Érdekes a piac memóriája: rövid távon hangos, hosszú távon fegyelmez. Tavaly több videómban is jeleztem, hogy az inga a munkaerőpiacon újra mozdulni fog. Korábban a munkáltatók túl sokszor éltek azzal a mondattal, hogy „van helyetted másik”, aztán – amikor a kivándorlás és a szakemberhiány felgyorsult – a munkavállalói oldal tolta túl a saját helyzeti előnyét: magas belépőfizetések elvárása, alacsony tűrés a hierarchiára, lazuló időfegyelem, könnyedén küldött „ma nem jövök” üzenetek. Most krízisben vagyunk, és az inga újra lendül: leépítések, költségcsökkentés, bizonytalan cash-flow, óvatos költés. A tanulság nem újság, mégis sokszor figyelmen kívül hagyjuk: aki visszaél a helyzeti előnyével, az nem a másikat, hanem a kapcsolatot rombolja. Márpedig a piacban nem az az érték, hogy ma nyertünk-e egy vitát, hanem az, hogy holnap is van-e kivel dolgozni. Az alábbi sorokban nem igazságosztást vállalok – láttam mindkét oldal túlzásait, és megértem az indulatokat –, inkább egy működő keretrendet adok: hogyan érdemes gondolkodni és cselekedni vezetőként és munkavállalóként akkor, amikor az inga mozdul. A cél, hogy a reakcióink ne üssenek lyukat a jövőn. Nem azért, mert „kedvesnek kell lenni”, hanem mert üzletileg irracionális dolog rövid távú elégtételért feláldozni hosszú távú bizalmi tőkét. A bizalom ugyanis nem kommunikációs trükk, hanem pénzügyi eszköz: olcsóbb toborzást, gyorsabb együttműködést és kisebb súrlódást jelent a szervezetben. És amikor szorul a hurok, pontosan ezek számítanak a túlélésben és a talpra állásban.
Mi történt a piacon?
A lejtmenetek és fellendülések nem ideológia kérdései, hanem szerkezeti tényezők eredményei: demográfia, elvándorlás, bérrés, kamatkörnyezet, technológiai beruházások ciklusa, ellátási láncok sérülékenysége. Amikor a jó szakemberek aránya csökken, a fizikai közelség kevésbé számít, és a cégek egymásra licitálnak, akkor törvényszerűen nő a munkavállalói alkuereje. A fluktuáció költsége ilyenkor magas, a „betanítási adó” minden kilépésnél újra lefut, és a vezető – érthető módon – hajlandó engedni az elvárásokból, csak maradjon kéz a gépen. Aztán jön egy kamatsokk, jön a kereslet visszaesése, megszorul a finanszírozás, a bevétel lassabban fordul készpénnyé, és hirtelen minden egységköltség rendre számít. Ilyenkor az inga visszaleng: nő a munkáltatói alkuerő, és megjelenik a csábítás, hogy a korábbi sérelmeket most „rendszeresen” rendezzük. A baj ezzel nem erkölcsi, hanem stratégiai: a piac emlékszik. Egy vállalat hírneve a kollektív emlékezetből áll össze – beszállítók, jelöltek, ügyfelek, volt kollégák elmondásából –, és egy durva, aránytalan leépítési hullám vagy megszégyenítő kommunikáció évekre felveri a reputáció kockázati felárát. Ugyanez igaz fordítva: ha valaki a jó időkben arcátlanul „toporogva” lép szerződésbe (késve jön, nem vállal felelősséget, türelmet kér anélkül, hogy teljesít), akkor rossz időkben kevesebb lesz körülötte a lojalitás. Ezért mondom azt, hogy az inga mozgását lehetetlen megállítani, de lehet szelídíteni: döntési elveket állítunk fel, amelyek mindkét állapotban érvényesek. Ilyen elv a teljesítmény és a értékkultúra kettős mércéje (nem elég jól dolgozni, a közös játékszabályokat is tartani kell), az arányosság elve (nem büntetünk rendszerszintű problémát egyéni szinten), és a visszautak nyitva hagyása (úgy válunk el, hogy a jövőben lehessen újra együtt dolgozni). Ezek az elvek unalmasnak tűnnek a válság zajában, de pontosan az unalmas elvek mentenek meg a drága hibáktól.
Mit tegyen a vállalkozó?
Krízisben az első reflex a költségvágás. Ez elkerülhetetlen, de nem mindegy, hol és hogyan vágunk. Az önkényes leépítés rövid távon javítja a P&L-t, hosszú távon megmérgezi a márkát. Én a következő rendet követem. Először: meghatározom az üzlet „vízszintjét”, vagyis azt a minimum működési keretet, ami mellett a márka nem sérül maradandóan (milyen szolgáltatási szintet tartunk, milyen határidőkkel, milyen hibaaránnyal). Másodszor: a csapatot a teljesítmény × kultúra mátrixon nézem: akik magas teljesítményt nyújtanak és tartják a játékszabályokat, ők a „mag”, őket védeni kell; akik egyikben sem állnak jól, azokkal gyors és korrekt elválás szükséges; a két „átmeneti” negyedben pedig fejlesztés és tiszta elvárásközlés dönt. Harmadszor: a leépítés nem megtorlás, hanem átalakítás: nem „ki bosszantott fel”, hanem „hol keletkezik a legtöbb súrlódás és a legkevesebb bruttó hozzájárulás”. Negyedszer: alternatívákat keresek a bérvágáson túl: részmunkaidős megoldások, projekt-alapú szerződések, rotáció, átképzés, önkéntes fizetés-haladás ösztönzőjuttatásokra cseréje. Ötödször: a kommunikációt ugyanazzal a gondossággal kezelem, mint egy nagy ügyfél-szerződést: időzítés, tények, okok, határidők, jóvátételi mechanizmusok (kilépési támogatás, ajánlólevél, állásajánló háló). Végül: a saját indulataimat a rendszerben hűtöm le. Ha valaki korábban visszaélt a helyzetével, a leváláskor sem „nevelni” akarom, hanem jogilag és emberileg korrekt feltételekkel pontot tenni a mondat végére. A bosszú jó érzés lehet öt percig, de nagyon drága PR. A magyar piacon különösen kicsi a távolság: ma versenytárs, holnap partner; ma junior, holnap döntéshozó az ügyfélnél. Az a pozíció tartós, amelyik a rossz időkben is méltányosan bánik az emberekkel – mert ez a hír fut végig a szakmán, és ez az, ami majd visszahozza a tehetségeket, amikor újra skálázni szeretnél. Röviden: száraz fej, meleg szív, tiszta elvek. Ebből lesz rend a káoszban.
Mit tegyen a munkavállaló?
Amikor erős a kínálati oldal, könnyű elhinni, hogy a piac rólunk szól. Aztán a ciklus fordul, és gyorsan kiderül, hogy nem az önérvényesítés erős, hanem a megújulóképesség. Én azt tanácsolom mindenkinek, aki most bizonytalanabb helyzetbe kerül, hogy tegye át a fókuszt három dologra. Az első a megbízhatóság mint valuta: a határidő nem „ajánlás”, a vállalás nem „hangulat”, a visszajelzés nem „később is ráér”. A jó hír, hogy ez nem tehetség, hanem döntés: aki következetesen tartja magát a vállalásaihoz, annak a neve körbejár, és a projektek őt fogják megtalálni. A második a látható érték: a feladatot nem elvégezzük, hanem dokumentáltan lezárjuk. Rövid összefoglaló, mit csináltunk, milyen kimenetet ad, mi a következő lépés – ezzel a vezető és az ügyfél idejét kíméljük, és a saját munkánk értékét tesszük mérhetővé. A harmadik a képességportfólió: a szakmai mélység mellé rendszer- és üzleti megértést építünk (mi a termék P&L logikája, hol keletkezik a bruttó hozzájárulás, mi a valós szűk keresztmetszet). Aki így gondolkodik, az partner lesz, nem „végrehajtó”. És igen, a stílus számít: a közvetlen hang nem baj, az arrogancia igen; a humor érték, a cinizmus méreg; a vita egészséges, a személyeskedés mérgező. Ha valaki korábban rosszul bánt veled, a legjobb válasz most sem a visszavágás, hanem a szintemelés: olyan profizmus, ami kényelmetlen tükör annak is, aki a régi világban ragadt. Mindez nem moralizálás. Pusztán arról szól, hogy a legjobb álláskeresési stratégia krízisben sem a hangos jelenlét, hanem a referenciává válás: legyen három ember, aki bármikor felhívható rólad, és ugyanazt mondja: pontos, nyugodt, hozza, amit vállal. Ezzel a három mondattal több ajtó nyílik ki, mint bármelyik díszes CV-vel.
Mit jelent ez kulturálisan?
Mindkét oldalon ugyanaz a láthatatlan szerződés bomlik fel, amikor valaki visszaél a helyzetével: a kölcsönös méltányosságé. A „szakmai alázat” nem meghajlást jelent, hanem a valóság elfogadását: hogy vannak ok–okozatok, vannak teljesítmény- és időkorlátok, és vannak következmények. A „határozott kiállás” pedig nem hangot, hanem kereteket jelent: hogy világosan kérünk, világosan vállalunk, világosan számon kérünk. A piac egészsége szempontjából nem az egyensúly kilengése a legnagyobb baj – az jönni fog –, hanem az, ha a ciklusok végére több sérelem marad, mint tapasztalat. Ezért érdemes leírni a saját „játékunk” szabályait: vezetőként mit tekintünk elfogadható viselkedésnek, milyen reakció jár a folyamatos késésért, a tiszteletlenségért, a destruktív viselkedésért; munkavállalóként pedig hol húzzuk meg a saját határainkat, és hogyan jelezzük ezt időben és higgadtan. Nem kell dráma, csak rend. És egy egyszerű próbamondat, amit érdemes minden döntésnél feltenni: „Ha holnap ellenkező pozícióban találkozunk – ő tárgyal velem állásról, én árajánlatot kérek tőle –, örülni fogunk egymásnak?” Ha a válasz igen, jó döntést hoztunk. Ha nem, akkor talán az inga nem kívül mozdult, hanem bennünk – és ideje visszavenni belőle. A piac ugyanis nem moralizál: tükröt tart. Ami benne marad a kollektív emlékezetben, azt kamatos kamattal kapjuk vissza, jóban is, rosszban is.
Értelmezés
A lényeg nem változott, csak most élesebben látjuk: nem visszaélni a helyzeti előnnyel, hanem visszaadni belőle a rendszernek. Vezetőként ez annyit tesz, hogy krízisben is tartod a mércét: arányos döntések, korrekt válások, nyitva hagyott visszaút. Munkavállalóként pedig azt, hogy nem a szerepedből kérsz több tiszteletet, hanem a megbízhatóságodból termelsz többletet. A világ valóban érdekes – gyorsan fordul, és néha igazságtalannak tűnik. De van benne egy lassúbb, csendesebb logika: hosszú távon azok maradnak talpon, akik a mozgó piacra mozdíthatatlan elvekkel válaszolnak. Nem azért, mert ők a „jók”, hanem mert így lesz olcsóbb az együttműködés velük. És a végén mindig ez dönt. Ha ezt a szemléletet ma beépítjük a döntéseinkbe – egy leépítésnél, egy béralkunál, egy projektkésés kommunikációjánál –, akkor az inga következő lendülése már nem ledönt, csak meglök. Nem „nyarat csinálunk” egy fecskével, de olyan klímát építünk, ahol bármikor visszatérnek. Ez az egyetlen stratégia, amelyben nem a másik veresége, hanem a kapcsolat jövője a cél – és ennek a piaca mindig lesz, bármekkora is a szél.
