Ha őszintén belegondolsz, a céged mindennapi működését nem a szervezeti ábra, nem a márka színei és nem is a „stratégia” című prezentációk határozzák meg, hanem az, hogy a csoportok – vezetői csapatok, projektteamek, érdekcsoportok és informális klikkek – hogyan működnek együtt. Ugyanazt a stratégiát két különböző cég teljesen eltérő eredménnyel tudja végrehajtani, pusztán azért, mert más a csoportok belső dinamikája, a bizalom szintje, a konfliktuskezelés módja és az, hogy ki kit hallgat meg ténylegesen. A szervezeti magatartás, menedzsment, pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő, marketingorientált szemlélettel nézve a csoportok nem mellékszereplők: ők adják a mindennapi döntések hátterét, a végrehajtás sebességét, a munkatársak érzelmi közérzetét és a szervezeti kultúrát. Ebben a cikkben azt szeretném átfogóan megmutatni, hogyan lehet tudatosan kialakítani és működtetni a különböző csoportokat – a formális vezetői, feladat- és érdekcsoportoktól kezdve az informális közösségekig. Végig a gyakorlat felől közelítek: hogyan néz ki mindez egy magyar KKV-nál vagy egy közepes méretű szervezetnél, milyen hibák jelennek meg leggyakrabban, miben segítenek az újabb kutatások, és mit tehetsz már a következő hónapban konkrétan.
A Harvard Business Review, az Academy of Management Journal és a MIT Sloan Management Review az elmúlt években folyamatosan publikál olyan tanulmányokat, amelyek mind ugyanarra mutatnak: a teljesítményt azok a csoportok hozzák, amelyeknél világosak a célok és szerepek, a folyamatok átláthatók, a tagok fejlődnek, és mellette létezik egy élő, informális hálózat is, amely támogatja a formális struktúrákat, nem pedig ellenük dolgozik. Nem elég tehát „jó embereket” felvenni és „jó stratégiát” írni, ha a csoportok szervezése, működtetése és fejlesztése ad hoc módon történik. A cikkben ezért külön választom a formális csoportokat (vezetői csoport, feladatcsoport, érdekcsoport) és az informális közösségeket, majd megnézzük a csoportdinamikát, a pszichológiai mechanizmusokat és a mérhetőséget is. A célom, hogy olyan szemléletet kapj, amellyel rendszerszinten tudsz ránézni a céged csoportjaira, és ha kell, képes leszel átszervezni, fejleszteni, oktatni őket – marketinges, menedzser vagy tulajdonosi szemmel egyaránt.
Formális csoportok meghatározása és szerepe a szervezetben
Formális csoportnak azt nevezzük, amelyet a szervezet tudatos döntés alapján hoz létre, meghatározott cél érdekében, egyértelmű feladatkörökkel és felelősséggel. Ilyen a vezetői csoport, a funkcionális egységek (például marketingosztály, pénzügy, HR), a projektcsapatok, a bizottságok, steering group-ok, task force-ok. Ezekben közös, hogy valaki – általában a felső vezetés vagy a tulajdonos – kimondja: „Ti együtt dolgoztok ezen a területen, ilyen célokkal, ilyen hatáskörrel.” A kutatások szerint a formális csoportok teljesítményét nagyon erősen befolyásolja, mennyire tiszták a célok, a szerepek és a döntési jogkörök. Ha egy csoport tagjai nem tudják, miért létezik a csoport, pontosan mi a feladat, ki dönt, ki felel, akkor óhatatlanul megnő a konfliktusok, a rivalizálás, a passzív ellenállás és a „mindenki mástól várja a megoldást” jelenség aránya.
A formális csoportokat három nagy típusba sorolhatjuk: vezetői csoportok, feladatcsoportok és érdekcsoportok. A vezetői csoport a funkcionális egységek felett álló szint (például ügyvezető + vezetők), amely a szervezet stratégiai döntéseit hozza meg, és biztosítja az összhangot a különböző területek között. A feladatcsoportok tipikusan időszakosak, projektjellegűek: például egy új termék bevezetéséért, egy kampányért vagy egy szervezeti átalakításért felelős team, amelyben marketinges, pénzügyes, HR-es, értékesítő és mondjuk IT-s ül együtt. Végül az érdekcsoportok azok a formális koalíciók, ahol a közös cél nem egy projekt, hanem egy szervezeti ügy (például fenntarthatóság, employer branding, digitalizáció), és a csoport lényege az, hogy több terület képviselői közösen próbálnak irányváltást elérni. Fontos látni: minden formális csoport egyszerre strukturális és emberi jelenség. A papíron kijelölt tagok mellett ott vannak az egók, a félelmek, az ambíciók, az értékek – ezekkel a dimenziókkal muszáj vezetőként számolni.
Vezetői csoport: felelősség, hatalom és bizalom
A vezetői csoport érdekes hibrid: egyszerre stratégiaalkotó fórum, döntéshozó testület és érzelmi támasz – legalábbis ideális esetben. A marketinges nézőpontból ez az a csoport, amely végső soron eldönti, mit kommunikál a cég kifelé, mennyit költ reklámra, milyen piaci szegmensekre lő, milyen márkát épít. Szervezeti magatartás szempontjából pedig ez az a szint, ahonnan a szervezet többi része „veszi a jeleket”: ha a vezetői csoport tagjai egymással versenyeznek, egymás háta mögött kommunikálnak, késnek a döntésekkel, akkor ezt a mintát látja és másolja lejjebb mindenki. Ha viszont a vezetői csoportban egyértelmű, hogy melyik döntés kinek a felelőssége, milyen kérdéseket közösen vitattok meg, milyen hányadban kell konszenzus, és milyen esetekben dönt az ügyvezető egyedül, akkor megalapozod az egész szervezet működését.
A gyakorlatban egy jól működő vezetői csoportnak van stabil meetingrendje, tiszta napirendje és világos információáramlása. Nem arról szól, hogy mindenki beszámol, mit csinált a héten, hanem arról, hogy közös ügyekre, konfliktusokra, erőforrás-elosztásra, kockázatokra és keresztfüggőségekre fókuszáltok. A pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő szemmel nézve itt különösen fontos a bizalom és a „pszichológiai biztonság”: lehet-e kérdezni, hibát bevallani, ötletet bedobni anélkül, hogy a többiek lenézően vagy büntetően reagálnának. Ha a vezetői csoportban a tagok a státuszukat védik mindenáron, akkor a döntéshozatal lassú, a végrehajtás darabos, és a szervezet folyamatosan elveszíti a fókuszát. Ha viszont a vezetők képesek egymásnak is visszajelzést adni, akár konfrontálódni, de szakmai alapon, akkor a csoport valódi, közös felelősségvállalást tud kialakítani.
„Amíg a vezetői csoport csak látszólag csapat, és valójában egymás mellé tett szóló játékosok gyűjteménye, addig a szervezet folyamatosan kapkodni fog a tűzoltás és a rövid távú túlélés között.” – Dajka Gábor
Feladatcsoportok és projektcsapatok: hogyan működjenek jól?
A feladatcsoportok és projektcsapatok azok a formális csoportok, amelyeket általában mindenki szeret addig, amíg ki nem derül, mennyire nehéz jól működtetni őket. Marketingkampány, új termék bevezetése, webshop fejlesztése, CRM-rendszer bevezetése, új üzletnyitás – ezek tipikusan olyan feladatok, ahol több szakterületnek kell együtt dolgoznia. A kutatások egybehangzóan jelzik, hogy a projektcsapatok teljesítményét leginkább három dolog határozza meg: a célok és eredmények tisztasága, a szerepek és döntési jogkörök definiálása, valamint a kommunikáció és visszajelzés minősége. Ha nincs világosan meghatározva, hogy a projekt milyen konkrét mérföldköveket, milyen határidőkre, milyen minőségben kell, hogy elérjen, akkor a csapat tagjai saját értelmezésük szerint fognak dolgozni, ami rendszerint szétcsúszáshoz vezet.
A feladatcsoportoknál két tipikus hiba jelenik meg. Az egyik, hogy túl nagy a csoport: mindenkit „beültetünk”, aki érintett lehet, és 10–14 fős meetingeken próbálunk döntéseket hozni. A másik, hogy nincs kijelölt projektvezető valódi hatáskörrel, így a csapat informálisan „valakihez” igazodik – vagy senkihez. A hatékony feladatcsoport jellemzően 4–7 fő közötti létszámmal működik, egy kijelölt projektvezetővel, akinek feladata a határidők, függőségek, kockázatok figyelése és a döntések előkészítése. Marketingorientált szervezeteknél különösen fontos, hogy ezek a csapatok képesek legyenek összekötni a piaci visszajelzéseket a belső folyamatokkal: az ügyfélpanaszokat, statisztikákat, kampányeredményeket úgy bevinni a projektbe, hogy azok konkrét változtatásokat generáljanak, ne csak „érdekes adatok” maradjanak. Ehhez a csoporttagoknak érteniük kell egymás nyelvét: a fejlesztőnek legalább alapszinten értenie a marketing logikáját, a marketingesnek pedig tisztában kell lennie a technikai szűk keresztmetszetekkel.
Érdekcsoportok és koalíciók: amikor az ügy fontosabb, mint a hierarchia
Érdekcsoportnak vagy koalíciónak nevezzük azokat a formális csoportokat, ahol a tagokat nem közvetlenül egy projekt vagy funkció, hanem egy közös ügy vagy cél tartja össze. Ilyen lehet például egy fenntarthatósági munkacsoport, egy employer brandingért felelős team, egy digitalizációs koalíció vagy egy olyan csoport, amely a vállalat belső kommunikációját akarja korszerűsíteni. Ezekben a csoportokban jellemzően különböző szintekről, területekről érkező emberek ülnek egy asztalhoz – és sokszor éppen ez adja az erejüket: áthidalják a szervezeti silókat, és olyan változásokat készítenek elő, amelyek több területet egyszerre érintenek. Ugyanakkor az érdekcsoportok könnyen válhatnak zárt klubokká is, ha a tagok a saját presztízsüket építik rajtuk keresztül, vagy ha a vezetés csak „kirakati” feladatot ad nekik, valódi döntési jogkör nélkül.
Vezetőként akkor tudod jól használni az érdekcsoportokat, ha világos mandátumot, mérhető célt és reális időkeretet adsz nekik. Ha például a fenntarthatósági csoport valódi eredményeket akar, akkor szüksége van hozzáférésre az adatokhoz (energiafogyasztás, beszállítói lánc, logisztikai adatok), költségvetésre a pilot projektekhez, és egyértelmű kapcsolódásra a vezetői csoporthoz, hogy ne a fióknak dolgozzon. Emellett érdemes tisztázni, hogy az érdekcsoportok tagjai mennyi munkaidőt fordíthatnak a csoport feladataira – ha ez csak „pluszban, este” történik, akkor óhatatlanul elapad az energia, és a csoport legitimációja is sérül. Az érdekcsoportok nagy előnye, hogy képesek hosszabb távú, stratégiai ügyeket napirenden tartani, amelyek nem férnek be a napi operatív meetingekre. Ha jól működnek, akkor hidat képeznek a formális struktúrák és a spontán informális hálózatok között.
Informális csoportok: láthatatlan hálózatok a szervezetben
Az informális csoportok nem jelennek meg a szervezeti ábrán, mégis gyakran nagyobb hatásuk van a mindennapokra, mint bármelyik formális struktúrának. Ide tartoznak a baráti társaságok, a „kávézós” körök, a közös hobbik mentén szerveződő közösségek, a régi kollégákból álló mikrocsoportok, vagy éppen azok a kollégák, akik ugyan különböző osztályokon dolgoznak, de rendszeresen segítik egymást informálisan. A Harvard Business Review klasszikus cikkei, valamint a kapcsolati hálózatokra épülő későbbi kutatások világosan leírták: a formális struktúra mögött mindig ott húzódik egy informális hálózat is, amelyen keresztül az információ, a bizalom és sokszor a valódi befolyás áramlik. A vezető sokszor abban a hitben él, hogy a döntéseit a formális csatornákon át viszi le (meetingeken, e-maileken, intraneten), miközben a munkatársak már rég megbeszélték egymással a folyosón, hogy mit gondolnak róla, és hogyan fogják „valójában” végrehajtani.
Az informális csoportok ereje kettős. Pozitív oldalról nézve megerősítik az összetartozásérzést, támogatást adnak stresszes helyzetekben, segítik az új dolgozók beilleszkedését, és sokszor gyorsítják az információáramlást: valaki megkérdezi a „hozzáértő barátját”, és azonnal választ kap, ahelyett, hogy hivatalos ticketet nyitna. Negatív oldalról viszont könnyen kialakulhatnak zárt klikkek, pletykafészkek, passzív ellenállást szervező csoportok, amelyek képesek szabotálni egy-egy változtatási kezdeményezést. Pszichológiai szempontból ezekben a csoportokban nagyon erős lehet az „ingroup–outgroup” gondolkodás: „mi” és „ők”. Ha vezetőként figyelmen kívül hagyod az informális csoportokat, azzal nem megszünteted őket, hanem egyszerűen lemondasz arról, hogy értsd, mi történik valójában a cégedben. A cél nem az, hogy „szétverd” az informális közösségeket, hanem az, hogy megértsd a működésüket, és ahol lehet, összehangold őket a formális célokkal. Ehhez sokszor elég annyi, hogy beszélgetsz a véleményvezérekkel, bevonod őket előkészítő megbeszélésekbe, és időt szánsz arra, hogy tőlük is visszajelzést kérj.
Csoportdinamika és pszichológiai mechanizmusok
Akármilyen szépen van felrajzolva a szervezeti ábra, a csoportok működését végső soron olyan pszichológiai mechanizmusok határozzák meg, mint az azonosulás, a sztereotípiák, a motiváció, a hatalmi viszonyok és a konfliktuskezelés módja. A csoportdinamika azt vizsgálja, hogyan változik a csoport viselkedése az idő múlásával, milyen szerepeket vesznek fel a tagok, hogyan alakulnak ki a normák, hogyan kezelik a feszültségeket. Gyakori jelenség az önsztereotipizálás: valaki elhiszi magáról, hogy ő „csak a technikus”, „nem ért a kommunikációhoz”, „nem vezető alkat”, és ehhez igazítja a viselkedését, akkor is, ha valójában lenne benne potenciál más szerepre. Ugyanígy csoportszinten is létrejöhetnek önmeghatározások: „mi vagyunk az a részleg, akiket mindig kihagynak a döntésekből”, vagy „mi vagyunk a kreatívok, akiknek úgysem érti senki a logikáját”.
Az egyik legfontosabb kérdés, hogy a csoporton belüli konfliktusokat képesek vagytok-e konstruktív módon kezelni. Nem az a reális cél, hogy ne legyen vita; az a reális cél, hogy a vita szakmai alapú, strukturált és lezárható legyen. Ha a csoporttagok megtanulják, hogy a véleménykülönbség nem személyes támadás, hanem információ, akkor a konfliktus energiája az innovációt szolgálja. Ha viszont a konfliktus kezeletlen marad, elfojtódik vagy személyeskedésbe megy át, idővel romlik a bizalom, nő a cinizmus és a passzív agresszió, és a csoport teljesítménye látványosan visszaesik. A pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődve különösen fontos látni, hogy az egyéni motiváció és az elismerés hogyan épül be a csoport működésébe. Ha a csoportban nincsenek egyéni sikerkritériumok, ha senki nem kap visszajelzést arról, hogy amit csinál, az értékes, akkor a belső motiváció is gyorsan elfogy. Ez elsősorban vezetői feladat: strukturált visszajelzést adni, konkrétan megnevezni a hasznos viselkedéseket, és nem csak hibánál „észrevenni” az embereket.
A csoportok hatékonyságának mérése és fejlesztése
A csoportokkal kapcsolatban az egyik leggyakoribb vezetői kérdés: „Honnan tudjam, hogy jól működik-e egy adott csapat?” Az elmúlt évek menedzsment- és szervezetkutatásai abban elég egyértelműek, hogy a csoporthatékonyságot legalább három dimenzióban érdemes mérni. Az első az eredmény: a csoport által létrehozott termék, szolgáltatás, projekt vagy kampány megfelel-e annak a minőségi és mennyiségi elvárásnak, amit a szervezet vagy a külső ügyfél támaszt. A második a folyamat: hogyan jut el a csoport az eredményhez; mennyire kiszámítható a működés, mennyi a fölösleges kör, milyen a döntéshozatal sebessége és átláthatósága, mennyi feszültség és félreértés keletkezik útközben. A harmadik az egyéni szint: a csoport támogatja-e a tagok fejlődését, jóllétét, motivációját; az emberek szívesen mennek-e be a meetingekre, érzik-e, hogy számít a munkájuk.
Konkrétan ez úgy nézhet ki, hogy a csoportokra vonatkozóan van néhány kemény mutatód (határidőre leszállított projektek aránya, költségkereten belül maradás, reklamációk száma, kampányeredmények), és mellette időről időre végzel egy egyszerűbb belső felmérést a csoportklímáról. Nem kell túlgondolni: már az is sokat segít, ha évente kétszer megkérdezed anonim módon a csapattagokat, hogyan látják a csoport kommunikációját, bizalmi szintjét, a döntéshozatal átláthatóságát, és nyitva hagysz teret a szöveges visszajelzésnek. A fejlesztés szempontjából a csoporthatékonyság javítása soha nem csak tréninget jelent. Lehet, hogy szerep- és feladatkör-tisztázásra van szükség, lehet, hogy meetingstruktúrát kell átalakítani, lehet, hogy bizonyos konfliktusokat kell végre kimondani és lekezelni. És van, amikor a csoport működéséhez az kell, hogy a tagok – különösen a vezetők – célzott oktatást kapjanak például marketinggondolkodásból, adatértelmezésből vagy kommunikációból, mert a szakmai hiányosságok folyamatos félreértéseket generálnak.
Marketingorientált gondolkodás és csoportok: mit tanulhatsz a vásárlóidtól?
Marketingesként évek óta mondom azt az ügyfeleknek, hogy a célcsoportodat legalább olyan mélyen kell ismerned, mint a saját családodat. Ugyanez igaz a cégeden belüli csoportokra is: ha a Buyer Persona fogalmát komolyan veszed kifelé, érdemes befelé is hasonló precizitással gondolkodnod a csoportjaidról. Milyen „személyisége” van a vezetői csoportnak, hogyan dönt, milyen információt fogyaszt szívesen? Milyen a „profilja” a marketinges–értékesítési projektcsapatnak: inkább adatalapú vagy inkább intuícióra épülő döntéseket hoz? Mennyire nyitott a tanulásra az a csoport, amelynek a digitális marketing, az automatizálás vagy az analitika bevezetésében kulcsszerepe van? Ezekre a kérdésekre vannak válaszok, de csak akkor látod őket, ha tudatosan ránézel.
Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben részletesen írok arról, hogyan integrálódik a marketingbe a fogyasztáslélektan, a szociológia, a gazdaságpszichológia és más szakterületek. Ugyanaz az integráló gondolkodás szükséges a szervezeten belüli csoportoknál is: a jó marketinges csapat nem létezhet elszigetelten a pénzügytől, az IT-tól vagy a HR-től. Ha a szervezet marketingorientált, az azt jelenti, hogy a csoportok működése a vevő szemszögén keresztül értelmeződik: nem belső kompromisszumként tekintetek a döntésekre, hanem arra, hogyan hat mindez a vásárló élményére, az ügyfélélettartamra, a márka hitelességére. Ehhez pedig a csoportoknak meg kell tanulniuk közösen gondolkodni az adatokról, a folyamatokról és a pszichológiai tényezőkről. A belső marketinges oktatásnak pontosan ez az értéke: nem csak technikákat, hanem közös gondolkodási keretet ad a csoportoknak.
Gyakorlati lépések: hogyan építs egészséges csoportstruktúrát?
Ha mindezt szeretnéd a saját szervezetedre lefordítani, érdemes néhány konkrét lépésben gondolkodnod. Nem kell egyszerre mindent megváltoztatni, de ha komolyan veszed a csoportokat, fokozatosan át tudod rendezni a működést úgy, hogy a formális és informális struktúrák egymást erősítsék.
- 1. Készíts áttekintést a formális csoportokról. Írd össze, milyen vezetői csoportok, funkcionális egységek, projektcsapatok, bizottságok léteznek. Ki a tagjuk, mi a konkrét céljuk, milyen döntési jogkörük van, milyen erőforrás áll rendelkezésükre. Ha egy csoportról nem tudsz egy mondatban érthető célt mondani, ott valami homályos.
- 2. Azonosítsd az informális közösségeket. Figyeld meg, kik mozognak együtt ebédszünetben, kivel konzultál „mindenki”, ha elakad valamiben, kik azok, akik köré gyakran csoportosulnak a többiek. Nem kell listát írni róluk, de vezetőként legyen belső képed arról, mely informális csoportoknak van nagy hatása a hangulatra és az információáramlásra.
- 3. Tisztázd a vezetői csoport működési kereteit. Döntsétek el, milyen gyakran üléseztek, milyen témák kerülnek oda, milyen döntéseket hoztok közösen, és mikor delegáltok. Legyen világos, ki mit visz vissza a saját csapatához, és hogyan követitek a döntések végrehajtását.
- 4. Állíts fel minimális szabályokat a projektcsapatok létrehozásához. Például: maximum létszám, kötelező szerepek (projektvezető, szakmai felelős, pénzügyi kontroll), írásos célmeghatározás és mérföldkőlista, időkeret. Ezeknek nem kell bonyolultnak lenniük, de legyen egységes minimumszint.
- 5. Adj valódi mandátumot az érdekcsoportoknak. Ha létrehozol egy fenntarthatósági, employer branding vagy digitalizációs csoportot, kapjon hozzáférést az adatokhoz, legyen külön ideje a tagoknak erre a munkára, és legyen egyértelmű, milyen vezetői fórum számára készít javaslatot.
- 6. Fektess be a csoportok oktatásába. Sokszor nem a jó szándék hiányzik, hanem a közös szakmai alap. Ha például a marketinggel kapcsolatos döntések folyamatosan félrecsúsznak, mert a csoport tagjai eltérően értelmezik az adatokat, érdemes célzott, cégen belüli marketinges képzést tartani, ahol a vezetők és a kulcs kollégák közös nyelvet tanulnak. Így a csoportdinamika is egészségesebb irányba mozdul el.
- 7. Vezess be rendszeres visszajelző köröket. Negyedévente szánj időt arra, hogy egy-egy csoport működéséről őszintén beszéljetek: mi működik jól, mi terheli a tagokat, hol akad el a kommunikáció. Nem terápiát kell tartani, hanem strukturált, őszinte beszélgetést.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Őszintén mondom: aki ma vállalkozást vagy szervezetet vezet, és nem foglalkozik tudatosan a csoportjaival, az önként lemond az egyik legerősebb versenyelőnyéről. Stratégiai diagnózisokon és marketingtanácsadásokon újra és újra azt látom, hogy a tulajdonos vagy vezető panaszkodik a piacra, a konkurenciára, a reklámköltségekre, miközben a saját szervezetén belül a vezetői csoport szétesett, a projektcsapatok ad hoc működnek, az informális klikkek pedig gyakorlatilag külön mikrovilágokat építettek. Ilyen környezetben hiába írsz tökéletes marketingstratégiát, az implementáció szétesik, a kampányokat nem viszik végig, az ügyfelek pedig csak azt érzik, hogy valami nem rendezett. Ezzel szemben azoknál a cégeknél, ahol a csoportok működését tudatosan menedzselik – világosak a szerepek, van közös gondolkodás, a konfliktuskezelés felnőtt módon zajlik, és nem félnek külső oktatást, képzést behozni –, a marketingköltség sokszor jobban térül meg, kevesebb a káosz, kevesebb a sértettség, és stabilabb az ügyfélélmény.
Pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő, marketingorientált gondolkodóként azt vallom, hogy a csoportokkal való munka nem „puha téma”, hanem kemény üzleti kérdés. Ezért nem engedném át teljesen a HR-nek vagy egyetlen tanácsadónak: a vezető felelőssége, hogy tisztán lásson, periodikusan ránézzen a csoportokra, és ha kell, beavatkozzon. Ez lehet néha fájdalmas – főleg, ha olyan informális csoportokat érint, amelyekhez személyesen is kötődsz –, de hosszú távon sokkal rosszabb, ha hagyod, hogy a szervezetet láthatatlan erők irányítsák. Ha kell, kezd kicsiben: ülj le a vezetői csoportoddal, beszéljétek végig, milyen formális és informális csoportok működnek a cégnél, és jelöljetek ki 2–3 konkrét változtatási pontot a következő fél évre. Legyen benne struktúra (ki, mit, meddig), és legyen benne fejlesztés: például cégen belüli marketinges oktatás, ahol a kritikus csoportok tagjai egységes szemléletet kapnak.
A tapasztalatom az, hogy aki ezt komolyan veszi, fél–egy éven belül látványos változást tapasztal a szervezetében: rendezettebbé válik a belső kommunikáció, csökkennek a „reaktív tűzoltások”, a csoporttagok kevésbé égnek ki, és a marketing, az értékesítés, valamint az operáció végre nem egymás ellen, hanem egymással együttműködve működik. Ha ezt el tudod érni, máris többet tettél a céged jövőjéért, mint bármilyen új eszköz vagy trendi platform kipróbálásával.
Ajánlott magyar videó/podcast
Ha szeretnél még jobban ránézni arra, ki is a valódi marketinges a cégedben, és hogyan érdemes szerepeket tisztázni a gyakorlatban, ajánlom az alábbi videót. Kifejezetten hasznos, ha a csoportjaidban keveredik a „mindenki kicsit marketinges” jelenség a valós felelősségekkel.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Mi a gyakorlati különbség a formális és informális csoport között egy magyar KKV-ban?
Egy magyar KKV-ban a formális csoport az, amit a tulajdonos vagy ügyvezető kijelöl: például a vezetői csoport (ügyvezető + területvezetők), a marketing–értékesítés projektcsapat, a logisztikai team. Van nevük, feladatuk, meetingjük, sokszor a munkaszerződésekben és munkaköri leírásokban is megjelenik a szerepük. Az informális csoportok ezzel szemben spontán szerveződnek: régi kollégák, barátok, hasonló élethelyzetű emberek (például kisgyerekes anyukák), vagy épp azok, akik együtt járnak dohányozni, kávézni. A különbség nem csak szervezeti: a formális csoport a teljesítményért felel, az informális csoport pedig a támogatásért, az informális információkért és – jó esetben – a közösségérzetért. A gond ott kezdődik, amikor az informális csoport veszi át a formális döntések „értelmezését”, vagy amikor a formális vezetőnek valójában nincs befolyása az informális véleményvezérekre. Vezetőként az a feladatod, hogy mindkettőt lásd, és összehangold: a formális csoportok céljait úgy kommunikáld, hogy az informális hálózat se menjen velük szembe.
Mekkora létszámú legyen egy hatékony projekt- vagy feladatcsoport?
A gyakorlat azt mutatja, hogy a legtöbb projekt esetében a 4–7 fős csoportméret működik a legjobban. Ennél kisebb csapatban túl sok teher esik egy-egy emberre, könnyen alakul ki szűk keresztmetszet. Ennél nagyobb létszámnál a kommunikációs csatornák száma drasztikusan nő, a döntéshozatal lelassul, és a tagok egy része passzív megfigyelővé válik. Természetesen vannak kivételek (nagyobb projekteknél több alcsapat is lehet), de általános szabályként érdemes ragaszkodni ahhoz, hogy legyen egy szűk mag, amely valóban dönt és felel. Ha úgy érzed, túl sok embert kellene bevonni, gondolkodj rétegekben: legyen egy magcsapat, és körülötte szakértők, akik időszakosan kapcsolódnak be. A létszám korlátozása nem kizárás, hanem hatékonyságnövelő eszköz.
Mit tegyek, ha egy informális klikk szemmel láthatóan ellenem dolgozik vezetőként?
Először is ne személyes sértésnek tekintsd, hanem jelzésnek. Ha egy informális csoport ellenáll, annak oka van: lehet, hogy bizonytalanságot élnek meg, nem értik a döntéseidet, félnek a változástól, vagy korábbi rossz tapasztalataik vannak vezetőkkel. Első lépésként próbáld megérteni a helyzetet: beszélgess külön-külön a csoport néhány véleményvezérével, kérdezd meg őket, hogyan látják a változásokat, mi zavarja őket, mitől tartanak. Ne védekezz, hanem gyűjts információt. Második lépésként nézd meg, hogy az általuk elmondottakból mi reális, és miben kell neked pontosabban kommunikálnod vagy akár korrigálnod. Harmadik lépésként jelezd transzparensen, milyen változtatásokat teszel, és mire nem vagy hajlandó. Ha az informális csoport azt látja, hogy figyelembe veszed a szempontjaikat, de közben tartod a határokat, a bizalom fokozatosan nőni fog. Ha viszont ignorálod vagy bünteted őket, csak mélyíted az „ők–mi” helyzetet. Bizonyos esetekben – főleg, ha egy-egy személy tartósan rombolóan viselkedik – szükség lehet keményebb lépésre is, de ezt is érdemes előzetes, őszinte beszélgetés előzze meg.
Van-e valami speciális a magyar vállalati kultúrában a csoportok működése szempontjából?
Magyar közegben gyakran erős a hierarchia iránti érzékenység és a történelmi okokból kialakult bizalmatlanság. Sok munkatárs úgy szocializálódott, hogy „jobb nem kérdezni”, „jobb nem konfrontálódni”, és „jobb nem kiemelkedni”, mert abból csak baj van. Ez a csoportok szintjén úgy jelenik meg, hogy formálisan mindenki egyetért a vezetővel, informálisan viszont a folyosón mondják el a valódi véleményüket. Ha ezt nem ismered fel, könnyen hiheted azt, hogy „nálunk nincsen konfliktus”, miközben a felszín alatt komoly feszültségek dolgoznak. Emellett gyakori jelenség a „kijáróember” szerepe: egy informális véleményvezér, aki a vezetők és a dolgozók között közvetít, sokszor nem transzparens módon. A jó hír az, hogy tudatos vezetéssel ezek a minták változtathatók: ha következetesen jutalmazod az őszinte visszajelzést, ha világosan kommunikálsz, és ha nem bünteted a kritikát, hanem beépíted a döntéshozatalba, a csoportok fokozatosan nyitottabbá válnak. Ez idő és munka, de nagyon komoly versenyelőnyt adhat a magyar piacon.
Milyen képzésekkel tudom érdemben fejleszteni a csoportjaim működését?
Két irányt érdemes kombinálnod. Az egyik a „hard skill” jellegű tudás: például marketingalapok, adatelemzés, kampánytervezés, projektmenedzsment, szervezeti pénzügyek. Ha a csoporttagok ugyanazt értik egy CTR-en, egy ROAS-on, egy költségkereten vagy egy buyer personán, már kisebb a félreértések esélye. Ebben sokat segíthet egy jól felépített, cégen belüli marketinges oktatás, ahol a vezetők és kulcsemberek ugyanazt a szemléletet tanulják meg. A másik irány az úgynevezett „soft skill” fejlesztés: kommunikáció, visszajelzés, konfliktuskezelés, csoportdinamika. Itt nem az a cél, hogy mindenki tréner legyen, hanem az, hogy a csoporttagok felismerjék a saját és mások működési mintáit, és képesek legyenek felnőtt módon beszélni róluk. Ha a két irány – szakmai tudás és emberi készségek – egyszerre fejlődik, a csoportok működésében látványos javulásra számíthatsz. Ehhez adhat háttérszemléletet az Online Marketing és Pszichológia is, amely segít megérteni, hogyan találkozik a pszichológia, a közgazdaságtan és a marketing a mindennapi döntések szintjén.
Források
- David Krackhardt – Jeffrey R. Hanson: Informal Networks: The Company Behind the Chart. Harvard Business Review, 1993. Elérhető itt.
- Rubin Steegh: Understanding how agile teams reach effectiveness: A systematic literature review to take stock and look forward. Human Resource Management Review (kézirat). Elérhető itt.
- Mary J. Waller – Nicholas Pearce: Leaders’ Critical Role in Building a Learning Culture. MIT Sloan Management Review. Elérhető itt.
