A digitális kereskedelem 2025‑re nem csupán csatornát, hanem versenyplatformot váltott: a vállalkozások ma egyszerre küzdenek a cookie‑mentes célzás, az MI‑vezérelt hirdetési aukciók és a valósidejű fogyasztói elvárások hálójában. Ebben a környezetben a marketingsebesség – az az idő, ami az insighttól a kampányig telik – mára stratégiai mutatóvá emelkedett. A döntéshozók előtt így tornyosul a kérdés: építsünk‑e in‑house marketingcsapatot, vagy bízzuk külső ügynökségre a teljes növekedési motort? A válasz nem fekete‑fehér; a tét pedig nagyobb, mint egy egyszeri költségkalkuláció. A belső kompetencia hosszú távon tudásvagyont teremt, de leköti a forrásokat és frissítésért kiált. A külső ügynökség rugalmasságot és szakértői mélységet kínál, ám markupokkal, átláthatatlansági kockázattal és kultúra‑ütközésekkel járhat. Ez az írás a legfontosabb pro‑ és kontra érveket veszi sorra: költségmodellek, szaktudás‑elérés, szinergiák, integráció, és egy háromlépcsős döntési keretet ad, hogy a KKV‑tulajdonos vagy marketingvezető ne intuíció, hanem adat és stratégia alapján döntsön a kiszervezés előnyei‑ről.
Költségmodellek: közvetlen bérköltség vs rétegzett szolgáltatási díj
A hazai KKV‑k első, ösztönös érve a külső ügynökség mellett a látszólagos költségmegtakarítás: „egy senior performance‑specialista havi 1,2 millióba kerülne, míg az ügynökségnél kétszázezer forint a retainer”. A valódi matek azonban rétegeltebb. Belső csapatot építve számolni kell a bérjárulékkal, HR‑felvétellel, eszközigénnyel, szakmai szoftverlicencekkel (pl. SEO suite, CDP, hőtérkép), valamint azzal a le nem könyvelt költséggel, hogy a szakemberek naprakészen tartása konferenciákat, tréninget és menedzseri figyelmet kíván. Ezzel szemben az ügynökségi díj – legyen fix vagy költés százalékos – tartalmazhat akár 30 %-nyi láthatatlan markupot: alvállalkozói lánc, licenc‑hármas árazás, projektmenedzsment‑overhead. Az Association of National Advertisers 2023‑as benchmarkja szerint egy átlagos ügynökségi számlában a nettó médiaköltés csak 64 %, a fennmaradó 36 % szolgáltatási rétegekben illan el. Így a kérdés nem az, mennyibe kerül a marketing, hanem milyen költségstruktúrában állítható elő ugyanerre a tudásszintre és rugalmasságra képes munka. In‑house esetén a fix költség magas, de az egységár csökken, ahogy skáláz a vállalat. Ügynökségnél a fix alacsony, viszont a változó költség meredeken nő, ha emelkedik a kampányintenzitás, és gyakran TCO‑t rejt a margóban. Döntő fontosságú tehát előre modellezni, milyen forgatókönyvek (alap, növekedési, válság) mellett mozdul el a valódi költséggörbe – és melyik modell illeszthető szervesebben a cég P&L‑jéhez.
Szaktudás és kompetenciaelérés: mélység, frissesség, tudásmegosztás
Egy külső ügynökség előnye, hogy azonnal hozzáférést ad multidiszciplináris csapathoz: PPC‑specialista, kreatív koncepciógyáros, CRO‑elemző, SEO‑technikus, data scientist. Egy KKV számára önmagában is költségprohibítív lenne ilyen szervezetet felépíteni. Ráadásul az ügynökségi csapat valószínűleg több iparágra lát rá, így cross‑learning gyorsítóhatást kínál. Ám a mélység ára a tudásvándorlás: a kampányokon dolgozó szakértők projektről projektre váltanak, és a tanulságok csak részlegesen csapódnak le a megbízónál. Belső csapat esetén fordított a kép: kevesebb specialista, cserébe organikusan beágyazódó termékismeret, közvetlen hozzáférés az értékesítési visszajelzésekhez, és azonnali iterációs ciklus a fejlesztőkkel. A kérdés: a vállalat stratégiai előnyét a gyors reagálás vagy a többszintű szakértői mélység adja‑e inkább? Ha a cég USP‑je egyedi, gyorsan változó termék (például SaaS‑funkciók, sorozatban piacra dobott DTC‑termékek), az in‑house agilitás dönthet. Ha viszont a verseny a hirdetési optimalizálás finomhangolásán áll vagy bukik (pl. nagy költségű e‑kereskedelem), akkor egy „swat team” ügynökségi gárda jobb return on expertise‑t garantálhat. A kritikus faktor az úgynevezett kompetencia félidő: mennyi ideig marad versenyelőny egy adott platform‑tudás, mielőtt sztenderddé válik? Minél rövidebb, annál érdemesebb bérelni, nem birtokolni.
Integrációs kihívások és szinergiák: adatáramlás, kultúrakompatibilitás, belső buy‑in
Az in‑house és az ügynökségi modell közti legnagyobb súrlódási pont az adat. Belső csapatnál a marketing analitika natívan kapcsolódik a CRM‑hez, a CDP‑hez és a P&L riportokhoz; a döntések unit economics szinten átláthatók. Ügynökségnél az adatáramlás API‑k és exportok útján, gyakran heti vagy havi késleltetéssel történik, ami lassítja a termék‑marketing iterációkat. Kiemelt kockázat a first‑party data szuverenitás: ha a remarketing‑audience a szolgáltató fiókjában épül, minden ügynökségváltáskor nulláról kell kezdeni a közönségépítést. Ugyanakkor a külső csapat gyakran jobban illeszti a legújabb martech eszközöket (pl. MI‑vezérelt prediktív attribúció) a meglévő stackhez, hiszen több implementációs projektben edződött. Kultúraszinten a belsős csapat gyorsabban kap buy‑int a vezetéstől, hiszen a marketing „ott ül” a cégen belül; az ügynökségnek viszont külön reputációs tőkéje van, ami megtámogathatja az ötletek elfogadtatását. A fő ütközőzóna a decision latency: belső csapatnál politikai‑szervezeti, ügynökségnél kommunikációs‑információs okból csúszhatnak a jóváhagyások. Döntéshozóként érdemes SLA‑t rögzíteni mindkét modellre: hány óra a brief‑től az első kreatívig, mennyi időn belül implementálható egy kampány‑pivot – ezek adják a tényleges integrációs sebességet.
Döntési keretrendszer: hibrid opciók, költség‑ és kockázati forgatókönyvek
A legtöbb vállalat számára a válasz nem vagy‑vagy, hanem is‑is. Az alábbi táblázat egy egyszerű, de működő modell a döntéshez. Soronként értékeljük a kritikus tényezőket 1‑től 5‑ig, majd a magasabb összpontszám jelzi a domináns irányt. Érdemes legalább félévente újrasúlyozni, mert a piaci környezet és a cég érettsége gyorsan változik.
| Tényező | In‑house | Ügynökség | Súlyszám* |
|---|---|---|---|
| Stratégiai érzékenység (pl. termék‑roadmap titkos) |
5 | 2 | 0,3 |
| Szakértői mélység igénye (pl. programmatic, CRO, MI‑analitika) |
2 | 5 | 0,25 |
| Rugalmassági elvárás (kampányintenzitás gyors ingadozása) |
3 | 4 | 0,2 |
| Költségstabilitás | 4 | 2 | 0,15 |
| Adat‑szuverenitás prioritása | 5 | 2 | 0,1 |
| Összpontszám** | … | … | 1,00 |
*A súlyszámok a cégstratégiát tükrözik; egy adat‑érzékeny fintech cégnél az adat‑szuverenitás akár 0,25‑re emelhető.
**A döntés ott rejlik, melyik modell kap magasabb súlyozott pontszámot. Ha a különbség kicsi, érdemes hibrid felállást építeni: belső stratégiai‑analitikus gerinc + projektszintű ügynökségi szakértők.
Értelmezés: a döntés nem végleges, csak ciklikus
A „marketing kiszervezés előnyei” vagy a „belsős marketing vs ügynökség” kulcsszavakra keresve könnyű kategórikus tanácsokkal találkozni, de a valóság üzletileg dinamikusabb. A költséggörbék, a technológiai félidő, a növekedési ciklus és a menedzsment prioritások fél‑évente átírhatják az optimális modellt. A tanács nem az, hogy örökre házon belül vagy örökre ügynökséggel dolgozz – hanem az, hogy építsd ki az átkapcsolás képességét. Ha ma az ügynökséged a performance motor, akkor is legyen onboarding‑terved egy belső specialistára, ha a piac úgy fordul, hogy a rugalmasság helyett adat‑szuverenitás lesz a fő csapásirány. Ha pedig belső csapatot futtatsz, keress stratégiai partnerséget niche‑ügynökségekkel, hogy ne kelljen hónapokat veszítened, amikor új platform tör be. A nyertesek nem a modellben, hanem a váltás képességében lesznek erősek. Ehhez viszont standardizált adat‑struktúra, tiszta KPI‑rendszer és tudásmegosztásra épített kultúra kell – bárhol is ül majd a következő sprintben a kampánykezelő szakember.
