A Fiedler-féle kontingencia-modell provokatív állítással indít: a vezetési stílus mélyen a személyiségben gyökerezik, és alapjaiban nehezen változtatható. Vagyis nem (csak) a tréningtől, a „tippekről” és a jó szándékról függ, hogyan vezetsz, hanem attól, milyen beállítódások, értékelő sémák és preferenciák dolgoznak benned. Ez a tétel azonnali stratégiai következménnyel jár: ha a stílusodat nem tudod érdemben áthangolni, akkor a helyzetet kell úgy alakítani, hogy hozzád illeszkedjen – és nem fordítva. A modell ezért kifejezetten a „helyzet–vezető illesztés” (fit) problémáját teszi középpontba. A gyakorlatban ez két kérdésre fordítható le:
(1) Milyen vezető vagy? Feladatorientált vagy kapcsolatorientált?
(2) Milyen helyzetben dolgozol? Jó‑e a viszonyod a csapattal, mennyire strukturált a feladat, és mekkora a formális hatalmad?
Ha ezekre pontos választ adsz, előre jelezhető, hogy a stílusod hol működik kiemelkedően, és hol fogsz elakadni. Vállalati nézőpontból ez felszabadító: nem mindenhol kell mindenkinek „jól” teljesítenie; az igazi kérdés az, hogyan rendezzük a terepet úgy, hogy a vezető–helyzet páros profitábilis és fenntartható legyen. Az alábbiakban röviden és tárgyilagosan végigveszem a modellt, a mérését (LKM/LPC), a helyzeti tényezőket, a változtathatóság reális határait, majd végül egy praktikus akciótervet adok, amelyet magyar szervezeti közegben is be tudsz vezetni.
Fiedler kontingencia-modelljének lényege
Fiedler kiinduló megkülönböztetése egyszerű és stabil: a vezetők feladatorientált (alacsony LKM/LPC-érték) vagy kapcsolatorientált (magas LKM/LPC-érték) beállítódással működnek. A stílus megállapításához a Legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM – angolul LPC, Least Preferred Co‑worker) skálát használjuk: egy valaha nehéznek tartott kollégát kell ellentétes jelzőpárok mentén értékelni. Ha a legkevésbé kedvelt személyről is viszonylag pozitívan írsz, magas az LKM‑pontszámod (kapcsolatorientáció); ha kifejezetten negatívan, alacsony (feladatorientáció). A modell másik pillére a helyzeti kedvezőség, amelyet három tényező határoz meg:
(1) vezető–beosztott viszony (bizalom, lojalitás);
(2) feladat strukturáltsága (mennyire egyértelmű a feladat, hogyan mérhető az eredmény);
(3) vezetői pozícióhatalom (formális jogkörök, jutalmazás–szankció lehetősége).
E tényezők kombinációja írja le, mennyire „barátságos” a terep a vezető számára. Fiedler alaptétele: a feladatorientált vezetők nagyon kedvező (jó viszony, jól strukturált feladat, erős pozícióhatalom) és nagyon kedvezőtlen helyzetekben teljesítenek a legjobban (rövid, direktív döntés kell); a kapcsolatorientált vezetők pedig a közepesen kedvező helyzetekben hatékonyabbak (finomhangolás, motiváció, kompromisszum). Ez a logika máig az egyik legtömörebb és legjobban alkalmazható vezetéspszichológiai keret, amely a „milyen stílus a legjobb?” kérdést a „milyen helyzethez melyik stílus illik?” kérdésre cseréli.
Miért nehezen változtatható a vezetési stílus?
Fiedler szemlélete szerint a stílus mély személyiségjegyekre épül (például fegyelmezettség, frusztrációtűrés, kontrolligény, empátia), valamint korán rögzülő értékelési sémákra: hogyan viszonyulsz a teljesítményhez, a szabályokhoz, a felelősséghez és az emberekhez. Ezek a mintázatok a szocializációs tapasztalatokkal és a munkahelyi erősítésekkel összeérnek, és stabil preferenciává válnak: mikor érzed „jól”, ha te döntesz gyorsan; mikor érzed „jól”, ha összehangolsz és kapcsolódást építesz. Ebből nem következik, hogy nem érdemes tanulni – de a tanult viselkedés és a természetes beállítódás között feszültség marad. Tréninggel nyerhetsz új repertoárt (pl. empatikusabb 1:1 beszélgetések, coachingkérdések, empowerment), mégis megmaradhat az alaphang (pl. alapvető igényed a gyors strukturálásra és kontrollra). A jó hír: nem is kell teljes személyiségváltás. A hangsúlyt érdemes eltolni a stílus „átneveléséről” a helyzettervezésre: például olyan szerepeket és csapatösszeállítást keresni, ahol a természetes orientációd erőforrás. Ez a megközelítés kevesebb súrlódást, kevesebb energia‑veszteséget és jobb minőséget hoz tartósan.
A három helyzeti tényező részletesen
Vezető–beosztott viszony. A bizalom, tisztelet és kölcsönös lojalitás mértéke. Jó kapcsolat esetén kevesebb energiát visz el a konfliktuskezelés, könnyebb az iránykijelölés, gyorsabb a végrehajtás. Feladat strukturáltsága. Minél egyértelműbbek a célok, a minőségi kritériumok és a döntési útvonalak, annál könnyebb a koordináció. A nagyon strukturált feladatok (pl. szabályozott folyamatok, standardizált output) kedveznek a direktívebb, feladatorientált működésnek; a kevésbé strukturált, kreatív problématerek a kapcsolatorientált finomhangolást díjazzák. Pozícióhatalom. Mekkora a formális mozgástered a jutalmazásra, a felelősségi viszonyok rögzítésére és a következmények érvényesítésére? Erős hatalom mellett gyors döntést lehet szervezni; gyenge mellett a befolyás nagyobb része informális. A három tényező együtt állítja be a „helyzeti kedvezőséget”. A modell kulcsértéke, hogy ez nem elvont fogalom: a három komponens vizsgálható, mérhető, és tudatos szervezéssel (pl. szerep‑ és feladatáttervezés, stakeholder‑menedzsment, jogkör‑delegálás) alakítható.
Feladatorientált vs. kapcsolatorientált: mikor melyik működik?
Az alábbi táblázat a klasszikus Fiedler‑következtetést tömöríti. Nem „címkézésre”, hanem illesztésre való: hol várható a legnagyobb hozzáadott érték a természetes stílusodtól.
| Helyzeti kedvezőség | Vezető–beosztott viszony | Feladat strukturáltsága | Pozícióhatalom | Ajánlott domináns stílus | Miért? |
|---|---|---|---|---|---|
| Nagyon kedvező | Jó | Magas | Erős | Feladatorientált | Gyors, egyértelmű végrehajtás; a kapcsolat és a struktúra már „rendben van”. |
| Közepesen kedvező | Vegyes/jó | Közepes/alacsony | Közepes | Kapcsolatorientált | Finomhangolni kell a motivációt, tisztázni az elvárásokat, hidalni a bizonytalanságot. |
| Nagyon kedvezőtlen | Gyenge | Alacsony | Gyenge | Feladatorientált | Rövid, határozott lépések kellenek; szabályozás, prioritás, tűzoltás. |
Az LKM/LPC skála használata és korlátai
Az LKM‑skála előnye, hogy rövid és gyakorlatias: egyetlen értékkel segít elkülöníteni a stíluspreferenciát. A kitöltésnél azonban fontos a konzisztencia: mindig ugyanarra a „legkevésbé kedvelt” személyre gondolj, és ne az aktuális indulataid vezéreljenek. Vezetőfejlesztésben célszerű az LKM‑et nem önmagában, hanem más eszközökkel együtt használni (360° visszajelzés, helyzeti diagnózis, teljesítményadatok, csapatklíma‑mérés). Fontos korlát, hogy az LKM nem személyiségdiagnosztika és nem alkalmas „megbélyegzésre”. A stíluspreferencia tendencia – ettől még repertoárt lehet és érdemes bővíteni. A fejlesztés célja nem a „másik végletre” átállás, hanem az, hogy tudd, mikor melyik viselkedés hoz jobb kimenetet, és a kritikus helyzetekhez legyenek kész mondataid, protokolljaid (delegálás, visszajelzés, konfliktuskezelés). Végül: ne csinálj „tesztkultuszt”. A döntő úgyis az, hogy a stílusod mit eredményez – output, minőség, megtartás, reputáció – adott helyzetben.
Fiedler vs. Hersey–Blanchard: két logika, két gyakorlat
Gyakori félreértés, hogy a Fiedler‑modell és a Hersey–Blanchard‑féle helyzetfüggő vezetés ugyanazt állítaná. Nem. Fiedlernél a stílus alapvetően adott, ezért a helyzethez illesztünk vezetőt (vagy a helyzet tényezőit alakítjuk át a vezetőhöz). Hersey–Blanchardnál a stílus tudatosan változtatható a beosztott „érettségi szintjéhez” (kompetencia × elköteleződés) igazítva; a vezető feladata, hogy a megfelelő arányban adjon irányítást és támogatást. A gyakorlatban érdemes a két szemléletet kombinálni: a „mély” stíluspreferenciát Fiedler szerint elfogadod és illeszted a helyzethez, a mindennapi vezetői viselkedést pedig Hersey–Blanchard szerint finomhangolod a csapathoz. Ezzel két hibát kerülünk el: nem erőltetünk minden helyzetben stílusváltást (energiapazarlás), de nem is bújunk a „ilyen a stílusom” mondat mögé (felelősség‑elhárítás).
Változtathatóság: mit lehet és mit nem?
A reális fejlesztési pálya három szintű.
1) Önazonosság. Ne „másik embert” akarj faragni magadból. Ismerd meg a preferenciáidat (LKM, visszajelzések), és mondd ki: miben vagy természetesen erős, hol fáradsz el gyorsan.
2) Repertoár. Tanulj be helyzetfüggő viselkedéseket (pl. rövid, struktúrált feladatadás vs. nyitott kérdések és coaching), és készíts előre „switch” jelzéseket (milyen triggerre váltasz át direktíváról támogatóra vagy vissza).
3) Helyzettervezés. A feladatok, jogkörök, team‑összetétel és szervezeti rituálék (szinkronok, döntési kapuk) alakíthatók. Feladatorientált vezetőként keress jól strukturálható terepet és erősítsd a formalizált minőségkapukat; kapcsolatorientált vezetőként menedzseld a stakeholder‑közeget és csökkentsd a bizonytalanságot – így kijön a természetes előnyöd.
Ezzel a hármassal a stílusod nem „átíródik”, de a hatásod lényegesen javul.
90 napos akcióterv (vezetőknek és HR‑nek)
- 0–30. nap – Diagnózis: LKM‑kitöltés, 360° rövid kérdőív (vezetői egyértelműség, támogatás, következetesség), helyzeti audit a három tényezőre (kapcsolat–feladat–hatalom). Dokumentáld az eredményeket 1 oldalon.
- 31–60. nap – Illesztés: A fő feladatokhoz rendelj vezetői viselkedést (direktív vs. támogató), frissítsd a szerep‑ és döntési mátrixot, jelölj ki „minőségkapukat” (hol kell bevonni téged).
- 61–90. nap – Stabilizálás: Vezess be havi retrospektívet (mi működött, mi nem, mit próbálunk), állíts össze egy 10 mondatos „vezetői mondatbankot” kritikus helyzetekre, és egyeztess a HR‑rel az utánpótlás‑ és rotációs lehetőségekről a jobb illesztésért.
Gyakorlati mondatbank (kapcsoló a két stílus között)
- Direktív induló (feladatorientált): „A cél X, a kész állapot definíciója Y, határidő Z. Ha elakadsz, itt a döntési pont.”
- Támogató induló (kapcsolatorientált): „Mi a célod ezzel a feladattal? Mi hiányzik a haladáshoz? Mit próbáljunk meg először?”
- Váltás támogatóról direktívára: „Most sok a bizonytalanság. Döntsünk: A vagy B. Vállalom a felelősséget.”
- Váltás direktívről támogatóra: „A keretek adottak. Mondd el két opciódat, és válassz – én pedig kérdezek és tisztázok.”
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Vezetőként nem az a feladatod, hogy letagadd a természetedet, hanem az, hogy felelősen rendezd a terepet magad körül. A stílusod attól még a tiéd marad – de a helyzetet meg tudod tervezni. A jó vezetés nem önmegerőszakolás, hanem következetes illesztés: olyan szerepeket, döntési ritmust és csapatösszeállítást választasz, ahol a természetes orientációd teljesítményben konvertálódik. Aki ezt megérti, az kevesebb energiát éget el, kevesebb konfliktust gyárt, és többet szállít időre, minőségben.
„Nem kell mindenkinek minden helyzetben kiemelkednie. A vezetés művészete az, hogy a saját stílusodat és a helyzet követelményeit úgy hozod fedésbe, hogy közben a csapat nyer – újra és újra.” – Dajka Gábor
Szakértő válaszol – GYIK
Hogyan mérjem meg a saját vezetési stílusomat?
A legkézenfekvőbb az LKM/LPC skála kitöltése (egy rövid, ellentétes jelzőpárokból álló kérdőív), majd ezt egészítsd ki 360° visszajelzéssel és helyzeti audittal. A stíluspreferenciát ne használd címkézésre: a cél az illesztés.
Ha a stílus nehezen változik, van értelme tréningre menni?
Igen – de céllal. A tréning célja a repertoár bővítése (viselkedések, mondatok, protokollok), nem a személyiség „átprogramozása”. A nagy hatás nem attól jön, hogy „teljesen más ember leszel”, hanem attól, hogy ugyanazzal a stílussal több helyzetben tudsz elég jót produkálni.
Mit tegyek, ha nem illik hozzám a mostani pozíció?
Először alakíts a helyzeten (feladatdarabolás, minőségkapuk, stakeholder‑kezelés, jogkörök tisztázása). Ha így sem csökken a súrlódás, beszélj rotációról vagy olyan szerepről, ahol nagyobb az illeszkedés – ez a szervezetnek is érdeke.
Miben más Fiedler és a Hersey–Blanchard modell?
Fiedler szerint a stílus alapvetően adott, ezért a helyzethez illesztünk. Hersey–Blanchard szerint a vezető viselkedése a beosztott érettségéhez igazítható. A gyakorlatban érdemes a kettőt együtt használni: mély illesztés + napi finomhangolás.
Lehet‑e vegyes környezetben (különböző érettségű csapat, vegyes feladatszerkezet) jól teljesíteni?
Igen, ha a kulcshelyzeteket kijelölöd, és mindegyikhez tudatos viselkedést rendelsz. A „mindenkinek minden” helyett fókuszálj: mely 2–3 döntési pontnál kell direktívnak lenned, és hol ugranak a támogató eszközeid. A többit delegáld a megfelelő felelőshöz.
Ajánlott magyar videók/podcastok
Források
- Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw‑Hill. (könyv – alapmű)
- Northouse alapján: Contingency/LPC összefoglaló és skála – rövid, didaktikus áttekintés (PDF)
- Blanchard, K. (áttekintő): Situational Leadership II – a Hersey–Blanchard megközelítés rövid magyarázata (PDF)
