A szervezeti kultúra egy olyan közös gondolkodási és viselkedési keretrendszer, amely meghatározza, hogyan viszonyulnak egymáshoz a tagok, miként kezelnek feladatokat, konfliktusokat, és milyen célokat tartanak szem előtt a közös munka során. A kutatások és gyakorlati tapasztalatok szerint tizenegy fő értéket érdemes vizsgálni, amikor egy szervezet kultúráját szeretnénk megérteni vagy fejleszteni. Ezek az értékek egymással összefüggnek, és együtt alakítják ki azt az „organizációs személyiséget”, amely alapjaiban meghatározza a szervezet működését.
1. Azonosulás (munkakörrel vagy a szervezettel)
Ez az érték azt mutatja meg, hogy a munkatársak alapvetően a szervezet egészével, annak küldetésével azonosulnak-e erősebben, vagy inkább a saját szakterületükre, szakmájukra fókuszálnak. Ha a szervezettel való azonosulás erős, akkor az egyének könnyebben priorizálják a „közös jót” a saját szakmai érdekük helyett.
2. Egyén vagy csoportközpontúság (individualizmus–kollektivizmus)
Itt azt vizsgáljuk, mennyire kerülnek előtérbe az egyéni célok a szervezeti vagy csoportcélokkal szemben. Ha erős az egyénközpontú kultúra, akkor nagyobb teret kap a versengés és a személyes felelősségvállalás; ha inkább csoportközpontú a szemlélet, akkor a közös munka, a csapatszellem és a kollektív eredmények élveznek elsőbbséget.
3. Humán orientáció (feladat vs. kapcsolat)
A vezetés és a szervezet tagjai mennyire veszik figyelembe a döntések, szervezeti folyamatok emberekre gyakorolt hatását? Ha erős a humán orientáció, akkor a kapcsolatok ápolása, az empátia, a munkatársak jólléte előtérbe kerül a feladatok puszta teljesítésével szemben.
4. Belső függés – függetlenség
Ez azt mutatja, hogy az egyes részlegek, csapatok mennyire cselekszenek önállóan, vagy mennyire van elvárt koordináció és egységes irányítás. Erős függetlenség esetén a csapatok saját döntéseik szerint dolgoznak, míg magasabb függésnél jobban igazodnak a központi utasításokhoz.
5. Erős vagy gyenge kontroll
A szervezet mennyire irányítja, felügyeli a tagjai viselkedését szabályokkal, előírásokkal, közvetlen kontrollmechanizmusokkal? Az erős kontroll magas fokú szabályozást jelenthet, míg a gyenge kontroll nagyobb szabadságot és önállóságot biztosít a munkatársaknak.
6. Kockázatvállalás – kockázatkerülés (bizonytalanságtűrés)
Mutatja, hogy mennyire támogatott vagy elvárt az innovatív, kezdeményező, néha merészebb magatartás a szervezetben. Ha magas a kockázatvállalás, akkor a munkatársak bátrabban kísérleteznek, újszerű megoldásokat keresnek; ha pedig a kockázatkerülés erősebb, akkor inkább a stabilitás, a bevált módszerek, a biztonságos megoldások dominálnak.
7. Teljesítményorientáció
A szervezeti jutalmak mennyire kötődnek mérhető teljesítményhez, eredményekhez? Ha magas a teljesítményorientáció, akkor a munkatársak előmenetele, fizetése, elismerése is a teljesítményen múlik. Alacsony teljesítményorientáció esetén inkább szenioritás, személyes kapcsolatok vagy egyéb tényezők határozhatják meg az előrelépést.
8. Konfliktustűrés – konfliktuskerülés
Megmutatja, milyen mértékben megengedett vagy támogatott a véleménykülönbségek nyílt felvállalása, kibeszélése. A magas konfliktustűrés lehetővé teszi a konstruktív vitákat, míg a konfliktuskerülő kultúrákban általában a felszín alá söprik a nézeteltéréseket.
9. Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció
A vezetés és a munkatársak mennyire fókuszálnak a végeredményre, és mennyire magára a folyamatra, a technikákra? Ha a célorientáció erős, akkor minden a végeredmény minél gyorsabb, hatékonyabb elérésére irányul; a folyamatközpontú szemléletnél nagy figyelmet kap az is, hogyan jutunk el a célhoz.
10. Nyílt vagy zárt rendszer (külső–belső orientáltság)
A szervezet mennyire nyitott a külvilágra, a versenytársak, partnerek, külső piacok impulzusaira, és mennyire reagál rájuk rugalmasan? Ha a rendszer nyílt, akkor a gyors külső változásokra is válaszol; ha zárt, akkor inkább saját szabályaira, belső folyamataira figyel, és kevésbé vesz tudomást a környezet ingadozásairól.
11. Rövid vs. hosszú távú időorientáció
A szervezet rövid távra tervez-e, vagy inkább hosszabb távú stratégiát épít? Rövid táv esetén az azonnali eredmények a legfontosabbak, míg a hosszú távú időorientáció egy jövőképen és fenntartható fejlődésen alapuló szemléletet jelent.
Összességében ez a tizenegy érték adja azt a keretet, amely alapján megérthetjük egy szervezet alapvető kultúráját és viselkedési mintáit. Ha világosan látjuk, hogy a szervezet épp melyik „értéktengelyen” hol helyezkedik el, akkor tudatosabbá tehetjük a vezetői döntéseket, befolyásolhatjuk a szervezeti változásokat és a munkatársak motiválását is. Ezáltal a vállalat képes lehet arra, hogy eredményesebb, emberközpontúbb és a környezeti hatásokra is reagálóbb legyen.
Szép, kerek vázlat. Ha használhatóvá akarod tenni a mindennapokban, adok hozzá egy gyors‑diagnosztikai eszköztárat: 11 dimenzióra egy pulzus‑kérdőív, egy értelmező táblázat és egy 90 napos beavatkozási menetrend. Beágyazható WordPressbe.
Hogyan dolgozz a 11 értéktengellyel?
A 11 tényező nem „jó–rossz” skála, hanem feszültségmező. Egyik pólus sem erény önmagában: a kérdés az, hogy a stratégiád, iparágad és érettségi szinted mellett hol éri meg állni. Példa: kockázatkerülés akkor hasznos, ha kritikus infrastruktúrát üzemeltetsz; innovációs laborban gát. A lényeg a tudatosság: először mérj egy profilt (hol álltok ma), aztán jelöld meg a célprofilt (hová kell elmozdulni), végül válassz pár konkrét szervezeti „fogantyút” (szabály, rutin, rituálé, jutalmazás), amellyel a viselkedést finomhangolod. A kultúra itt nem plakát: működési döntések és következetes mikro‑szokások összessége.
Gyorselemző táblázat: mit jelent a két pólus, és hol tud félremenni?
| Érték | Alacsony pólus (–) | Magas pólus (+) | Tipikus kockázat túlzás esetén |
|---|---|---|---|
| Azonosulás | Szakmához kötődés, „céhen belüli” lojalitás | Szervezet‑centrikus, misszióhoz hű | –: silók, „nem az én dolgom”. +: kritikátlan lojalitás, vakfoltok |
| Egyén vs csoport | Individualizmus, személyes felelősség | Kollektivizmus, csapatelső szemlélet | –: belső verseny, tudásrejtés. +: középszer díjazása, potyautas |
| Humán orientáció | Feladat‑első, rideg hatékonyság | Kapcsolat‑első, empátia és jólét | –: kiégés, fluktuáció. +: konfliktuskerülés, teljesítmény‑homály |
| Belső függés | Autonóm egységek, laza koordináció | Erős központi irány, standardizálás | –: össze‑nem‑illő megoldások. +: lassúság, bürokrácia |
| Kontroll erőssége | Kevés szabály, bizalmi alap | Sűrű szabálykönyv, audit | –: minőség‑szórás. +: kreativitásfojtás, „papírcélok” |
| Kockázatvállalás | Stabilitás, bevált módszerek | Kísérletezés, innováció | –: lemaradás. +: égő pénz, fókuszvesztés |
| Teljesítményorientáció | Szenioritás/kapcsolat dönt | Mérhető eredmény dönt | –: igazságtalanság érzet. +: rövidtáv‑hajszolás, „gaming” |
| Konfliktustűrés | Kerülés, felszín alatti feszültség | Nyílt vita, nézetütköztetés | –: passzív agresszió. +: vita fáradtság, döntés‑csúszás |
| Cél vs eszköz | Folyamat‑fétis, „így szoktuk” | Eredmény‑első, pragmatikus | –: ügyfél‑vakság. +: kontrollvesztés, compliance‑kockázat |
| Nyílt vs zárt rendszer | Belső fókusz, saját szabályok | Külső impulzusokra nyitott | –: piac‑süket. +: „trend‑lovaglás”, identitás‑kopás |
| Időorientáció | Rövid táv, azonnali eredmény | Hosszú táv, fenntartható pálya | –: jövő felélése. +: halogatás, „örök pilot” |
11 tételes pulzus‑kérdőív (Likert 1–7)
Instrukció: minden állítást értékelj 1–7 skálán, ahol 1 = egyáltalán nem jellemző, 7 = nagyon jellemző. A pontszámokat dimenziónként átlagold, ez lesz az aktuális profilod.
- Nálunk a munkatársak erősebben a cég küldetéséhez, mint a saját szakmájukhoz kötődnek.
- Csapatcélokért szívesen engedünk az egyéni preferenciákból.
- Vezetői döntéseknél tudatosan mérlegeljük az emberi hatást, nemcsak az outputot.
- A csapatok többsége nagy önállósággal dolgozik, minimális kötelező egyeztetéssel.
- Napi működésünket egyértelmű, betartható szabályok és ellenőrzések tartják keretben.
- Elfogadott, sőt támogatott a kísérletezés és a kalkulált kockázat.
- Előmenetel és jutalmazás döntően mérhető teljesítményhez kötött.
- A konstruktív vita természetes; a nézeteltéréseket nem söpörjük szőnyeg alá.
- Ha választani kell, az eredményt tesszük első helyre a „szép” folyamattal szemben.
- Rendszeresen figyeljük és beépítjük a piaci, partneri, versenytársi impulzusokat.
- A stratégiai döntések túlnyomórészt többéves időtávra tekintenek előre.
Pontozás és értelmezés
Számold ki az átlagot mind a 11 dimenzióra. 1–3: a „mínusz” pólus dominál; 3,1–4,9: kiegyensúlyozott vagy kevert; 5–7: a „plusz” pólus dominál. Nézd együtt a párokat: kockázatvállalás × kontroll, cél/eszköz × humán orientáció, nyílt/zárt × időtáv. Dajka Gábor tapasztalata szerint a tartósan magas teljesítményt az ambidextria adja: kevés tengelyen „plusz” (pl. kísérletezés, nyitottság), másokon „fegyelmezett mínusz” (pl. kontroll, minőség), a kettő közé pedig tiszta döntési szabályok kerülnek. Ha egy pólus sok tengelyen szélsőséges, az rendszerint mellékhatásokhoz vezet (pl. „mindent mérünk” kultúra → konfliktuskerülés és vitafóbia).
90 napos beavatkozási menetrend (konkrét fogantyúk)
Válassz 3 tengelyt, ahol a szándékos elmozdulás a legtöbb üzleti értéket hozza. Minden tengelyhez rendelj legfeljebb 2 beavatkozást: egy szabályt és egy rituálét. A „szabály” a működést módosítja, a „rituálé” a viselkedést gyakoroltatja.
| Tengely | Szabály (azonnali) | Rituálé (heti/havi) | Mérőszám |
|---|---|---|---|
| Kockázatvállalás ↑ | Havi 2 mikro‑kísérlet kampányonként, fix költségkerettel | „Kudarc‑review” 30 perc: mit tanultunk, mit skálázunk | Kísérletek száma, skálázott arány |
| Konfliktustűrés ↑ | Döntés előtti 10 perc „ellenérv‑kör” kötelező | Moderált vita‑workshop kéthetente | Döntési átfutási idő, visszafordított döntések |
| Teljesítményorientáció ↑ | Prémium 70% mérhető KPI‑hez kötve | Havi „show the work” demo‑óra csapatonként | KPI‑teljesülés, belső NPS |
| Humán orientáció ↑ | Vezetői 1:1 kötelező havi ciklusban | „Egészségi check‑in” meetingek elején 5 perc | Fluktuáció, betegszabadság, engagement |
| Nyílt rendszer ↑ | Negyedéves versenytársi review a stratégiai napirenden | „Külső hang” meghívott vendég havonta | Piaci insightok száma, beépített változtatások |
| Kontroll ↑ (ha szükséges) | 2 oldalnál rövidebb „hogyan csináljuk” SOP kulcsfolyamatokra | Havi minőség‑audit mintavétellel | Hibaarány, rework idő |
Workshop‑forgatókönyv (120 perc, vezetői csapat)
- Nyitás, célkitűzés (10 perc): miért most, mi a várt kimenet.
- Pulzus‑kérdőív kitöltése egyénileg (10 perc), majd átlagolás (5 perc).
- Profil‑térkép megbeszélése (25 perc): hol szélsőségesek vagyunk, hol van feszültség.
- Három prioritás kiválasztása (10 perc): üzleti hatás × megvalósíthatóság mátrix.
- Beavatkozások tervezése (40 perc): minden prioritásra 1 szabály + 1 rituálé, felelős és mérőszám.
- Zárás, következő lépések (20 perc): döntési napló, első review dátuma, kommunikációs terv.
Értelmezés – kultúra mint működési döntés
A kultúra nem hangulat, hanem napi döntések következménye. Ha látod, mely tengelyeken hol álltok, máris megvan a „térkép”. A mozgást nem plakáttal, hanem fegyelmezett mikro‑szokásokkal érdemes indítani: kevés, de jól megválasztott szabály és rituálé, amelyek a kívánt viselkedést teszik alapértelmezetté. Innen lesz a kultúra nem esztétikai kérdés, hanem versenyképesség.
Rendben, elindítottam. Kapsz egy letölthető, kitölthető pontozó‑táblát és egy WP‑be beágyazható blokkot. Ezzel már ma tudtok „pulzust” mérni a 11 tengelyen, csapat‑átlaggal és gap‑elemzéssel.
Letöltés (Excel): Szervezeti kultúra – pulzus pontozólap
Ha megnyitod, a „Kerdoiv” lapon 10 főig tudtok értékelni (R1–R10), az „Ertekeles” lapon automatikusan számol az átlag; a „Célprofil (1–7)” oszlopba írd be a kívánt szintet tengelyenként, az „Eltérés” oszlop mutatja a gapet.
Alább a WP‑HTML blokk (másold be a HTML szerkesztőbe). Van benne keretes táblázat, rövid útmutató és az 1–7 skála magyarázata.
Szervezeti kultúra – 11 értéktengely gyorsdiagnosztikája
Instrukció: minden állítást értékelj 1–7 skálán (1 = egyáltalán nem jellemző, 7 = nagyon jellemző). A pontszámokból átlagot képezünk tengelyenként; a cél az, hogy lássuk, hol állunk most, és hová akarunk elmozdulni (célprofil).
| Érték | Állítás (1–7 skála) | Pont | Megjegyzés |
|---|---|---|---|
| Azonosulás | A munkatársak erősebben a cég küldetéséhez kötődnek, mint a saját szakmai identitásukhoz. | ||
| Egyén vs. csoport | A csapatcélokért szívesen engedünk az egyéni preferenciákból. | ||
| Humán orientáció | A vezetői döntéseknél mérlegeljük az emberi hatást, nemcsak az outputot. | ||
| Belső függés – függetlenség | A csapatok nagy önállósággal dolgoznak, minimális kötelező egyeztetéssel. | ||
| Kontroll erőssége | Napi működésünket egyértelmű, betartható szabályok és ellenőrzések tartják keretben. | ||
| Kockázatvállalás | Elfogadott és támogatott a kísérletezés és a kalkulált kockázat. | ||
| Teljesítményorientáció | Előmenetel és jutalmazás döntően mérhető teljesítményhez kötött. | ||
| Konfliktustűrés | A konstruktív vita természetes; a nézeteltéréseket nem söpörjük szőnyeg alá. | ||
| Cél vs. eszköz | Ha választani kell, az eredményt tesszük első helyre a „szép” folyamattal szemben. | ||
| Nyílt vs. zárt rendszer | Rendszeresen figyeljük és beépítjük a piaci/partneri/versenytársi impulzusokat. | ||
| Időorientáció | A stratégiai döntések többéves időtávra tekintenek előre. |
Értelmezés
- 1–3: a „mínusz” pólus dominál (pl. zártabb, stabilabb, folyamat‑első).
- 3,1–4,9: kiegyensúlyozott/kevert profil.
- 5–7: a „plusz” pólus dominál (pl. nyitottabb, kísérletezőbb, eredmény‑első).
Módszer: képezd az átlagot tengelyenként; jelöld ki a célprofilt (1–7), és számold ki az eltérést. Válassz 3 prioritást, mindegyikhez 1 szabályt és 1 rituálét (pl. kockázatvállalás ↑ → havi 2 mikro‑kísérlet fix kerettel + „kudarc‑review” rítus).
