A munka jelentősége az életünkben

Van egy mondat, amit sokan kimondanak, de kevesen gondolnak végig: „én csak dolgozom, mert fizetnek érte”. A felszínen logikus. A mélyben viszont félrevezető. A munka- és szervezetpszichológia egyik alaptétele, hogy a munkavégzés nemcsak erőforrás-csere, hanem identitás- és kapcsolatrendszer is. És ezt nem kell „lelki” köntösbe csomagolni: elég ránézni arra, hogyan beszélnek magukról az emberek. Nem azt mondják, hogy „időt adok el”, hanem azt, hogy „vállalkozó vagyok”, „értékesítő vagyok”, „vezető vagyok”, „tanár vagyok”, „anyuka vagyok, aki dolgozik”. A munka beleszövődik az önképbe, a társas státuszba, a napi döntésekbe, sőt abba is, hogy mennyire érzed magad kompetensnek a világban. Emiatt a „jó munka” fogalma nem romantikus szófordulat, hanem gyakorlati kérdés: milyen munkakörnyezetben tudsz tartósan teljesíteni úgy, hogy közben nem esel szét, és a környezeted sem esik szét körülötted. Az üzleti oldala ugyanilyen kemény: ha egy szervezetben a munka csak „kibírandó”, akkor előbb-utóbb megjelenik a hibázás, a passzivitás, a belső cinizmus, a fluktuáció, és a végén a vezető azt látja, hogy „valahogy nem megy”. A gond az, hogy ez nem egyik napról a másikra történik. Szépen, lassan csúszik le a rendszer: kicsit romlik a minőség, kicsit romlik a hangulat, kicsit romlik a fegyelem, és egyszer csak ott állsz egy olyan csapattal, ahol mindenki túlél. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vállalkozó akkor kezd ezen gondolkodni, amikor már fáj, pedig a „jó munka” felépítése nem kríziskezelés, hanem vezetői döntések sorozata. Ha ezt elfogadod, akkor a következő kérdés már nem az, hogy „mennyi a fizetés”, hanem az, hogy „milyen feltételek mellett lesz ebből minőség, tisztesség és hosszú távú teljesítmény”.

Önbecsülés és identitás: miért érint mélyen a munkád minősége

Az önbecsülés nem egy motivációs poszter a falon, hanem a mindennapi visszajelzésekből összeálló belső mérleg. A munkában ez a mérleg folyamatosan dolgozik. Ha azt érzed, hogy értelmes feladatokat kapsz, képes vagy fejlődni, számít a véleményed, és látszik az eredmény, akkor stabilabb lesz az önértékelésed. Ha azt érzed, hogy fölösleges vagy, nem látszik a munkád hatása, csak hibát keresnek benned, vagy naponta kell eljátszanod a „mosolygós robotot”, akkor előbb-utóbb belül elkezdesz leépülni. És itt nem arról beszélek, hogy „mindenki legyen boldog a munkahelyen”. Arról beszélek, hogy a munka minősége visszahat a személyiségre: önbizalomra, döntésképességre, felelősségvállalásra, kezdeményezésre. Ugyanez igaz a vállalkozókra is, csak náluk még erősebb: a vállalkozás sokszor az identitásuk része, és amikor a biznisz billeg, az nemcsak pénzügyi stressz, hanem önértékelési pofon is. Ezért látunk annyi túlhajtott, ingerlékeny, bizonytalan vezetőt, aki kívül kemény, belül pedig retteg attól, hogy kiderül: nem irányít. A „jó munka” azért fontos, mert keretet ad az identitásnak: megmutatja, hogy „képes vagyok hatni”. A munkahelyi közösség pedig társas tükör: nem mindegy, hogy egy olyan csapatban dolgozol-e, ahol a normák a minőségről, tisztességről, fegyelemről és korrekt kommunikációról szólnak, vagy egy olyanban, ahol a norma a panaszkodás, a hárítás és a kiskapuzás. Az első épít, a második apránként megesz. Amikor a „jó munka” fogalmát bontjuk, valójában azt tesszük rendbe, hogy milyen emberként akarsz működni a hétköznapokban: olyan emberként, aki sodródik, vagy olyan emberként, aki tartást épít magában és a csapatában. Innen logikus továbblépés a kérdés: mi az a belső hajtóerő, ami nem csak egy ideig működik, hanem tartósan?

Belső motiváció: miért nem elég a jutalom és a büntetés logikája

A legtöbb munkahelyi motivációs „rendszer” valójában két eszközzel próbál dolgozni: jutalommal és büntetéssel. Bónusz, prémium, céges ajándék, vagy a másik oldalon számonkérés, megvonás, megszégyenítés. Ezek rövid távon hatnak, de hosszú távon ritkán építenek. Azért, mert a „jó munka” nem csupán viselkedés-szabályozás, hanem belső azonosulás. Ha valaki azért csinálja meg a feladatot, mert fél, az nem elköteleződés, hanem túlélés. Ha valaki azért csinálja meg, mert csak ezért kap pénzt, az sem elköteleződés, hanem tranzakció. A belső motiváció ott kezdődik, amikor valaki azt érzi: van ráhatása, érti a célt, és fejlődik benne. Ebből az következik, hogy a vezetői munka nem az, hogy „hogy vegyem rá”, hanem az, hogy „milyen feltételeket teremtek, ahol érdemes jól dolgozni”. Három tényezőt érdemes nagyon gyakorlatiasan kezelni. Az első a döntési tér: mennyi önállóságot adsz? Nem arról van szó, hogy mindenki azt csinál, amit akar, hanem arról, hogy legyenek olyan részek, ahol a munkatárs valódi döntést hoz, és felelősséget vállal. A második a kompetenciaélmény: tud-e valaki fejlődni? Kap-e feladatot, ami kicsit nehezebb, kap-e visszajelzést, látja-e, hogy jobban csinálja, mint fél éve? A harmadik a kapcsolódás: érzi-e, hogy a csapat része, és a munkája nem csak szám a táblázatban. Dajka Gábor tapasztalata szerint az egyik leggyakoribb vezetői hiba, hogy az embereket „kapacitásként” kezelik, miközben az ember valójában állapotokban működik: ha értelmet lát, megy; ha értelmet nem lát, lassul; ha tiszteletet nem kap, ellenáll; ha fejlődni nem tud, elunja; ha pedig folyamatosan megszégyenítik, vagy csendben lenézik, akkor előbb-utóbb mentálisan kiszáll. A pénz ettől még alap: tisztességes bér és átlátható keretek nélkül ne is beszéljünk „jó munkáról”. Viszont a jó bér önmagában nem fog minőséget hozni, ha a munkakör rosszul van felépítve. Ez már átvezet a következő pontra: a munkát nemcsak elvégezni kell, hanem jól megtervezni.

Munkakörtervezés: hogyan lesz a „feladatkupacból” vállalható munka

Sok szervezetben a munkakör úgy alakul ki, hogy „ami éppen beesik, azt csinálja meg valaki”. Ez egy ideig működik, főleg kis létszámnál, tűzoltásnál, indulásnál. Csakhogy ha ez marad a struktúra, akkor a munka nem lesz „jó”, csak állandó terhelés. A jó munkakörtervezés arról szól, hogy a feladatoknak legyen eleje, közepe, vége, és a dolgozó tudja: mitől számít jól elvégzettnek. Ezt a vezetők gyakran alábecsülik, mert azt hiszik, hogy „érthető”. Nem az. Egy átlagos munkahelyen a félreértés nem gonoszságból, hanem homályból születik: nincs definiálva, mi a minőség, mi a prioritás, mi a határidő, mi a döntési jogosultság. A „jó munka” egyik ismérve, hogy a munkakör nem frusztrálja szét az embert feleslegesen. Ehhez öt kérdést érdemes végigfuttatni minden pozíción. (1) Van-e a munkában változatosság, vagy egy végtelenített monotónia az egész? (2) Látja-e a munkatárs a „teljes darabot”, vagy csak apró szeleteket gyárt, aminek sosem látja az értelmét? (3) Érzi-e, hogy a munkája számít valakinek, vagy csak a belső bürokrácia kedvéért történik? (4) Kap-e autonómiát a megvalósításban, vagy mikromenedzselt végrehajtó? (5) Van-e érdemi visszajelzés, ami alapján tanulni tud? A legtöbb cég az ötödiket kihagyja, majd csodálkozik, hogy „nem fejlődnek”. Közben a visszajelzés nem egy évente egyszer elővett formanyomtatvány, hanem rendszeres, konkrét, viselkedéshez kötött információ. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-kban gyakori, hogy a vezető fejében van a minőség, de nincs kimondva. Az emberek meg nem gondolatolvasók. Ha a minőség elvárás, akkor le kell írni, példát kell mutatni, és vissza kell mérni. És itt jön be az etika is: a „jó munka” nem csak hatékonyság. A minőség és a tisztesség hosszú távon üzleti eszköz, nem moralizálás. Innen érdemes átmenni arra, hogy a „jó munka” mitől lesz társadalmilag is vállalható, és miért nem éri meg a rövid távú trükközés.

Etika és társadalmi hasznosság: a jó munka nem engedheti meg magának a sunyiságot

Üzleti emberként kimondom: a profit nem szégyen. A profit a fennmaradás feltétele, ebből lesz bér, fejlesztés, tartalék, beruházás. Viszont a profit nem mentség. Amikor a „jó munka” etikai oldaláról beszélünk, nem arról van szó, hogy mindenki legyen „jófej”. Arról van szó, hogy a rövid távú nyereségért hozott tisztességtelen döntések később drágán jönnek vissza. A marketingben ez különösen látványos: lehet úgy is kampányt csinálni, hogy az ember a fogyasztó bizonytalanságára és információhiányára épít, és lehet úgy is, hogy értelmesen segít dönteni. Az első gyors pénzt hozhat, a második hosszú távú bizalmat. Befektetői szemmel a bizalom nem „puha” tényező, hanem kockázatcsökkentés: kevesebb jogi probléma, kevesebb botrány, kevesebb ügyfélszolgálati pokol, kevesebb visszárú, kevesebb negatív értékelés. A „jó munka” tehát társadalmilag is hasznos: nem csak magadnak termelsz, hanem a környezetednek is értéket adsz. Ez akkor is igaz, ha nem „világmegváltó” munkát végzel. Egy korrekt könyvelés, egy tiszta ügyintézés, egy megbízható szerviz, egy pontos szállítás: ezek mind társadalmi hasznosságot jelentenek, mert csökkentik a káoszt és növelik a biztonságot. És ez a pont azért lényeges, mert a jó munka nem egyéni heroizmus. A jó munka sokszor hétköznapi fegyelem. Az etika gyakran nem nagy beszédekben jelenik meg, hanem apró döntésekben: nem hazudunk a határidőről, nem ígérünk olyat, amit nem tudunk teljesíteni, nem verjük át a vásárlót, nem toljuk rá a hibát a kollégára, és nem építünk rendszert arra, hogy majd „valaki úgyis elviszi a balhét”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozók jelentős része nem gonosz, csak fáradt és kapkod. A baj az, hogy a kapkodásból lesznek a vállalhatatlan döntések. Ha a „jó munkát” komolyan veszed, akkor nem a pillanatnyi nyereségre állítod a céget, hanem a vállalható minőségre. És itt érünk el a magyar piac realitásához: hogyan lehet ezt megcsinálni egy tőkehiányos, árérzékeny, sokszor pesszimista közegben?

A magyar piac realitása: tőkehiány, árérzékenység és a „csak éljük túl” mentalitás

A magyar mikro- és kisvállalkozói valóságot nem lehet amerikai mintákból egy az egyben megérteni. Nálunk kisebb a piac, kisebbek a tartalékok, nagyobb a bizonytalanságérzet, és a vásárlók egy része tényleg erősen árérzékeny. Ez nem panaszkodás, hanem környezet. Ebben a környezetben a „jó munka” gyakran azért nem születik meg, mert a vezető fejében állandó vészhelyzet van: holnap fizetés, jövő héten áfa, jön a beszállító, nem fizetett a vevő, megint drágult valami. Ilyenkor könnyű azt mondani, hogy „most nincs idő kultúrára”. Csakhogy a kultúra nem extra dolog, hanem a napi működés módja. Ha a működés módja az, hogy állandóan rohanunk, akkor a minőség romlik, a csapat fárad, a hibák szaporodnak, és a vészhelyzet állandósul. Ez egy önmagát erősítő spirál. A magyar piacon a „jó munka” egyik legnagyobb akadálya a rövid távú gondolkodás: gyors bevétel, gyors akció, gyors csodaígéret, gyors „majd megoldjuk”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb hazai vállalkozó nem azért bukik el, mert nincs esze, hanem mert a rendszerében nincs puffer: nincs tartalék, nincs folyamat, nincs képzés, nincs türelem. A jó hír, hogy a jó munka nem luxus, hanem rend. És a rend nem pénz kérdése, hanem döntés kérdése. Egy átlagos magyar KKV-nál a jó munka ott kezdődik, hogy tiszta a szereposztás, tiszta a felelősség, és a munkatársak nem találgatnak. A második lépés, hogy a vezető nem a hangulatával vezet, hanem rendszerrel: mit mérünk, mit tekintünk jó teljesítménynek, mi a minimumszint, mi a fejlődési út. A harmadik lépés, hogy a vállalkozó elfogadja: a minőségnek ára van, és a piacon nem mindenkinek kell eladni. Ha mindenkinek akarsz eladni olcsón, akkor a csapatot fogod kizsigerelni, és a végén a cég is elfárad. Itt illik megemlíteni, hogy a Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia című könyv egyik fő üzenete pontosan ez: a hazai piac sajátosságaihoz illeszkedő gondolkodás nélkül a legjobb „taktika” is félremehet. A jó munka a magyar piacon nem a tökéletességről szól, hanem arról, hogy stabilan, tisztességgel és okosan működsz. Innen jön a kérdés: milyen vezetői eszközökkel lehet ezt kézzelfoghatóvá tenni?

Vezetői eszköztár: hogyan teremtesz olyan rendszert, ahol jó munka születik

A „jó munka” nem motivációs beszédekkel épül, hanem olyan szervezeti döntésekkel, amik naponta visszaköszönnek. Ha vezető vagy, akkor három területen tudsz a legtöbbet nyerni: kiválasztás, működés, visszacsatolás. Kiválasztásnál a legtöbb cég csak a szakmai múltat nézi, pedig a hozzáállás legalább ennyit számít. Nem kell túlmisztifikálni: keresd azt, aki képes tanulni, képes vállalni a felelősséget, és nem a kifogásokból épít identitást. Működésnél a tiszta folyamat és a tiszta kommunikáció a legerősebb alap. Minden munkakörben legyen meg: mi a cél, mi a kimenet, mi a határidő, mi a minőség, és mi az a helyzet, amikor azonnal jelezni kell. Visszacsatolásnál pedig a legnagyobb hiba, hogy a vezető csak akkor szól, ha gond van. Ettől a dolgozó azt tanulja meg, hogy a csend nem dicséret, hanem bizonytalanság. A jó rendszerben a visszajelzés rövid, konkrét, gyakori, és nem személyt minősít, hanem viselkedést. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar cégek egy része azért nem tud minőséget építeni, mert a vezető nem mer mérni. Fél, hogy kiderül valami. Közben a mérés nem ellenség, hanem tisztázás. Még egy fontos pont: a jó munkahelyen nem csak „eredmény” van, hanem döntési rend is. Ki dönt az árengedményről? Ki dönt a reklamációról? Ki dönt a prioritásról? Ha ez nincs tisztázva, akkor a dolgozó vagy túllépi a határt, vagy bénul. Mindkettő rossz. A jó munka rendszerében van mozgástér, de van keret is. Ezt érdemes egy egyszerű ellenőrző listával kézben tartani. Az alábbiak nem szépek, hanem hasznosak: (1) Van leírt munkaköri cél és kimenet. (2) Van betanítási folyamat, nem csak „nézd, hogy csináljuk”. (3) Van heti vagy kétheti rövid egyeztetés, ahol számok és konkrétumok vannak. (4) Van minimális fejlesztési út: mit tanuljon a kolléga a következő 3 hónapban. (5) Van szabály a konfliktuskezelésre és a hibák jelzésére. (6) Van tisztességes bérpolitika és átlátható elvárás. Ha ez a hat pont megvan, már sokkal közelebb vagy a „jó munka” állapotához. A következő lépés az, hogy mérni tudd, hol állsz most. Ehhez jön egy rövid diagnosztika.

Diagnosztikai miniteszt: mennyire „jó munka” a te szervezetedben a mindennap?

Az önámítás a legdrágább üzleti szokás. A legtöbb vezető azt hiszi, hogy „nálunk mindenki érti, mi a dolga”, „nálunk jó a hangulat”, „nálunk rend van”. Aztán amikor jön egy kulcsember felmondása, egy hibasorozat, vagy egy ügyfélpanaszlavina, hirtelen kiderül: sok minden csak megszokásból ment. Az alábbi miniteszt nem pszichológiai diagnózis, hanem vezetői tükör. Adj minden sorra 1–5 pontot (1: egyáltalán nem igaz, 5: teljesen igaz), és ne magyarázkodj, csak pontozz. A végén nem kell szégyenkezni: az a lényeg, hogy lásd, mi a következő lépés.

Ha 20 pont alatt vagy, akkor itt nem „motiváció” kell, hanem alapok: szerepek, keretek, visszajelzés. Ha 20–23 pont között vagy, akkor már van mire építeni, de vannak lyukak a rendszeren. 24 pont felett pedig érdemes finomítani: fejlesztési utak, döntési rend, minőségbiztosítás, és a következő szint, ahol a munka nemcsak elvégezhető, hanem vállalható is. A lényeg: ne dramatizáld, hanem kezeld projektként. Ehhez adok egy 90 napos, gyakorlatias akciótervet.

90 napos akcióterv: hogyan lépsz át a túlélésből a vállalható működésbe

A „jó munka” nem egy workshop eredménye, hanem szokásoké. 90 nap elég arra, hogy a szervezetben láthatóan változzon a tisztaság, a felelősség és a minőség. Nem kell hozzá óriás büdzsé, de kell hozzá következetesség. A következő tervet úgy írom le, hogy mikro- és kisvállalkozásban is kivitelezhető legyen, mert ott a vezető ideje a legdrágább erőforrás.

A terv lényege, hogy először tisztázol, utána visszacsatolsz, végül stabilizálsz. Ha fordítva csinálod, akkor csak újabb terhet raksz a csapatra. És igen: ez vezetői munka. Nem lehet teljesen kiszervezni. A vezető feladata nem az, hogy mindent megcsináljon, hanem az, hogy a minőséget megvédje. Innen érünk el a lezáráshoz, ahol kimondom azt is, amit sokan nem szeretnek hallani.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én azt gondolom, hogy a „jó munka” nem egy kedves, idealista fogalom. A jó munka kemény. A jó munka felelősség. A jó munka önfegyelem. A jó munka azt jelenti, hogy nem magyarázod meg magadnak naponta, miért elég a közepes. És azt is jelenti, hogy nem játszod el a mártírt: sem vállalkozóként, sem munkavállalóként. A magyar piacon különösen népszerű sport az, hogy mindenki a körülményekre mutogat. Hogy kicsi a piac, hogy kevés a pénz, hogy hülyék a vevők, hogy rossz a munkaerő, hogy mindenki átver. Lehet, hogy ezekből több is igaz. De attól még a kérdés ugyanaz marad: te mit építesz ebből a valóságból? A „jó munka” ott kezdődik, hogy nem adod el az önbecsülésedet aprópénzért, és nem kéred másoktól sem, hogy tegyék ezt. Vezetőként ez azt jelenti, hogy nem csodát vársz a csapattól, hanem rendszert adsz, és tisztességesen fizetsz a teljesítményért. Munkavállalóként azt jelenti, hogy nem sodródsz olyan helyen, ahol a norma a félmunka és a cinizmus, mert előbb-utóbb te is olyanná válsz. És vállalkozóként azt jelenti, hogy nem építesz üzletet hazugságra, mert az a fajta nyereség nem igazi nyereség: később visszakéri az árát. Ha ezt a cikket egy mondatra kellene összerántanom, akkor ezt mondanám:

„A jó munka nem attól jó, hogy szeretik. Attól jó, hogy vállalható: neked, a csapatodnak, és annak az embernek is, aki végül kifizeti.” – Dajka Gábor

Ha ebben van igazság, akkor a következő lépés nem az, hogy keresel még egy inspiráló videót, hanem az, hogy kiválasztasz egy pontot a minitesztből, és rendbe teszed. Aki ezt képes megcsinálni, az hosszú távon nyer. Aki nem, az marad a túlélő üzemmódban, és egyszer csak azt veszi észre, hogy elfogyott az ereje, a kedve és a csapata. És ezt nem érdemes megvárni.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mit tegyek, ha úgy érzem, csak a pénz motivál?

Először is: a pénz motiválhat, és ez nem bűn. A gond ott kezdődik, amikor a pénz az egyetlen értelmezési keret, és minden más „fölöslegesnek” tűnik. Ilyenkor érdemes két dolgot szétválasztani. Az egyik a tisztességes megélhetés kérdése: ha a bér nem fair, vagy kiszámíthatatlan, akkor természetes, hogy a fókusz a pénzen van, mert biztonság kell. A másik a munka minősége: ha a munkád nem ad fejlődést, nincs benne döntési tér, és nincs visszajelzés, akkor a pénz marad az egyetlen kapaszkodó. A gyakorlatban az segít, ha felteszed magadnak: mit tanultam az elmúlt 3 hónapban? Miben lettem jobb? Ha erre nincs válasz, akkor nem „motivációs bajod” van, hanem rosszul felépített munkád vagy rossz munkahelyed. Ilyenkor vagy alakítasz a szerepeden (feladatok, felelősség, visszajelzés), vagy helyet váltasz. A pénzt lehet növelni, de ha közben leépülsz, az végül drága.

Honnan tudom, hogy nem „jó munkát” végzek, csak megszokásból robotolok?

Három jel nagyon beszédes. Az első, hogy folyamatosan halogatsz, és a feladatokhoz nem tudsz kapcsolódni, csak tolod magad előtt. A második, hogy a visszajelzést támadásnak éled meg, mert belül már nincs stabil alapod, amire építeni lehetne. A harmadik, hogy a munka után nem fáradt vagy, hanem kiégett, és ezt nem egy nehéz hét okozza, hanem egy tartós állapot. A megszokás azért veszélyes, mert csendben rombol: hozzászoksz a közepeshez, és közben elfelejted, milyen érzés volt tisztán teljesíteni. Ilyenkor a legjobb kérdés nem az, hogy „mitől lesz jobb a kedvem”, hanem az, hogy „mi az az egy dolog, amit rendbe teszek a munkámban, hogy vállalható legyen”. Lehet, hogy ez a munkakör váltása, lehet, hogy egy új felelősségi kör, és lehet, hogy a kommunikáció újratanulása. De a döntést nem érdemes halogatni, mert a megszokás sosem visz feljebb.

Magyar KKV-ként hogyan építsek „jó munkahelyet”, ha nincs sok pénzem?

Az első válaszom kellemetlen: a tisztességes bér alól nem lehet kibújni. Aki ezt nem tudja megugrani, annak a cégmodelljén kell változtatni, nem a munkavállalókon spórolni. Viszont a „jó munkahely” nem kizárólag pénz kérdése. Kis büdzsével is lehet stabil kereteket adni: tiszta feladatleírást, korrekt kommunikációt, kiszámítható tervezést, normális visszajelzést, és olyan döntési rendet, ahol a kolléga nem fél. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar cégek egy része nem azért veszít munkaerőt, mert 10 százalékkal kevesebbet fizet, hanem mert káoszban működik. A káosz pedig fárasztóbb, mint a munka. Ha rendet raksz, és betartod a saját szabályaidat, az sokszor többet ér, mint egy egyszeri bónusz. A jó munkahely ott kezdődik, hogy a dolgozó nem érzi magát eszköznek, hanem felelős felnőttnek.

Mi a különbség a belső motiváció és a túlpörgés között?

A belső motivációban van energia, de van kontroll is: tudsz pihenni, tudsz nemet mondani, és nem esel szét, ha egy nap nem tökéletes. A túlpörgésben viszont a teljesítmény lesz a személyiséged mankója. Ilyenkor a munka nem csak öröm, hanem menekülés is: menekülés a bizonytalanságból, a problémákból, néha önmagadból. Kívülről ez gyakran „ambíció”-nak látszik, belülről viszont kényszer. A legjobb jel, amit figyelni érdemes: tudsz-e örülni az eredménynek, vagy azonnal kell a következő feladat, mert különben üresnek érzed magad? A jó munka nem szívja ki belőled az életet. A jó munka megtanít működni úgy, hogy közben ember maradsz.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha a „jó munka” témáját egyetlen vezetői mondatra akarod visszavezetni, akkor ez az: felelősség. Ez a videó erre tesz rendet a fejedben, vállalkozói és munkahelyi szemmel is.

Források

• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000): Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being (PDF)
• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976): Motivation through the design of work: Test of a theory (ScienceDirect)
• Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013): Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work (PDF)