A kontingenciaelmélet: nincs univerzális vezetői stílus

A vezetéstudományban sokáig az volt az alapfantázia, hogy létezik egy „tökéletes” vezetői módszer: ha megtaláljuk, akkor elég megtanulni, és a szervezet onnantól szinte magától működik. A 20. század első felében a kutatók és a gyakorlati vezetők is gyakran úgy gondolkodtak, mintha a vezetés egy állandó tulajdonság lenne: valaki vagy jó vezetőnek születik, vagy nem; valaki vagy karizmatikus, vagy nem; valaki vagy fegyelmezett, vagy nem. Aztán jöttek a viselkedéselméletek, és velük együtt egy új hit: ha nem is születik valaki vezetőnek, akkor majd megtanítható egy „helyes” viselkedésmintára. A probléma csak az, hogy a munkahelyek nem laboratóriumok. Nem ugyanaz egy gyártósori műszakot vinni, mint egy kreatív csapatot, nem ugyanaz egy krízishelyzetet menedzselni, mint egy stabil növekedési időszakban finomhangolni a folyamatokat, és nem ugyanaz egy tízfős családi vállalkozásban „vezetni”, mint egy több száz fős szervezetben, ahol a hatalom, a szabályok és az információ áramlása más logika szerint működik.

Ez a felismerés lassan, de biztosan szétverte az „egyetlen jó stílus” gondolatát. A vezetés nem egy szép elméleti vitrinben álló tárgy, hanem egy dinamikus társas helyzet. A vezetői döntések hatása attól is függ, hogy ki kivel áll kapcsolatban, milyen a bizalom, mennyire világos a feladat, van-e idő, és mennyire van mozgástér. A vezetői „módszer” önmagában nem értelmezhető a helyzet nélkül, mert a helyzet maga alakítja ki, mi lesz hatékony és mi lesz romboló.

Amikor valaki mégis egyetlen stílushoz ragaszkodik, általában két okból teszi: vagy azért, mert így tanulta (és fél elengedni), vagy azért, mert az egójához kötötte a vezetést („én ilyen vagyok”). Üzletileg ez veszélyes. A vállalkozás nem az identitásod kiterjesztése, hanem egy rendszer, ami pénzt termel vagy pénzt éget. A kontingenciaelméletek megjelenése azért volt fordulópont, mert kimondták: a vezetés hatékonysága nem univerzális, hanem helyzetfüggő. Ez elsőre kényelmetlen, mert több gondolkodást és több felelősségvállalást igényel. Viszont felnőtté teszi a vezetőt: nem azt kérdezi, hogy „milyen vezető vagyok”, hanem azt, hogy „itt és most mi működik, és miért”.

Mi az a kontingenciaelmélet

A kontingenciaelmélet (kontingenciaelméletek) lényege egyszerű, mégis sokan félreértik: nincs olyan vezetési stílus, ami minden helyzetben a leghatékonyabb. A „kontingencia” szó a körülményektől való függést jelenti; magyarul kicsit szárazan hangzik, de a tartalma nagyon gyakorlati. A vezetés eredményessége attól függ, hogy a vezetői megközelítés mennyire passzol az adott helyzethez. Ha a helyzet változik, a vezetőnek is változtatnia kell – vagy legalábbis a szervezetnek kell úgy alakítania a környezetet, hogy a vezető és a feladat illeszkedjen egymáshoz.

Fontos különbséget tenni a hétköznapi „helyzetfüggő vezetés” kifejezés és a kontingenciaelméletek között. A hétköznapi használatban sokszor azt jelenti: „ma kedves vagyok, holnap kemény.” Ez nem elmélet, hanem hangulat. A kontingenciaelméletek ezzel szemben rendszerszinten gondolkodnak: a helyzetet leírható dimenziókra bontják (például mennyire strukturált a feladat, milyen a bizalom, mekkora a vezető formális hatalma), és azt vizsgálják, mely kombinációk mellett milyen vezetői viselkedés vezet jobb teljesítményhez, jobb döntésekhez vagy nagyobb együttműködéshez.

Ez azért érdekes, mert egy ponton túl a vezetés nem „személyiségkérdés”, hanem tervezési kérdés. A vezető nem csak ember, hanem a szervezet egyik beavatkozási pontja: tud változtatni a folyamatokon, a kommunikációs csatornákon, a visszajelzés rendszerén, a jutalmazáson, a felelősségi körökön, sőt, azon is, hogy a csapat milyen információkhoz fér hozzá. A kontingenciaelmélet nem azt mondja, hogy „minden relatív”, hanem azt, hogy „minden feltételhez kötött”. Ez üzleti szempontból jó hír, mert ha a feltételeket tudatosan kezeled, akkor a vezetés nem szerencsejáték.

A másik gyakori félreértés, hogy a kontingenciaelméletek „felmentik” a vezetőt: ha nem működik valami, akkor ráfoghatja a körülményekre. Pont az ellenkezője igaz. A helyzet felismerése és a megfelelő válasz kiválasztása felelősség. Nem mindig lesz szép, és nem mindig lesz népszerű. De ha vállalkozó vagy vezető vagy, a cél nem a tetszés, hanem a működőképesség. A kontingenciaelméletek ezt a józan, racionális szemléletet hozzák vissza a vezetésbe.

Mit jelent a helyzet a vezetésben

Ahhoz, hogy a kontingenciaelméletek tényleg használhatók legyenek, tisztázni kell, mit értünk „helyzet” alatt. A vezetésben a helyzet nem pusztán annyi, hogy „jó napom van” vagy „rossz napom van”. A helyzet olyan tényezők összessége, amelyek korlátozzák vagy támogatják a vezető mozgásterét, és amelyek befolyásolják, hogy a csapat hogyan reagál a vezetőre. A klasszikus modellek három–öt dimenzióval dolgoznak, de a gyakorlatban érdemes tágabban nézni, különösen ma, amikor a munka részben online, részben hibrid, és az információ gyorsabban mozog, mint a szervezeti döntések.

A helyzet egyik része a feladat: mennyire egyértelmű, mennyire mérhető, mennyire ismétlődő. Egy raktárlogisztika vagy egy könyvelési folyamat általában strukturáltabb, mint egy új termék fejlesztése vagy egy márkastratégia kitalálása. A strukturált feladat jól bírja a feladatorientált vezetést: célok, határidők, standardok. A kevésbé strukturált feladat viszont gyakran együttműködést, ötletelést, vitát igényel; itt a túlzott kontroll sokszor lefojtja az értelmes kezdeményezést.

A helyzet másik része az emberi kapcsolat: mennyire bíznak benned, mennyire fogadnak el, mennyire van közös nyelv. Ez nem „szimpátia-verseny”. A bizalom üzleti tényező: nélküle a visszajelzés torzul, az információ elakad, és a problémák későn derülnek ki. A harmadik része a formális hatalom: milyen jogköröd van, mit tudsz jutalmazni vagy szankcionálni, mennyire tiszta a hierarchia. Egy tulajdonos-ügyvezető helyzete más, mint egy középvezetőé, aki három irányból kap elvárást, de egy irányba sincs valódi eszköze.

És van a modern rész: a bizonytalanság és a sebesség. Ha gyors a piac, ha gyorsan változik a kereslet, ha a beszállítói lánc ingadozik, akkor a döntéshozatal tempója is más lesz. Ilyenkor sokszor nem az a kérdés, hogy „mi a tökéletes döntés”, hanem az, hogy „mi a legjobb döntés, amit most, a rendelkezésre álló információval felelősen meg tudunk hozni”. A kontingenciaelmélet ebből a szempontból is praktikus: nem idealizálja a vezetést, hanem a valóság talaján tartja.

Ha ezt le akarjuk fordítani a mindennapokra, akkor a vezetőnek szüksége van egy gyors diagnózisra. Nem hosszú pszichológiai tesztekre, hanem jó kérdésekre. Például: „A feladat mennyire tiszta?”, „Ha most döntök, mennyire fogják elfogadni?”, „Ha bevonom őket, nyerünk vagy veszítünk időt?”, „A döntés minősége vagy a döntés elfogadása a szűk keresztmetszet?”, „Van-e olyan információ a csapatnál, ami nálam nincs?”. Ha ezekre őszintén válaszolsz, a kontingencia gondolkodás elkezd működni.

Fiedler-kontingenciamodell: a három helyzeti tényező

Fred Fiedler neve azért fontos a kontingenciaelméletek történetében, mert ő volt az, aki a „minden helyzetben jó vezető” mítoszát következetesen, mérhetően, kutatási logikával kezdte lebontani. A modellje a mai szemmel nézve nem tökéletes, de nagyon tiszta gondolatot hozott: a vezető hatékonysága attól függ, hogy a vezetői stílus mennyire illeszkedik a helyzet „kedvezőségére”. A helyzet kedvezősége pedig három dimenzióból áll össze: a vezető–beosztott kapcsolat minőségéből, a feladat strukturáltságából és a vezető pozícióból fakadó hatalmából.

Az első dimenzió, a vezető–beosztott kapcsolat minősége, gyakorlatilag a bizalomról és az elfogadottságról szól. Ha a csapat bízik a vezetőben, hajlandó követni, és a konfliktusok kezelhetők, akkor a vezetőnek több mozgástere van. Ha a bizalom alacsony, a vezető minden mondata „szándék-olvasáson” megy át, és az együttműködés lassul. A második dimenzió, a feladat strukturáltsága, azt méri, mennyire egyértelműek a célok, mennyire standardizálható a folyamat, és mennyire objektíven értékelhető a teljesítmény. A harmadik dimenzió, a pozícióból fakadó hatalom, azt jelenti: a vezetőnek milyen formális jogosítványai vannak (kinevezés, jutalmazás, fegyelmezés), és mennyire tudja érvényesíteni a döntéseit.

Fiedler gondolkodása szerint, ha mindhárom dimenzió „kedvező” (jó kapcsolat, strukturált feladat, erős formális hatalom), akkor a helyzet nagyon kontrollálható. Ha mindhárom „kedvezőtlen” (gyenge kapcsolat, laza feladat, gyenge hatalom), akkor a vezetőnek kevés kapaszkodója van. És persze ott vannak a köztes kombinációk. A modell egyik izgalmas része az, hogy nem csak azt mondja: „legyél rugalmas”, hanem azt is: bizonyos helyzetekben a feladatorientált vezetés hoz jobb eredményt, más helyzetekben a kapcsolatorientált.

A feladatorientált vezető a célok és a teljesítmény köré szervezi a napot: kinek mi a feladata, mi a határidő, hogyan mérjük. A kapcsolatorientált vezető többet foglalkozik a csapat belső dinamikájával, motivációval, kommunikációval, konfliktuskezeléssel. A modell nem erkölcsi értékítéletet ad, hanem üzleti logikát: a stílus önmagában nem „jó” vagy „rossz”, hanem illeszkedhet vagy nem illeszkedhet. Ha nem illeszkedik, akkor a vezető hiába dolgozik keményen, mégis azt fogja megélni, hogy „minden ellenem dolgozik”. A valóságban ilyenkor gyakran nem a világ dolgozik ellene, hanem a stílus nincs összhangban a helyzettel.

Fiedler modelljének gyakorlati értelmezése

A Fiedler-modell gyakorlati tanulsága nem az, hogy „címkézd fel magad” feladatorientáltnak vagy kapcsolatorientáltnak, és kész. A tanulság inkább az, hogy a vezetésnél a helyzet alakítása legalább annyira vezetői munka, mint az emberek irányítása. Fiedler eredeti felfogása ráadásul abból indult ki, hogy a vezetői stílus viszonylag stabil (nem váltogatod könnyen, mint az inget), ezért ha nincs illeszkedés, akkor vagy a vezetőt kell más helyzetbe tenni, vagy a helyzetet kell átalakítani. Ez a gondolat a mai vállalkozói világban kicsit keményen hangzik, de pont ezért hasznos: rákényszerít arra, hogy ne önámítással oldd meg a problémát.

Tegyük fel, hogy egy átlagos magyar KKV-nál a tulajdonos vezető nagyon erősen feladatorientált: szereti a kontrollt, gyors döntéseket hoz, és a teljesítményt számon kéri. Ez bizonyos helyzetekben kifejezetten működik. Például amikor a feladatok egyértelműek (kiszállítás, gyártás, ügyfélszolgálati standard), és amikor a csapat tudja, mi a cél, és elfogadja, hogy a vezetőnél van a döntés. De ha ugyanaz a vezető ugyanezzel a stílussal próbál egy bizonytalan, kreatív projektet vinni (új termék, új brand, új piac), akkor a túlzott kontroll könnyen felőrli a csapatot. Ilyenkor nem az a megoldás, hogy a vezető „próbáljon meg kedvesebb lenni”, hanem az, hogy felismeri: másféle struktúrát kell felépíteni. Például iterációkat, rövid döntési ciklusokat, tiszta döntési pontokat, és olyan fórumokat, ahol a csapat információt hoz, de a döntés mechanikája átlátható.

Másik oldalról: egy kapcsolatorientált vezető, aki remek hangulatot teremt, de gyenge a célkijelölésben és a következetességben, egy krízishelyzetben könnyen szétesést okoz. Ha gyors, kemény döntések kellenek (cashflow, leépítés, beszállítói váltás, minőségprobléma), akkor a „mindenki véleménye számít” módszer könnyen halogatássá válik. Ilyenkor a kapcsolatorientáció önmagában kevés; kell mellé feladati fegyelem is.

A Fiedler-modell egyik erős üzenete tehát az, hogy a helyzet „kedvezősége” nem állandó. A vezető tud javítani a vezető–beosztott kapcsolat minőségén (tisztább kommunikációval, következetességgel, igazságos döntésekkel), tud strukturálni feladatokat (folyamatleírásokkal, mérőszámokkal, felelősségi körökkel), és tud erősíteni pozícióból fakadó hatalmát (mandátum tisztázása, döntési jogkörök rögzítése). Ez nem romantikus téma, hanem menedzsment. És aki ezt nem csinálja, az a saját vezetői munkáját teszi feleslegesen nehézzé.

Vroom–Yetton döntési modell: bevonás vagy gyorsaság

A kontingencia gondolkodás egyik leggyakorlatiasabb ága a döntéshozatali modellek világa. Itt jön képbe a Vroom–Yetton modell, amely azt a kérdést teszi rendbe, amivel minden vezető találkozik: mikor dönts egyedül, és mikor vond be a csapatot? A legtöbb vezető két szélsőség között ugrál. Vagy mindent egyedül dönt el („én vagyok a főnök”), vagy mindent demokratizál („mindenki szava ugyanannyit ér”). Mindkettő lehet romboló, ha rossz helyzetben alkalmazod. A Vroom–Yetton megközelítés abban segít, hogy a bevonás mértékét ne világnézeti kérdésként kezeld, hanem helyzeti döntésként.

A modell öt alap döntési stílust különít el. Az Autokratikus I (AI) esetén a vezető egyedül dönt, bevonás nélkül. Autokratikus II (AII) esetén a vezető információt gyűjt a beosztottaktól, de a döntést egyedül hozza meg. Konzultatív I (CI) esetén a vezető egyénileg kér véleményt (külön-külön beszél a csapattagokkal), majd dönt. Konzultatív II (CII) esetén a vezető a csapatot együtt kérdezi meg, vitát generál, de a végső döntést ő hozza meg. A Csoportos döntéshozatal (GII) esetén a csapat és a vezető közösen dönt, a vezető inkább facilitál.

A modell mögötti logika az, hogy a döntés eredményességét két nagy tényező húzza: a döntés minősége és a döntés elfogadottsága. Van olyan helyzet, amikor a minőség a szűk keresztmetszet (például szakmai komplexitás, sok adat, több szakterület). És van olyan, amikor az elfogadás (például a csapat nélkül nem lesz végrehajtás, vagy erős ellenállás várható). Emellett ott van az idő: krízisben az AI vagy AII sokszor reálisabb, míg hosszabb távú stratégiai döntéseknél a CII vagy GII lehet jobb, mert a végrehajtás így lesz stabilabb.

Érdemes kimondani egy kellemetlen igazságot: a bevonás nem „kedvesség”, hanem befektetés. Időbe kerül, és néha fárasztó. De ha a döntés elfogadása nélkülözhetetlen, akkor a bevonás ára sokszor kisebb, mint a végrehajtás alatti passzív ellenállás, sértődés vagy információ-visszatartás ára. Ugyanakkor a bevonás sem lehet reflex: ha a vezető a felelősséget akarja eltolni („majd a csapat dönt”), az nem participáció, hanem gyávaság. A Vroom–Yetton modell akkor működik jól, ha a vezető tisztán látja: mikor mit akar optimalizálni, és miért.

Gyakorlati döntési táblázat: mikor melyik bevonási szint

Az elmélet addig szép, amíg nem kell hétfő reggel 9-kor döntened. Ezért adok egy egyszerű, praktikus táblázatot. Nem szentírás, de jó kiindulópont. A cél az, hogy ne érzésből válaszd a bevonást, hanem tudatosan.

Döntési helyzet Mi a fő kockázat? Javasolt stílus Vezetői fókusz
Krízis (időnyomás, pénzügyi veszély) Késés és szétesés AI / AII Gyorsaság, fegyelem, egyértelmű feladatkiosztás
Komplex szakmai döntés (sok információ a csapatnál) Gyenge minőségű döntés AII / CI / CII Információ begyűjtése, alternatívák ütköztetése
Változásmenedzsment (új szabály, új rendszer) Ellenállás, passzív szabotázs CII Elfogadás megteremtése, félelmek kezelése, keretek rögzítése
Stratégiai irány (új piac, pozicionálás) Vakfoltok, rossz megvalósítás CII / GII Közös gondolkodás, döntési kritériumok tisztázása
Teljesítményprobléma egy embernél Konfliktus, bizalomvesztés CI Tények, elvárások, következmények, fejlesztési terv

A lényeg: nincs „jófej vezetés” és „gonosz vezetés”. Van helyzet, és van válasz. Ha a helyzetet félrediagnosztizálod, akkor a legszebb kommunikáció is csak máz, amit a csapat gyorsan lekapar.

Kontingencia gondolkodás a gyakorlatban: 6 lépéses vezetői akcióterv

A kontingenciaelméletek akkor érnek pénzt, ha átfordítod őket napi rutinná. Én a vezetőknél nem azt nézem, hogy milyen könyveket olvastak, hanem azt, hogy van-e döntési fegyelmük. A következő 6 lépés egy olyan gondolkodási váz, amit bármelyik vezető használhat – vállalkozó, középvezető, projektvezető. Nem kell hozzá filozófia, csak őszinteség és következetesség.

  1. Ne a stílusoddal kezdj, hanem a feladattal. Írd le egy mondatban, mi a döntés tárgya, és mi az elvárt eredmény. Ha ezt nem tudod, nincs mire vezetni.
  2. Diagnosztizáld a helyzetet három kérdéssel. (1) Mennyire tiszta a feladat? (2) Mennyire számít az elfogadás a végrehajtáshoz? (3) Hol van az információ: nálad vagy a csapatnál?
  3. Válaszd ki a bevonás szintjét. AI–AII–CI–CII–GII skálán. Ne szégyenből vagy hiúságból dönts, hanem célszerűségből.
  4. Tervezd meg a kommunikációt előre. Mit mondasz, mikor mondod, milyen keretben. A „majd improvizálok” gyakran konfliktusgyártás.
  5. Rögzítsd a felelősséget és a határidőt. A bevonás nem azt jelenti, hogy elmosod a felelőst. Pont ellenkezőleg: tisztábbá kell tenni.
  6. Utólag értékeld a döntést. Nem önostorozásból, hanem tanulásból: a helyzetdiagnózis volt rossz, vagy a végrehajtás csúszott el?

Ha ezt a hat lépést három hónapig fegyelmezetten csinálod, a csapatod is megérzi: nem hangulatból vezetsz, hanem tudatosan. És ez a bizalom egyik legstabilabb forrása. A kontingencia gondolkodás egyik mellékhatása az is, hogy kevesebbet vitatkozol feleslegesen. Nem arról beszélsz, ki hogyan érez, hanem arról, hogy a döntés milyen feltételek mellett lesz végrehajtható. Ez egyszerre emberibb és üzletibb, mint a legtöbb „motivációs” vezetői maszlag.

Kontingenciaelméletek a magyar KKV-kban: amit a tankönyv nem mond el

A kontingenciaelméletek sokszor nagyvállalati vagy kutatási környezetből jönnek, de a magyar KKV-valóságban is működnek – csak más hangsúlyokkal. A mikro- és kisvállalkozásoknál gyakori, hogy a vezető egyszerre tulajdonos, értékesítő, pénzügyes, és néha még „tűzoltó” is. Emiatt a helyzetdiagnózis sokszor torzul, mert a vezető állandó időnyomás alatt van, és ilyenkor az agy a leegyszerűsítés felé megy: „nincs időm bevonni senkit”, „úgysem értik”, „majd én megoldom”. Rövid távon ez néha működik. Hosszú távon viszont a cég plafont kap: a vezető lesz a szűk keresztmetszet.

A magyar KKV-k másik jellegzetessége, hogy a kapcsolati háló szoros, a szerepek keverednek, és az informális hatalom sokszor erősebb, mint a formális. Lehet valaki papíron „beosztott”, de a csapat mégis rá hallgat, mert ő van ott tíz éve, ő intézi a beszállítót, ő ismeri az ügyfeleket. Ilyen közegben a pozícióból fakadó hatalom nem automatikus. A vezetőnek ki kell érdemelnie, és nagyon tisztán kell kommunikálnia a döntési jogköröket. Ha ez nincs meg, a döntések „láthatatlan vétókon” buknak el: mindenki bólogat, aztán mégsem történik semmi.

A harmadik valóság: a pénz. KKV-nál gyakran nincs buffer. Egy rossz döntés gyorsabban fáj, és a krízishelyzetek gyakoribbak. Ezért a vezetők hajlamosak túl sokáig autokratikus módban maradni, mert „most épp mindig sürgős”. Itt jön be a kontingenciaelmélet egyik legkeményebb tanulsága: ha mindig krízis van, az gyakran nem a piac hibája, hanem a rendszeré. És a rendszert vezetőként te építed. A krízis-üzemmód tartós fenntartása nem hősiesség, hanem rossz szervezés.

Ugyanakkor a KKV-nak van előnye is: gyorsan lehet változtatni. Ha látod, hogy egy feladat nincs strukturálva, egy délután alatt tudsz belőle folyamatot csinálni. Ha látod, hogy a bevonás hiánya miatt ellenállás van, pár célzott beszélgetéssel és tiszta keretekkel gyorsan lehet bizalmat építeni. A kontingenciaelméletek itt válnak igazán gyakorlativá: nem „vezetői stílusokról” beszélünk, hanem arról, hogyan lesz a cég kevésbé sérülékeny. Ez pedig a magyar piacon nem elmélet, hanem túlélési kérdés.

Kontingenciaelmélet marketinges szemmel: ugyanaz a logika, csak más terepen

Marketingesként nekem a kontingenciaelméletek azért különösen érdekesek, mert ugyanazt a gondolkodást látom bennük, mint amit a jó marketingben is használunk: nincs olyan üzenet, ami mindenkinek ugyanúgy működik. Nincs olyan csatorna, ami minden terméknél ugyanúgy hoz vevőt. Nincs olyan ajánlat, ami minden szegmensben ugyanúgy konvertál. A marketingben ezt szegmentálásnak, pozicionálásnak, ajánlat-illesztésnek hívjuk. A vezetésben ugyanez a logika: helyzet-illesztés. Csak itt nem a piac a terep, hanem a szervezet.

Ha a vezető mindig ugyanúgy kommunikál, az olyan, mint amikor egy cég ugyanazzal a hirdetéssel próbál eladni egy 20 évesnek és egy 55 évesnek. Lehet, hogy néha beesik egy-két vevő, de üzletileg nem erre építesz. A vezetésben is: ha mindig ugyanazzal a stílussal vezetsz, néha „átcsúszol”, de a rendszered nem lesz stabil. A kontingenciaelmélet ráadásul etikai oldalról is érdekes, mert a hatalommal való bánásmódot is helyzethez köti. Nem minden helyzetben korrekt ugyanúgy bevonni embereket. Van, amikor a bevonás színjáték (már eldöntötted), és ez rombolja a bizalmat. Van, amikor a bevonás tényleg együttgondolkodás, és ez erősíti a közösséget.

A marketingben régóta tudjuk, hogy a vevői döntéshez nem elég „jó termék”, kell megfelelő tálalás, időzítés és bizalom. A szervezetben is: nem elég „jó döntés”, kell elfogadás, érthetőség és végrehajtási kapacitás. A Vroom–Yetton modell például nekem nagyon hasonlít arra, amikor eldöntöd, mennyire edukálsz egy célcsoportot, mennyire kérsz visszajelzést, és mikor zársz le egy kampányt. Nem ugyanaz a döntési folyamat, de a gondolkodási fegyelem igen.

Ha ezt a szemléletet mélyebben is érdekel, és szeretnél rá egy magyar piacra hangolt, mikro- és kisvállalkozóknak szóló keretet, akkor érdemes kézbe venni a Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia című könyvet. Nem azért, mert ott „vezetéselmélet” van, hanem azért, mert a marketingpszichológiai alapok segítenek megérteni, miért reagál úgy az ember (vevőként, csapattagként, vezetőként), ahogy reagál. A vezetés és a marketing ugyanannak a jelenségnek két oldala: befolyás, döntés, bizalom. Aki ezt rendszerszinten érti, az nem csak jobb kampányt, hanem jobb szervezetet is épít.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én nem hiszek abban a vezetőben, aki „stílust” akar építeni magának. A stílus jó a LinkedInre. A stílus jól mutat egy előadásban. A valóságban viszont a stílus önmagában semmit nem old meg. A vezető feladata az, hogy működő rendszert tartson fenn, és ha kell, újratervezze. A kontingenciaelméletek ezért fontosak: visszarángatnak a földre. Azt mondják: nézd meg a helyzetet, mérd fel a kapcsolatot, értsd a feladatot, és döntsd el, mennyi bevonásra van szükség. Ennyi. Ez nem romantikus. De ettől lesz pénz a végén, és ettől lesz olyan csapatod, amelyik nem csak akkor megy, amikor te ott állsz felettük.

Az is a kontingencia gondolkodás része, hogy néha te vagy a probléma. Nem „rossz emberként”, hanem rossz illeszkedésként. Vannak vezetők, akik krízisben zseniálisak, stabil időszakban viszont túl agresszívek. Vannak vezetők, akik építeni tudnak, de a számonkérésnél elvéreznek. Vannak vezetők, akik kiváló szakemberek, de a pozícióból fakadó hatalmat nem tudják vagy nem merik használni, ezért a szervezet szétesik. Ha ezt nem látod be, akkor a cég állandóan ugyanabba a falba fut. És ez befektetői szemmel nézve az egyik legrosszabb jel: a vállalkozás tanulás helyett ismétel.

„A vezetői munka nem az, hogy mindenki szeressen. A vezetői munka az, hogy a helyzethez illeszkedő döntéseket hozz, és vállald a következményeket. Ha ezt nem bírod, ne vezess.” – Dajka Gábor

Provokatív? Igen. De a piac sem kedves. A piac nem fog együttérezni veled, amikor rossz döntést hozol. A piacon az számít, hogy a szervezet mennyire adaptív, mennyire gyorsan tanul, és mennyire képes a saját belső káoszát csökkenteni. A kontingenciaelmélet nem ad megnyugtató, egyszerű választ, de ad egy felnőtt választ: a vezetés nem „milyen vagyok”, hanem „mit csinálok, ebben a helyzetben, és miért”. Ha ezt a gondolkodást beépíted a rutinodba, akkor nem csak jobb vezető leszel, hanem kevésbé fáradt vezető is. Mert a döntések nem téged fognak cipelni, hanem te fogod cipelni a döntéseket.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

A kontingenciaelmélet azt jelenti, hogy mindig alkalmazkodnom kell?

Nem. A kontingenciaelmélet nem azt mondja, hogy „mindig változz”, hanem azt, hogy „értsd, mihez kell illeszkedni”. A vezetőnek lehet stabil értékrendje, lehet következetes elvárásrendszere, és lehetnek állandó standardjai. Az alkalmazkodás nem jellemtelenség, hanem eszközválasztás. Más eszköz kell krízisben, más eszköz kell fejlesztésnél, és megint más eszköz kell akkor, amikor a csapat már érett és önjáró.

Mi a különbség a feladatorientált és a kapcsolatorientált vezetés között?

A feladatorientált vezetés a teljesítményre, célokra, határidőkre és a folyamat kontrolljára épít. A kapcsolatorientált vezetés a bizalomra, a csapatdinamikára, a kommunikációra és a motivációra helyezi a hangsúlyt. A két megközelítés nem ellenség, hanem fókuszeltolódás. A kontingenciaelméletek üzenete az, hogy egyik sem „jobb”, csak más környezetben hoz jobb eredményt.

A Vroom–Yetton modell szerint mikor érdemes demokratikusan dönteni?

Olyankor, amikor a döntés elfogadottsága nélkül nem lesz végrehajtás, és amikor a csapatnak van releváns információja vagy szaktudása, ami nélkül romlana a döntés minősége. Ha viszont krízis van, vagy a döntés időérzékeny, a túlzott bevonás lassíthat. A jó vezető nem „demokratikus” vagy „autokratikus”, hanem célszerű.

Hogyan működik ez a magyar piacon, ahol sokszor kevés az erőforrás?

A magyar KKV-knál a kontingencia szemlélet pont azért hasznos, mert segít elkerülni a drága hibákat. Kevés erőforrás mellett még fontosabb, hogy a döntések végrehajthatók legyenek, és ne pazarolj el heteket belső vitákra vagy félreértésekre. Ilyenkor különösen értékes a tiszta helyzetdiagnózis: mit kell most gyorsan, egyedül eldönteni, és mit érdemes bevonni, hogy később ne égjen el több pénz és idő.

Mi a leggyakoribb hiba, amikor valaki „helyzetfüggő vezetésről” beszél?

Az, hogy összekeveri a helyzetfüggést a következetlenséggel. A helyzetfüggő vezetés nem azt jelenti, hogy ma ezt mondom, holnap annak az ellenkezőjét. A helyzetfüggő vezetés azt jelenti, hogy a cél és az értékrend stabil, de az út, a bevonás szintje, a kommunikáció formája és a kontroll mértéke a feladat és a csapat állapota szerint változik.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha a döntéshozatali oldal érdekel, és szeretnéd jobban megérteni, hogyan születnek a döntéseink (és hogyan csúszunk bele rossz döntési automatizmusokba), akkor ezt a videót ajánlom:

Források