Az üzleti döntések 80%-a irracionális – és ezt a marketingesek jobban tudják, mint a pszichológusok

„Az üzleti döntések 80%-a irracionális” – állítás, amely elsőre túlzónak tűnhet, mégis közelebb visz a valósághoz, mint a hideg racionalitásba vetett hit. A modern menedzsmentnyelv előszeretettel beszél adatvezérelt döntésekről, kontrollpontokról és metrikákról, mintha a piaci szereplők gépek volnának. A mindennapi gyakorlat azt mutatja, hogy a vezérigazgatók, marketingesek, értékesítők és befektetők ugyanúgy emberi torzítások és érzelmi mintázatok szerint működnek, mint a fogyasztók, akiknek eladnak. A döntési helyzetekben a bizonytalanság, a kockázat és az időnyomás rendszeresen kényszeríti rövid utakra az elmét, és ezek a rövid utak – heurisztikák – tetten érhetők a kampányokban, tárgyalásokban, árazásban, sőt még a toborzásban is. Ezt a marketingesek nem elméletből tudják, hanem a terep törvényszerűségeiből: ha egy kreatív, egy árhorgony vagy egy státuszkövető social proof beavatkozás sokszor egymás után működik, azt nem lehet félreérteni. A pszichológiai kutatás megadja a keretrendszert, de az üzleti térben a gyakorlati élesítés történik meg: itt derül ki, melyik torzítás mekkora hatásfokkal alakítja a viselkedést. A következő szöveg nem a józan ész ellen íródott, hanem a józan ész határain belül azt állítja: az üzleti döntéseink többsége emocionálisan indul, kognitívan igazolódik, majd utólag racionális narratívába csomagolódik. Ez nem hiba, hanem emberi működés – és ha felismerjük, versenyelőnnyé válik. Aki ezt érti, az nem lemond a számokról, hanem tudja, hol van a számok igazi ereje: a döntéskörnyezet megformálásában.

Mi számít irracionálisnak az üzletben?

Az irracionalitás szó félrevezető, mert a hétköznapi jelentése a logikátlanság, míg a viselkedéstudományban inkább a normatív modellektől való eltérésről beszélünk. A vállalatok világában a „normatív” általában a táblázat – nettó jelenérték, megtérülés, kockázat/hozam –, de már a kiinduló feltételezések is érzelmekkel telítettek: kinek a fájdalma számít, milyen időtávot tartunk legitimnek, mennyire tartunk a hibától, mennyire vonz a nyereség. Ha valaki a biztonság illúziójáért cserébe lemond a valószínűleg magasabb hozamról, gyakran nem információhiányból teszi, hanem identitásból. A döntés ekkor „irracionális” a táblázat szerint, de koherens az önképpel, a múltbeli tapasztalatokkal és a szervezeti normákkal. A marketing pontosan ezen a metszésponton dolgozik: az ajánlatot nem csupán ár-érték arányra optimalizálja, hanem jelentésre, státuszra, kockázatérzetre, kognitív könnyedségre. A 80% nem egzakt szám, hanem jelzés: a legtöbb üzleti döntés első mozgása nem az Excelben történik. A marketing ezt a „nulladik pillanatot” kezeli: az első benyomást, az első értelmezési keretet, az első érzetet a veszteség és nyereség aszimmetriájáról. Ha egy ajánlatot úgy tálalunk, hogy a lemaradás fájdalmát láttatja („ami kimarad, az veszteség”), a viselkedés elmozdul; ha úgy, hogy a nyereség biztosabbnak érződik, mint amilyen, a kockázatvállalás nő. Ezek a minták nem fiktívek, hanem ismétlődőek, és szervezeti szinten is kihatnak: a „konzervatív kultúra” például gyakran a veszteségkerülés nyelvi kódja, nem pedig valódi stratégia. Az irracionalitás itt nem pejoratív: azt jelenti, hogy az emberi döntésrendszer összetettebb, mint a modellek.

Miért látják ezt élesebben a marketingesek?

A pszichológia – tisztelet a kivételnek – gyakran kontrollált laborhelyzetekből indul: izolált változók, randomizáció, statisztikai szignifikancia. A marketing ezzel szemben élő rendszerben tesztel: piaci zaj, versenytársak mozgása, szezonális ingadozás, média- és formátumhatás, rövid ciklusú kísérletezés. A marketinges naponta találkozik „eltérésekkel”: az a kreatív, amelyik elvben gyengébb, valóságban nyer; az az árhorgony, amelyik tizedszázaléknyi változtatástól hirtelen sokkal jobban teljesít; az a landing, amelyik hosszabb szöveggel, de érzelmi belépéssel egy nagyságrendet javul. Ez a tapasztalat pszichológiai mechanizmusokat tanít a terepen. Nem elméleti fölényről van szó, hanem érzékenységről: a marketing kénytelen észrevenni a döntések „irracionális” komponenseit, különben nem fog teljesíteni. A pszichológiai bizonyítás – heurisztikák, érzelmi jelzések, keretezés – a kutatás és könyvek lapjain szilárd, de a marketing sokszor megelőzi a leírást: előbb működteti, aztán keresi rá a magyarázatot. A gyakorlati tanulság ebből az, hogy az üzletben a gyors visszacsatolás nagyobb tanítómester, mint a teljesség igénye. A konverziós ráta, az átlagos kosárérték, az upsell-arány és az újra-vásárlási görbe nem csak üzleti számok, hanem viselkedési adatok: azt kódolják, mennyire sikerült az érzelmi belépést, a kognitív könnyedséget és a veszteségkerülés kezelését jól megtervezni. A marketing tehát nem az irracionalitás kiaknázása etikátlan értelemben, hanem a valós emberi döntésvilág professzionális kezelése. Aki ezt nem érti, gyakran a „józan racionalitás” zászlaja alatt veszít piaci teret attól, aki érti és jól is használja.

Heurisztikák és kampányműködés

Az üzleti gyakorlatban néhány visszatérő minta különösen erős. A veszteségkerülés azt tanítja, hogy a veszteség szubjektíve fájdalmasabb, mint az azonos mértékű nyereség. A keretezés azt mutatja meg, hogy ugyanaz a tartalom más döntést hoz, ha más narratívába helyezzük. Az érzelmi jelzések (affektus) rövidre zárják a kognitív számolást, és gyors „jó/rossz” érzést kínálnak, amely a kockázat- és haszonérzékelést egyszerre torzítja. A társas bizonyíték a kockázatvállalást csoportnormákhoz igazítja: ami sokak számára elfogadott, az egyén számára kevésbé tűnik veszélyesnek. A státuszpreferencia azt kódolja, hogy az ár nem csak költség, hanem jelzés: az önértékelés és a csoporthoz tartozás jele. Ezek nem anekdoták, hanem rendre előálló kampányhatások. Az alábbi táblázat segít látni, hogyan fordítja a marketing nyelvre a viselkedéstudomány.

Miért „80%”? A szám mögötti logika

A pontos arány vita tárgya lehet, hiszen iparág, vállalatméret és kultúra szerint változik, de a lényeg az arányok eltolódása: a legtöbb üzleti döntés első impulzusa nem racionális kalkuláció, hanem érzelmi-belátási keverék. A vezető kiválaszt egy irányt, amely illeszkedik a hitéhez a piacról, a saját csapatának képességeiről és a versenytársak szándékairól – ezek mind identitáskérdések. Ezt követi a „számozás”: prezentációk, táblázatok, kontrollpontok. A sorrend megfordulni látszik a kommunikációban (előbb a szám, aztán a magyarázat), de a belső folyamat fordított: előbb az irány, aztán az igazolás. A „80%” kifejezés annak beismerése, hogy a racionális eszköztárunk gyakran utólagos racionalizációra szolgál, és ezzel nincs gond, ha tudatosan kezeljük. A gond ott kezdődik, amikor a racionalizációt összetévesztjük a racionalitással: azaz azt hisszük, hogy a döntés azért volt helyes, mert táblázatban jól nézett ki. A marketing itt kínál korrekciót: a kísérletezés, A/B tesztelés, kontrollált piacszegmentálás képes visszacsatolni a narratívát a valós viselkedéshez. Ha a narratíva nem hoz viselkedésváltozást, új keretre van szükség. Így válik a „80% irracionális” állítás nem mentséggé, hanem munkahipotézissé: az emberi döntés először érzet, aztán érvelés, és a mi dolgunk, hogy az érzetet etikusan és hatékonyan formáljuk.

Etika, felelősség és határvonalak

Az irracionális komponens felismerése nem felhatalmazás a manipulációra. A hitelesség, a hosszú távú bizalom és a reputációs kockázat kezelése mindig felette áll a rövid távú konverziónyereségnek. Az etikai szempont abból indul ki, hogy a döntési környezet megformálása hatalmi aktus: aki keretez, az részben irányít. Ez felelősséggel jár. A korrekt keretezés nem rejti el a kockázatot, nem torzítja szándékosan a haszonérzetet, és nem él vissza kiszolgáltatott csoportok kognitív terhelésével. A tisztességes marketing nem tagadja a heurisztikákat, hanem úgy használja, hogy a fogyasztói jólét és az üzleti cél találkozzon. A szervezeti oldal ugyanezt jelenti: a belső döntéshozatalban is érvényesíteni kell a transzparens keretezést – például úgy, hogy a vezetés deklarálja: mely feltételezések identitás-vezéreltek, és melyek adat-vezéreltek. Ezzel a „rejtett irracionalitás” kikerül a takaróból, és ellenőrizhető lesz. A társadalmi dimenzió pedig arra figyelmeztet: ha a piacon a leginkább figyelemre méltó kommunikációs eszközök jutalmazódnak, akkor a normák is ehhez igazodnak. A fenntartható üzleti kultúra az, ahol a figyelemért folyó versenyt a valós értékteremtés belső fékei szabályozzák, nem a cinizmus. Ebben a közegben a marketing nem csupán elad, hanem a döntési környezet minőségét is emeli – és igen, így is lehet nyerni.

Mit tegyen a döntéshozó holnaptól?

Elsőként érdemes felcímkézni a döntéseket: mi volt az érzelmi belépő, és mi volt a kognitív igazolás? A címkézés nem az önkritika eszköze, hanem az önismereté: világosabban látjuk, mikor váltunk narratívát, és miért. Másodszor, alakítsunk ki gyors kísérletezési ciklust minden, ügyféllel érintkező ponton: kreatív, árhorgony, csomagolás, státuszjelzés, társas bizonyíték, visszavételi garancia. A kísérlet épüljön heurisztikára („mit feltételez a döntésről?”), és legyen előre lefektetett visszavonási protokollja. Harmadszor, szervezeti szinten válasszuk külön az identitás-állításokat az adat-állításoktól: mindkettő legitim, de ne keverjük össze. Negyedszer, tanítsuk a csapatot a keretezés nyelvére: nem azért, hogy trükközzön, hanem hogy értse, amikor a rivális trükközni próbál. Végül, az etikai szűrő legyen része a dizájnfolyamatnak: kérdezzük meg, kinek a kockázatát növeli a keretezés, ki viseli a hibás döntés költségét, és milyen hosszú távú bizalmi hatása van a beavatkozásnak. Ezek nem lassítják a vállalatot, hanem biztosítják, hogy a „80% irracionális” nem gyengíti, hanem erősíti a teljesítményt. Aki képes így gondolkodni, annak a marketing nem kampányköltség, hanem döntéstervezési kompetencia – és ez mérhető különbséget hoz negyedévről negyedévre, ágazattól függetlenül.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Nem az a kérdés, hogy az üzleti döntések irracionálisak-e, hanem az, hogy a racionalitásunk mikor és hogyan kapcsolódik be. A marketing érdeme, hogy nem szégyelli ezt a valóságot: megtervezi a belépő érzetet, és teret ad az érvelésnek. A felelős menedzsment pedig ezt nem elrejti, hanem keretbe foglalja: kimondja, mely pontokon dolgozik érzelemmel, és hova kéri a bizonyítást. Aki ezt a kettősséget vállalja, az nem lesz kiszolgáltatott sem a „mindent mérni kell” illúziójának, sem az „úgyis minden érzés” könnyelműségének. Az üzlet ott jó, ahol az emberi döntésritmust tisztelik: előbb az érzet, utána a szám, végül a felelősség. Ha ezt tudatosan csináljuk, a „80% irracionális” nem gyengeség, hanem olyan működési törvény, amelyet érdemes a saját oldalunkra állítani.

Források

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
• Finucane, M. L., Alhakami, A., Slovic, P., & Johnson, S. M. (2000). The Affect Heuristic in Judgments of Risks and Benefits. Journal of Behavioral Decision Making.
• Bechara, A., Damasio, H., Tranel, D., & Damasio, A. R. (1997). Deciding Advantageously before Knowing the Advantageous Strategy. Science.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.