, amit csináltok. Ez az a pont, ahol a vezetői befolyás üzleti nyelvre fordítható: a csapat teljesít, az ügyfél elégedettebb, a hibaarány csökken, a határidők stabilabbak, a bevétel kiszámíthatóbb. És ami még fontosabb: a csapat érzi, hogy van értelme a munkának, mert a teljesítmény látható. Az eredmény szintje azonban nem egyenlő a hajtással. A hajtás rövid ideig működik: meg lehet tolni egy kampányt, le lehet zárni egy projektet, át lehet vészelni egy nehéz hónapot. De ha a harmadik szintet csak hajtással akarod megugrani, akkor előbb-utóbb szétesik: kiégés, fluktuáció, cinizmus. A valódi eredmény szintje rendszerszintű: tiszta prioritások, jó folyamatok, megfelelő kompetenciák, és olyan mérés, ami nem adminisztráció, hanem döntéstámogatás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb magyar KKV-nál a „mérés” vagy nincs, vagy túl van tolva. Nincs középút: vagy „majd látjuk”, vagy „mindent mérünk, de semmire nem használjuk”. A harmadik szinthez az kell, hogy kevés, de értelmes mutató legyen, és ezekhez legyen megbeszélt felelősség. A vezető feladata itt az, hogy a csapat fókuszát védje: nem az a profi vezető, aki minden ötletre igent mond, hanem aki képes nemet mondani olyan dolgokra is, amik amúgy tetszenének, csak most nem férnek bele. Az eredmény szintjén a csapat azért követ, mert látja, hogy veled halad. Itt már nem az a kérdés, milyen ember vagy, hanem az is, hogy tudsz-e úgy dönteni, hogy a csapat gyorsabban és jobb minőségben dolgozzon. Ha ezt stabilan hozod, akkor természetes módon jön a következő szint dilemmája: oké, működik a gépezet, de mi történik, ha te nem vagy ott? Erre ad választ a negyedik szint.

• Gyakorlati fókusz: 1–3 negyedéves cél, amit mindenki ért, és amit a heti működésben is látni lehet.
• Gyakorlati fókusz: Egy „mi a jó munka?” definíció feladattípusonként (nem csak fejben, leírva).
• Gyakorlati fókusz: A problémák okának keresése a hibáztatás helyett: mi a rendszerben engedte meg, hogy ez megtörténjen?

4. szint: Emberek fejlesztése – a skálázható vezetés

A negyedik szint az, ahol a vezetés igazán elválik a menedzseléstől. Itt már nem az a kérdés, hogy a csapat elvégzi-e a feladatot, hanem az, hogy a csapat növekszik-e közben. A fejlesztés szintjén a vezető „szaporítja” a vezetést: nem mindent ő old meg, hanem kialakítja azt a közeget, ahol mások is képesek megoldani. Üzleti nyelven: csökken a kulcsember-kockázat, nő a cég stabilitása, gyorsul a döntés, és javul a minőség, mert több ember gondolkodik felelősen. Befektetői szemmel ez a különbség a „jövedelemtermelő önfoglalkoztatás” és a „rendszerként működő vállalkozás” között. Dajka Gábor tapasztalata szerint a hazai cégeknél a negyedik szint legnagyobb akadálya a kontrollfüggőség: a tulajdonos vezető fejben tudja, hogy delegálni kellene, mégis úgy érzi, gyorsabb, ha ő csinálja. Rövid távon lehet, hogy gyorsabb. Hosszú távon biztosan drágább. A fejlesztés szintje ugyanis befektetés: időt teszel bele, hogy később időt vegyél ki. Ez coaching jellegű vezetést kíván: kérdezni tudni, nem csak megmondani; keretet adni, nem csak feladatot; hibát tanulássá alakítani, nem csak büntetni. Itt fontos különbséget tenni: a fejlesztés nem egyenlő azzal, hogy mindenkiből vezetőt csinálsz. A fejlesztés azt jelenti, hogy mindenki a saját szerepében lesz erősebb, felelősebb és önállóbb. Lesz, aki vezetővé érik, lesz, aki stabil szakértő lesz. Mindkettő érték, ha üzleti szemmel nézed. A negyedik szinten a vezetői befolyás egyre kevésbé függ a személyes karizmától, és egyre inkább attól, hogy mennyire tudsz másokat felemelni. És itt jön a vezetői alázat valódi tesztje: elviseled-e, hogy a csapatodban lesznek emberek, akik bizonyos dolgokban jobbak lesznek nálad? Ha nem, akkor a növekedés plafont kap. Ha igen, akkor nyílik meg az út az ötödik szint felé, ahol már nem az számít, mit csinálsz a csapattal, hanem az, mit hagysz hátra.

5. szint: Csúcs – örökség és vezetői reputáció

Az ötödik szintet sokan misztifikálják, pedig nagyon gyakorlati kérdésről van szó: ha holnap kivennéd magad a napi működésből, a cég és a csapat működne-e, és közben megőrizné-e azt az értéket, ami miatt építetted? A csúcs szint lényege a reputáció és az örökség. Nem feltétlenül közéleti hírnév, hanem szakmai és emberi hitel: a piacon, a csapatodban, a partnereid között. Az ötödik szint általában hosszú idő alatt épül, mert következetesség kell hozzá, és az a fajta stratégiai türelem, ami ma ritkább, mint gondolnánk. Ez az a pont, ahol a vezető nem csak célokat ad, hanem kultúrát is. A kultúra pedig nem poszter a falon, hanem a mindennapi döntések mintázata: mi fér bele, mi nem; hogyan kezelünk hibát; hogyan kezelünk konfliktust; hogyan döntünk pénzről; milyen ügyfélnek mondunk nemet; hogyan viselkedünk nyomás alatt. Ha a kultúra jó, akkor a csapat akkor is jó döntéseket hoz, amikor te nem vagy ott. Ha a kultúra rossz vagy nincs, akkor a csapat csak utasításra működik, és minden helyzetben tőled várja a választ. A csúcs szinten a vezetői befolyás túlmutat a közvetlen kapcsolatokon: olyan emberek is hivatkoznak rád, akikkel nem dolgozol napi szinten. Befektetőként én itt látom az egyik legnagyobb értéknövelő tényezőt: ha a cég nem egy emberre van építve, hanem vezetői utánpótlásra és tiszta értékekre, akkor stabilabb, kevésbé sérülékeny, és jobban árazza a piac. Fontos: az ötödik szint nem „trón”, hanem felelősség. Ha ide eljutsz, már nem az a feladatod, hogy te legyél a legerősebb, hanem az, hogy a rendszer legyen erős. És ez a mondat talán az egész modell legnehezebb része. Innen jön a gyakorlati kérdés: hogyan lépsz szintet úgy, hogy közben a napi operáció nem esik szét? Erre adok egy kézzelfogható megközelítést a következő részben.

„A vezetői befolyás nem abból látszik, hogy mennyire tudsz beszélni. Abból látszik, hogy mennyire tudsz olyan döntéseket hozni, amik után mások is döntésképesebbek lesznek.” – Dajka Gábor

Hogyan lépsz szintet a mindennapokban

A szintek közötti váltás nem motiváció kérdése, hanem viselkedésé. Nem az számít, mit gondolsz a vezetésről, hanem az, mit csinálsz hétfő reggel 9:10-kor, amikor jön az első probléma. Az egyik legjobb ökölszabály: ha minden problémát te oldasz meg, akkor a csapat a pozíció szintjén marad. Ha a problémákat keretek közé helyezed, és a csapatot vonod be a megoldásba, akkor már az engedély és az eredmény szintjét építed. Ha pedig a problémákat tanulási lehetőséggé alakítod, és emberfejlesztésre használod, akkor a negyedik szintet építed. Ezt a gyakorlatban úgy érdemes csinálni, hogy tudatosan választasz „mikroszokásokat”. Például: amikor valaki kérdez, nem azonnal válaszolsz, hanem visszakérdezel: „Szerinted mi lenne a helyes döntés, és mi alapján?” Ez nem játszma, hanem gondolkodtatás. Vagy: amikor delegálsz, nem csak feladatot adsz, hanem döntési jogkört is: „Eddig a pontig te döntesz, ezen a ponton egyeztetünk.” Vagy: amikor számon kérsz, nem személyt minősítesz, hanem folyamatot: „Miért csúszott? Mi volt a rejtett akadály? Mit változtatunk, hogy legközelebb ne csússzon?” A másik nagy gyakorlati elem a következetesség. A vezetés 5 szintje nem sprint, hanem építkezés. Ha ma kapcsolatot építesz, holnap pedig hangulatból rombolsz, akkor visszaesel. Ha ma eredményre fókuszálsz, holnap pedig mindent szétszórsz új ötletekkel, akkor a csapat nem tud kapaszkodni. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vezető nem azért nem lép szintet, mert nem képes rá, hanem mert nincs vezetői naptára. Nincs védett ideje a vezetésre: visszajelzésre, fejlesztésre, priorizálásra, toborzásra, kultúrára. Ha nincs ilyen idő, a vezetés „maradékidőben” történik, az pedig szinte mindig a pozíció szintjén ragad. A következő táblázat egy egyszerű 90 napos fókuszt ad, ami segít abban, hogy ne egyszerre akarj mindent, hanem sorrendben építs.

Diagnosztikai miniteszt: hol akadsz el most

Ez a gyors önellenőrzés nem „teszt”, ami megmondja, milyen vezető vagy, hanem egy tükröt ad: melyik szint feladatait tolod túl, és melyik szint feladatait hagyod ki. Jelöld meg, mely állítások igazak rád az elmúlt 30 napból. Minél több igaz egy blokkban, annál valószínűbb, hogy ott van a fókuszod.

• 1. szint felé húz: Gyakran kell „rád szólni” emberekre, mert maguktól nem tartják a kereteket.
• 1. szint felé húz: Sokszor te vagy a „szűrő”, nélküled megáll a döntés.
• 2. szint felé húz: A csapat informál, bevon, és mer jelezni problémát még időben.
• 2. szint felé húz: Van rendszeres, kiszámítható visszajelzésed, nem csak akkor szólsz, ha gond van.
• 3. szint felé húz: A célok tiszták, és a csapat többsége érti, miért pont ez a prioritás.
• 3. szint felé húz: Kevesebb tűzoltás, több előre tervezés történik.
• 4. szint felé húz: Legalább 1 ember láthatóan önállóbb lett melletted az elmúlt 3 hónapban.
• 4. szint felé húz: Vannak feladatok, amiket már nem te kontrollálsz részleteiben, mégis nyugodt vagy.

A vezetői befolyás és a marketing ugyanarról szól

Marketingesként és befektetőként én egy egyszerű logikát látok: a vezetés is befolyásolás, csak a „piacod” nem az ügyfél, hanem a saját csapatod. Ugyanazok a törvényszerűségek működnek, csak más a kontextus. Ha az üzeneted zavaros, a csapat nem fogja „megvenni”. Ha az ígéreted és a viselkedésed nincs összhangban, akkor romlik a hitelességed. Ha a döntéseid kiszámíthatatlanok, akkor nő a bizonytalanság, és csökken a teljesítmény. És ahogy a marketingben sem elég egy jó kampány, hanem következetes márkaépítés kell, úgy a vezetésben sem elég néha „jól vezetni”. A csapat nem az alkalmi nagy beszédekre reagál, hanem a mindennapi mintákra. A vezetés 5 szintje ebben segít: megmutatja, hogy a befolyásnak van egy „termékfejlesztési” oldala (keretek, rendszer, teljesítmény) és van egy „kapcsolati” oldala (bizalom, figyelem, fejlődés). Ha csak az egyik van, félkarú óriás leszel: vagy szeretnek, de nem hoztok eredményt, vagy hoztok eredményt, de a csapat elfárad és szétesik.

Ha magyar piacon vezetsz csapatot, ráadásul mikro- vagy kisvállalkozásban, akkor a vezetés és a marketing kapcsolata még kézzelfoghatóbb. A belső kultúra előbb-utóbb kiül a külső kommunikációra. A munkatárs hangja, reakcióideje, problémamegoldása mind márkajelzés. A vevő nem látja a meetingjeidet, de érzi a következményét. Éppen ezért én azt tartom jó vezetői célkitűzésnek, hogy a csapatod „márkakonzisztens” legyen: ne csak a kampány ígérjen minőséget, hanem a működés is adja. Ebben sokat segít, ha a vezetésre úgy tekintesz, mint egy belső „szolgáltatásra”: a te feladatod, hogy a csapatodnak olyan környezetet adj, ahol tiszta a cél, tiszta a felelősség, és van fejlődési út. Ha ez megvan, a külső marketinged is hitelesebb lesz. És ha ebben a gondolkodásban szeretnél mélyebbre menni, akkor szervesen illeszkedik ide a saját könyvem, az Online Marketing és Pszichológia is: kifejezetten magyar mikro- és kisvállalkozóknak írtam, akik nem trendeket akarnak szolgai módon másolni, hanem meg akarják érteni az emberi működést és a stratégiai gondolkodást. A vezetés 5 szintje ugyanezt a hozzáállást kéri tőled vezetőként: ne trükköket keress, hanem értsd meg, hogyan lesz az emberből partner, a partnerből teljesítő, a teljesítőből pedig önálló és felelős csapattag.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én a vezetés 5 szintjét nem úgy kezelem, mint egy „szép elméletet”, hanem mint egy diagnosztikai eszközt. Ha egy cég elakad, nagyon gyakran nem a piac a fő ok, hanem a vezetés: döntések minősége, végrehajtás fegyelme, felelősség kultúrája. A modell azért hasznos, mert nem engedi, hogy magadat verd át. Rákényszerít arra, hogy kimond: ha most csak pozícióból vezetsz, akkor ne várj lojalitást. Ha csak kapcsolatból vezetsz, akkor ne várj stabil eredményt. Ha csak eredményből vezetsz, akkor ne várj hosszú távú megtartást. Ha pedig nem fejlesztesz embereket, akkor ne álmodj arról, hogy a cég egyszer nélküled is működik. Ez provokatív, de igaz: sok vállalkozó valójában nem céget épít, hanem egy bonyolult munkakört magának. És ezt nem bántásból mondom, hanem azért, mert innen van kiút: a vezetés tudatos fejlesztésével.

Az én ENTJ-szerű nézőpontom az, hogy a vezetésben nincs „majd lesz valahogy”. A csapat azt fogja csinálni, amit rendszeresen eltűrsz, nem azt, amit néha elmondasz. Ha a minőség ingadozik, te vagy a felelős azért, hogy nincs elég tiszta mérce, vagy nincs elég következmény. Ha a csapat passzív, te vagy a felelős azért, hogy nem építettél elég bizalmat, vagy nem adtál elég döntési jogkört. Ha minden rajtad áll, te vagy a felelős azért, hogy nem fejlesztettél ki másokat. Ez kemény, de felszabadító is, mert azt jelenti: van ráhatásod. Nem kell tökéletesnek lenned. Nem kell mindenkit motiválnod. Nem kell minden helyzetben jó fejnek lenned. A dolgod az, hogy a szintedhez képest a következő szint viselkedéseit kezd el gyakorolni. A vezetés 5 szintje ebben ad sorrendet. És ha egy mondatban kellene összefoglalnom: a vezetés ott válik éretté, amikor a saját egódat már nem a kontrollból, hanem a csapatod önállóságából táplálod.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mennyi idő alatt lehet feljebb lépni a szinteken?

Nem naptár kérdése, hanem következetességé. A pozícióból az engedély szintjére néhány hét alatt is el lehet indulni, ha stabilan hozod a kiszámíthatóságot, és elkezdesz emberként kapcsolódni. Az eredmény szintje tipikusan hosszabb, mert rendszer kell hozzá: célok, folyamatok, mérés, prioritás. A fejlesztés és az örökség szintje pedig általában több hónap vagy év, mert emberi fejlődésről és kultúráról beszélünk. A gyakorlati tanácsom: ne „szintet” akarj, hanem viselkedést. Válassz 1–2 új vezetői szokást, és tartsd 90 napig. A csapat gyorsabban reagál a következetességre, mint a nagy szavakra.

Mi a különbség a vezetői befolyás és a népszerűség között?

A népszerűség az, hogy szeretnek. A befolyás az, hogy akkor is együttműködnek veled, amikor nehéz döntéseket hozol, és amikor van tét. A népszerűség sokszor abból jön, hogy elkerülöd a konfliktust, vagy mindenkinek igent mondasz. A befolyás ezzel szemben abból jön, hogy tiszta mércét adsz, és közben emberileg korrekten bánsz mindenkivel. Lehet, hogy nem leszel mindenki kedvence. Viszont stabil csapatod lehet, ami teljesít és fejlődik. Én vezetőként inkább a tiszteletre építenék, mint a kedveltségre, mert üzletileg ez fenntarthatóbb.

Hogyan működik ez a modell egy magyar mikro- vagy kisvállalkozásban?

Gyakran gyorsabban és fájdalmasabban derül ki, hol van a probléma. Kicsi csapatnál nincs „tömeg”, ami elnyeli a hibát. Ha egy ember kiesik, rögtön látszik. Ezért a pozíció szintjének keretei és a negyedik szint fejlesztése különösen értékes: tiszta felelősség és utánpótlás nélkül a tulajdonos könnyen beszorul az operációba. A magyar piacon sokszor plusz nehézség a bizalom témája is: rengeteg ember hoz rossz munkahelyi élményeket, ezért eleve óvatos. Itt a kiszámíthatóság és a méltányosság a legjobb „bizalomépítő” stratégia. Nem gyors, de működik.

Mit tegyek, ha szakértőként lettem vezető, de nem szeretek emberekkel foglalkozni?

Először is: ez gyakoribb, mint gondolnád. Sok vezető nem azért lett vezető, mert vágyott rá, hanem mert ő volt a legjobb szakember. Ilyenkor két út van. Az egyik, hogy kialakítasz egy vezetői minimumot: tiszta keretek, kiszámítható visszajelzés, korrekt számonkérés. Nem kell „szociálisnak” lenned, csak korrektnek és stabilnak. A másik, hogy tudatosan fejleszted a kapcsolati kompetenciát, mert vezetőként ez része a munkádnak. Nem kell mindenkit szeretned, de tisztelned kell. Ha ezt elfogadod, az engedély szintje is építhető, anélkül hogy szerepet játszanál.

Források

• John C. Maxwell: The 5 Levels of Leadership – kiadói oldal (Hachette Book Group)
• Amy C. Edmondson (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams – PDF
• Gerstner, C. R. & Day, D. V. (1997): Meta-Analytic Review of Leader–Member Exchange Theory – PDF