Cégvezetőként ezt tanuld Dr. House-tól

Ha meghallod a „Dr. House” nevet, valószínűleg nem a vezetéselmélet jut eszedbe, hanem egy sántító, cinikus diagnoszta, aki a fél kórházat az őrületbe kergeti. Mégis, ha cégvezetőként nézed a sorozatot, idővel rájössz: amit House csinál, az nagyon is ismerős. Ő az a vezető, aki makacsul az igazságot keresi, akit nem érdekelnek a társadalmi elvárások, és akinek az eredmény fontosabb, mint az, hogy éppen ki fogja kedvelni érte. A magyar vállalkozói kultúrában – ahol sokszor a „jófej főnök” szerepe fontosabb, mint az éles döntéshozatal – ez elsőre taszító lehet. De ha félreteszed az érzelmi reakciókat, és módszerként nézed a viselkedését, kiderül: rengeteget lehet tanulni tőle cégvezetésről, csapatirányításról, kockázatvállalásról és konfliktuskezelésről.

Az üzleti környezet ma Magyarországon sem „barátságos”. Infláció, munkaerőhiány, kiszámíthatatlan szabályozás, fáradt, kiégett dolgozók, elvárásokkal tele levő fogyasztók, és mindezt megfejeli az információzaj. Ebben a közegben a cégvezető feladata nem az, hogy mindenkit megnyugtasson, hanem az, hogy döntéseket hozzon, rendszert építsen, és hosszú távon életben tartsa – sőt, fejlessze – a vállalkozást. Ehhez sokszor nem a „kedves, mindenkit megértő főnök” archetípusa működik, hanem egy keményebb, kérlelhetetlenebb, de gondolkodó vezető, aki nem fél konfliktusba menni, ha a tények ezt kívánják. Dr. House karaktere szélsőséges, de éppen ezért tisztán látszanak rajta azok az elvek, amelyek egy jó vezetőt mozgathatnak: igazságkeresés, szkeptikusság, kísérletezés, a csapat tagjainak eltérő erősségeire építés, és az, hogy a döntésekért vállalja a felelősséget – akkor is, ha népszerűtlenek.

Cégvezetőként akkor tudod a legtöbbet kihozni a „House-modellből”, ha nem a stílusát másolod, hanem a gondolkodásmódját. Nem arról van szó, hogy holnaptól sértegetned kellene a kollégákat, hanem arról, hogy merj kérdezni, merj kételkedni, merj nemet mondani – és merj ragaszkodni a tényekhez akkor is, amikor a környezeted inkább a szőnyeg alá söpörné őket. Ebben a cikkben végigmegyünk azokon az elemein a House-féle hozzáállásnak, amelyek kifejezetten hasznosak lehetnek egy magyar cégvezetőnek, és megnézzük, hogyan lehet ezeket kulturált, etikailag vállalható formában átültetni a vállalkozásod mindennapjaiba.

Miért érdemes Dr. House-ra figyelni vezetőként?

Első ránézésre House mindennek tűnik, csak követendő példának nem. Függőséggel küzd, cinikus, gyakran kíméletlenül bántó. Ha viszont kivonod a szélsőséges sorozatdramaturgiát, és megnézed, hogyan dolgozik, nagyon markáns vezetői mintázatokat látsz. Nem fogad el felszínes válaszokat. Nem hisz a tekintélyben önmagáért. Nem hagyja, hogy az érzelmi komfort felülírja a szakmai indoklást. Képes otthagyni egy teljes diagnózist, ha az új információk mást mutatnak. Nem azért tart csapatot, hogy bólogassanak, hanem azért, hogy gondolkodjanak, vitatkozzanak, és hozzáadjanak a megoldáshoz. Ez a fajta vezetői működés a modern menedzsmentkutatásokban nagyon is visszaköszön: azok a vezetők, akik tudatosan kérdőjelezik meg a saját és a csapatuk feltételezéseit, és teret adnak a vitának, hosszú távon jobb döntéseket hoznak, és ellenállóbb szervezeteket építenek. [oai_citation:0‡ERIC](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456&utm_source=chatgpt.com)

Magyar KKV-s környezetben ennek pont az ellenkezőjét látni gyakran. A vezető sokszor „jó fej akar lenni”, nem kérdez élesen, nem kéri számon az ígéreteket, cserébe elvárja, hogy a munkatársak „lojalitással” hálálják meg. A probléma az, hogy a piacot nem érdekli a belső hangulat: a vevőnek mindegy, hogy a főnök mennyire kedves, ha a szolgáltatás akadozik, a termék minősége gyenge, a reklamációkezelés összeomlik. Ilyen közegben sokkal közelebb áll a valósághoz egy House-szerű, eredményorientált, tényekre építő vezetői hozzáállás, mint egy konfliktuskerülő, mindenkinek megfelelni akaró szerep. Nem azért, mert a ridegség önmagában erény, hanem mert a vállalkozásod fennmaradása múlik azon, hogy a kritikus problémák felszínre kerüljenek, és valaki végigvigye a nehéz döntéseket. House erre emlékeztet: a kedvesség nem pótolja az éleslátást.

Az igazság előtérbe helyezése: „mindenki hazudik” – de a számok nem

House egyik leghíresebb mondata, hogy „mindenki hazudik”. Ez elsőre pesszimista, de ha vezetői szempontból nézed, akkor egy fontos működési elvet fogalmaz meg: az emberek gyakran nem azt mondják, amit gondolnak, és nem úgy viselkednek, ahogy a felszínen látszik. Egy magyar cégben ez tipikusan úgy jelenik meg, hogy az alkalmazott „nem meri megmondani”, hogy nem ért valamit, szégyelli bevallani, hogy elcsúszott egy határidővel, vagy egyszerűen csak nem meri kimondani, hogy egy folyamat teljesen értelmetlen. A vezető pedig sokszor maga is rájátszik erre, mert kényelmesebb azt hinni, hogy „minden rendben”, mint szembenézni azzal, hogy a rendszer lyukas. Ha elfogadod House alapállását – hogy a felszín gyakran torzított –, akkor vezetőként az a feladatod, hogy olyan környezetet teremts, ahol az igazság minél gyorsabban és minél kevésbé torzulva kerül elő.

A komolyabb nemzetközi kutatásokban ez a fogalom a „pszichológiai biztonság” néven jelenik meg: Amy Edmondson 1999-es vizsgálataiból kiderült, hogy azok a csapatok tanulnak és teljesítenek jobban, ahol a tagok mernek hibákról beszélni, kérdezni, és visszajelzést adni anélkül, hogy retorziótól félnének. [oai_citation:1‡ERIC](https://eric.ed.gov/?id=EJ589456&utm_source=chatgpt.com) Nem arról van szó, hogy mindenki mindent „kiönt” érzelmi alapon, hanem arról, hogy a tények kimondása nem büntetést, hanem problémamegoldási folyamatot indít. Cégvezetőként ezt úgy tudod átültetni a gyakorlatba, ha egyrészt világosan jelzed, hogy a rossz hír nem ellenség, hanem nyersanyag a döntéshozatalhoz, másrészt pedig a saját reakcióiddal nem vered le azokat, akik őszintén jeleznek problémát. Ha az első ember, aki felvállalja, hogy „eltévesztettünk valamit”, azonnal megkapja a fejmosást, onnantól mindenki hallgatni fog. Ha viszont a hibát higgadtan elemzed, és közösen megoldást kerestek, azzal erősíted a bizalmat – miközben nem engeded el a felelősséget.

Gyakorlati szinten érdemes pár egyszerű eszközt bevezetni: rendszeres, rövid „mi ment rosszul ezen a héten?” megbeszélések; olyan riportok, amelyekben nem csak a sikerek, hanem a félresikerült akciók is helyet kapnak; és olyan belső kommunikációs szabály, hogy a számokhoz nem nyúlunk hozzá „kozmetikázás” miatt. A lényeg: House-hoz hasonlóan ne fogadd el elsőnek a szépített történetet. Kérdezz rá az adatokra, kérdezz rá a miértre, és tedd egyértelművé a csapatodnak, hogy az őszinte tényközlés érték, nem pedig gyengeség.

Másképp gondolkodni: a status quo szétfeszítése

House nem azért zseni, mert elsőre kitalál mindent, hanem azért, mert nem áll meg az első magyarázatnál. Ha egy diagnózis nem illik a tünetekre, akkor nem védi a saját egóját, hanem szétszedi az elméletet, és keres egy jobbat. Cégvezetőként pontosan ez az a pont, ahol rengetegen elbuknak: ragaszkodnak a saját korábbi döntéseikhez, még akkor is, amikor a piac egyértelműen jelez, hogy valami nem működik. „Eddig is így csináltuk”, „mindig is bevált”, „a konkurens is ezt csinálja” – ezek tipikus mondatok, amelyek lassan, de biztosan lehúzzák a vállalkozást. Ha House-módra gondolkodsz, akkor minden nagyobb döntés mögé oda kell tenned a kérdést: „Mi van, ha tévedünk? Milyen bizonyíték szól mellette, és mi szól ellene?”

A gyakorlati üzleti világban ez kísérletezési hajlandóságot jelent. Nem kell mindent felrúgni egyik napról a másikra, de be kell építeni a működésbe a tesztelés logikáját. Egy új termékötletnél nem az a kérdés, hogy „szerintünk jó-e”, hanem az, hogy mit mutat egy kicsiben lefuttatott pilot, hogyan reagál a célcsoport. Egy új marketingcsatornánál nem az, hogy „ezt most mindenki csinálja”, hanem az, hogy a te vásárlóidra milyen hatással van. A vezetői szkepticizmus itt nem cinizmus, hanem módszer: mindent elfogadunk ideiglenes hipotézisnek, amíg a valóság nem cáfolja vagy erősíti meg. Ez a fajta gondolkodás a startup-világban régóta alap, de a magyar KKV-knál még mindig ritka. Pedig a kiszámíthatatlan környezetben inkább az bukik el, aki mindent kőbe vés, mint az, aki folyamatosan tesztel és módosít.

Nem tökéletes, hanem kiegészítő csapatot építs

Ha végignézed House csapatát, egy dolgot biztosan nem mondasz rájuk: hogy harmonikusak. Más személyiségek, más háttér, más erősségek. Van, aki impulzív, van, aki szabálykövető, van, aki empatikusabb, és van, aki inkább hideg elemző. Mégis, pont ez a sokféleség teszi őket hatékonnyá. Egy átlagos magyar KKV-ban ezzel szemben gyakori jelenség, hogy a vezető saját „mini klónokat” vesz fel: olyanokat, akik hasonlóan gondolkodnak, hasonlóan reagálnak, és akikkel nincsenek nagy viták. Rövid távon ez kényelmes, hosszú távon viszont veszélyes, mert mindenki ugyanazokat a hibákat fogja elkövetni, és senki nem jelzi a vezetőnek, ha elvétette az irányt.

Nemzetközi vizsgálatok alapján a sokszínűbb csapatok – ahol különböző hátterű, gondolkodásmódú emberek dolgoznak együtt – jobb eséllyel hoznak létre innovatív megoldásokat, és nagyobb hatású eredményeket érnek el, mint a homogén csapatok. [oai_citation:2‡iza.org](https://www.iza.org/de/publications/dp/8432/collaborating-with-people-like-me-ethnic-co-authorship-within-the-us?utm_source=chatgpt.com) Ez persze nem azt jelenti, hogy elég „összeönteni” mindenféle embert, és majd történik valami. A vezető felelőssége itt kettős: egyrészt tudatosan olyan embereket kell választania, akik valamilyen területen nála jobbak, másrészt keretet kell adnia annak, hogy a különböző nézőpontok ütközése ne személyes háborúvá, hanem szakmai vitává váljon. Ha Dr. House csapatából indulunk ki, a lényeg az, hogy mindenki hozzon valamilyen erős kompetenciát (analitika, kommunikáció, rendszerszemlélet, empátia, végrehajtás), és legyen felhatalmazása beleszólni a döntések előkészítésébe.

Magyar cégvezetőként érdemes a következő kérdéseket feltenned magadnak, amikor embert választasz egy pozícióra: „Miben jobb nálam?”, „Mivel egészíti ki a meglévő csapatot?”, „Milyen gondolkodásmód hiányzik most tőlünk, amit ő hozzá tud tenni?”. Ha minden válasz arról szól, hogy „olyan, mint én, csak kevésbé tapasztalt”, akkor valószínűleg nem egy House-szerű, gondolkodó csapatot építesz, hanem egy kiszolgáló stábot. Ez rövid távon ego-simogató, hosszú távon viszont komoly kockázat, mert válsághelyzetben ezek az emberek nem fognak érdemi ellenérveket hozni – és marad a magányos, túlterhelt vezető.

Konstruktív konfliktus: miért kell néha összeveszni a tárgyalóban?

House módszereiben a konfliktus nem hiba, hanem eszköz. Szándékosan provokál, ellentmond, belenyúl az egókba – mert tudja, hogy így gyorsabban derül ki, ki mit gondol valójában. Az üzleti kutatásokban különbséget tesznek „feladatkonfliktus” és „személyes konfliktus” között. De Dreu és Weingart metaelemzése szerint a személyek közötti ellenségeskedés valóban rombolja a teljesítményt, míg a szakmai viták – ha jól keretezettek – kifejezetten javíthatják a döntések minőségét. A probléma az, hogy a legtöbb magyar cégben a vezető és a csapat sem tanulta meg a vita kultúráját: vagy mindenki csendben marad, vagy személyeskedésbe csúszik át a feszültség.

Cégvezetőként neked kell meghúznod a határt: mi az, amiben kifejezetten várod, hogy vitatkozzanak veled (stratégia, árképzés, termékfejlesztés, ügyfélkezelés), és mi az, amiben nincs vita (etikai normák, jogszabálykövetés, tisztelet a kollégák iránt). Érdemes kimondani, hogy a tárgyra vonatkozó kemény viták beleférnek, de a személyeskedés nem. A „Te hülye vagy” típusú mondatok helyett a „Nem értek egyet ezzel az érveléssel, mert…” típusú hozzászólásokat kell erősíteni. Ez eleinte lassú és fárasztó folyamat, de ha House szemléletével nézed, akkor a konfliktusok elkerülése valójában sokkal veszélyesebb: a kimondatlan feszültség előbb-utóbb pletykában, passzív ellenállásban vagy toxikus viselkedésben csapódik le.

Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy a vezető bejelent valamilyen változást, a csapat bólogat, majd a konyhában mindenki arról beszél, hogy „ez úgysem fog működni”. Ha House lenne a főnök, inkább odacsapna az asztalra, és azt mondaná: „Na, akkor most mondjátok el, mi a bajotok vele – itt, előttem.” Neked nem kell ilyen szélsőséges stílust felvenned, de átveheted a lényegét: a vitát hozd be a tárgyalóba, ne engedd, hogy a folyosón élje az életét.

Ne akarj mindenkinek tetszeni: a népszerűség csapdája

House-t a legtöbb kollégája kifejezetten nem szereti. Mégis, amikor komoly problémáról van szó, újra és újra hozzá fordulnak, mert tudják, hogy eredményt hoz. Cégvezetőként nagyon csábító az a szerep, hogy „mindenki kedvence” legyél: ne kelljen kellemetlen döntéseket meghozni, ne legyenek komoly konfrontációk, és inkább úgy valósíts meg változásokat, hogy senki ne érezze magát rosszul. A gond az, hogy ez hosszú távon ritkán működik. A vállalkozásodnak vannak kemény realitásai: pénzügyi korlátok, piaci kényszerek, teljesítményelvárások. Ha ezeket alárendeled annak, hogy minden kollégád szeressen, akkor fokozatosan feladod a vezetői szerepedet, és marad egy látszólag barátságos, de valójában irányíthatatlan cég.

Érdemes elfogadnod, hogy egy bizonyos szinten vezetőként soha nem leszel mindenki számára „szimpatikus”. Lesz, akinek a tempód gyors, lesz, akinek a következetességed kemény, lesz, aki a felelősségvállalást nem akarja felvállalni. A kérdés nem az, hogy szeretnek-e, hanem az, hogy tisztelnek-e a következetességed, az igazságosságod és a szakmai döntéseid miatt. Ahogy én fogalmazom:

„Egy vezetőnek nem az a dolga, hogy mindenkinek megfeleljen, hanem az, hogy olyan rendszert építsen, amelyben a vállalkozás hosszú távon életképes. A népszerűség pillanatnyi, a következmények viszont tartósak.” – Dajka Gábor

Ez nem jogosít fel senkit arra, hogy háborús hangulatot teremtsen a cégen belül. De feljogosít arra, hogy nemet mondj olyan kérésekre, amelyek szétverik a vállalkozás pénzügyi alapjait; hogy elengedd azokat a munkatársakat, akik évek óta csak minimálisan teljesítenek; és hogy beleállj azokba a döntésekbe, amelyek rövid távon fájnak, de hosszú távon a cég túlélését szolgálják. House nem azért hatékony, mert kedves, hanem azért, mert nem engedi, hogy a pillanatnyi komfort felülírja a diagnózis pontosságát. Neked is ezt kell szem előtt tartanod a vállalkozásodnál.

Szkeptikusság és nyitottság egyszerre: hogyan gondolkodj vezetőként „kettős üzemmódban”?

House mindig szkeptikus. Nem hiszi el a beteg történetét, nem hiszi el az első teszteredményt, és nem hiszi el a saját diagnózisát sem addig, amíg a valóság minden ponton vissza nem igazolja. Ugyanakkor nyitott is: ha új információ érkezik, képes elengedni a korábbi elméletet, és akár teljesen új irányba fordulni. Ez a kettős üzemmód a vezetésben is létfontosságú. Ha csak szkeptikus vagy, de nem vagy nyitott, akkor cinikus leszel, minden ötletre azt mondod, hogy „úgysem fog működni”, és ezzel elfojtod az innovációt. Ha csak nyitott vagy, de nem vagy szkeptikus, akkor minden divathullámra felülsz, és szétszórod a cég erőforrásait értelmetlen projektekre.

Cégvezetőként érdemes beépíteni a döntéshozatalodba pár egyszerű kérdést: „Milyen bizonyítékunk van erre?”, „Mi szól ellene?”, „Mit kellene látnunk három hónap múlva, ha ez jó döntés volt?”, „Mi a legrosszabb forgatókönyv?”. Ha a csapatod hozzászokik, hogy ezeket a kérdéseket rendszeresen felteszed, akkor óhatatlanul több szempont kerül az asztalra, és kevesebb „vakon hozott” döntés születik. Ugyanakkor fontos, hogy amikor új adatok jönnek, ne ragaszkodj a korábbi álláspontodhoz pusztán presztízsből. House bármennyire is egós, ha a vizsgálatok eredményei ellentmondanak az elméletének, képes azonnal pályát módosítani – mert érti, hogy az igazság fontosabb, mint az, hogy „ne kelljen beismerni a tévedést”.

A magyar vállalkozói kultúrában sokszor pont ez hiányzik: a vezető kimond valamit, és onnantól az „igazság”. Ha a valóság mást mutat, inkább megmagyarázzák, mintsem elismerjék, hogy irányt kell váltani. Ezzel szemben a House-szemlélet azt üzeni: a legnagyobb erősség nem az, hogy mindig igazad van, hanem az, hogy gyorsan tudsz váltani, amikor kiderül, hogy nincs igazad. Ez nem gyengeség, hanem versenyelőny.

House a magyar KKV-ban: gyakorlati lépések cégvezetőknek

Dr. House világa fikció, a vállalkozásod viszont nagyon is valós. Ezért érdemes lehozni a sorozat szintjéről a gondolkodásmódot a mindennapok szintjére. Ha cégvezetőként szeretnéd beépíteni a „House-modellt” a működésedbe, érdemes pár konkrét, kézzel fogható lépéssel kezdeni. Ezek közül több olyan, amiről az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvemben is írok – különösen ott, ahol a vásárlói motivációk, a torzítások és a vezetői önismeret kérdései kerülnek elő.

Az alábbi lista egy egyszerű, de használható kiindulópont:

Ezek a lépések elsőre kényelmetlenek lesznek – pont úgy, ahogy egy House-epizódban kényelmetlen nézni, ahogy végigveri az igazságot a szereplőkön. De ha kitartasz mellette, hosszú távon ellenállóbb, tudatosabb és érettebb szervezetet kapsz. Az online marketingben is azt látom 2007 óta, hogy nem az a cég marad talpon, aki a legszebb reklámot csinálja, hanem az, amelyik hajlandó őszintén belenézni a tükörbe, érti a célcsoportja pszichológiáját, és hajlandó a kényelmetlen, de szükséges döntésekre.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Cégvezetőként nem az a feladatod, hogy minden nap „szimpatikus főnök” legyél, hanem az, hogy túlélhetővé és fejleszthetővé tedd a vállalkozásodat egy olyan környezetben, ahol a bizonytalanság az alapállapot. Ehhez szerintem sokkal közelebb áll Dr. House gondolkodása, mint a klasszikus, konfliktuskerülő, mindenkit megnyugtatni akaró főnökszerep. Nem azt mondom, hogy legyél cinikus, és nem azt, hogy beszélj lekezelően az embereiddel. Azt mondom, hogy vedd át azt, ami működik: a tények tiszteletét, a hipotézisek folyamatos tesztelését, a gondolkodó, sokszínű csapat felépítését, és azt a bátorságot, hogy akkor is döntesz, ha tudod, hogy ezzel valakit biztosan megbántasz.

A tapasztalataim szerint a sikeres magyar vállalkozók nem „szerencsés emberek”, hanem olyan vezetők, akik képesek elviselni a kellemetlen igazságokat, képesek nemet mondani, képesek évekig tanulni, és nem dőlnek be az „instant csoda” ígéreteknek. A House-féle stílus szélsőséges, de rámutat valamire, amit nem szabad megkerülni: ha nem akarod látni a problémákat, attól még ott lesznek. A kérdés csak az, hogy kontrollált körülmények között nézel szembe velük, vagy megvárod, míg a piac vágja őket a fejedhez.

Ha van bátorságod beengedni az életedbe ezt a fajta kétkedő, provokatív gondolkodást – és mellé odateszed az empátiát, az etikát és a felelősségvállalást –, akkor vezetőként teljesen más szintre kerülhetsz. Nem az lesz a fő kérdés, hogy „mit gondolnak rólam”, hanem az, hogy „működik-e, amit építek”. És ez az a pont, ahol a személyes márkád, a céged pénzügyi eredménye és a környezeted hosszú távú bizalma végre egy irányba kezd el mutatni.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Nem túl „toxikus” ez a House-féle vezetői stílus?

Az eredeti sorozatban igen, sokszor az. De nem a stílust kell egy az egyben átvenni, hanem az elveket. A toxikusság ott kezdődik, amikor a vezető a saját egóját akarja kiszolgálni, és a keménységet arra használja, hogy embereket alázzon, ne pedig problémákat oldjon meg. A House-modellből azt érdemes átültetni, hogy ne fogadd el kritikátlanul a felszínt, kérdezz rá a tényekre, és ne félj kimondani a valóságot akkor sem, ha kényelmetlen. Ezt viszont lehet kulturáltan is csinálni: tiszteletteljes hangnemben, személyeskedés nélkül, következetes szabályok mentén. A cél nem az, hogy „féljenek tőled”, hanem az, hogy merjék elmondani az igazat, és tudd meghozni a nehéz döntéseket.

Hogyan lehet őszintének lenni úgy, hogy ne romboljam a csapat motivációját?

Az őszinteség és a bántás nem ugyanaz. Az őszinte visszajelzés tárgyról szól (teljesítmény, viselkedés, folyamat), a bántás pedig személyről. Ha azt mondod: „Ez a kampány gyenge volt, mert az ajánlat nem volt értékes a célcsoportnak, nézzük meg együtt, mit rontottunk el”, az épít. Ha azt mondod: „Te erre alkalmatlan vagy”, az rombol. A gyakorlatban sokat segít, ha strukturált visszajelzési rendszert használsz: mi ment jól, mi ment rosszul, mit csináljunk legközelebb másképp. És nagyon fontos, hogy magadra is alkalmazd az őszinteséget: ha a csapat látja, hogy saját hibáidat is elismered, sokkal könnyebben fogadják el, ha tőlük is ezt várod.

Működik ez a szemlélet a magyar KKV-k világában, ahol mindenki „ismer mindenkit”?

Igen, de az elején fájdalmasabbnak tűnik, mint egy nagy multinál. Egy tízfős csapatban a konfliktus sokkal személyesebbnek hat, mint egy ötszáz fős szervezetben. Ugyanakkor pont a kis létszám miatt lehet gyorsabban, tudatosabban kultúrát váltani: ha a vezető következetesen az igazságot, a teljesítményt és a tanulást részesíti előnyben a látszat-békességgel szemben, akkor fél-egy éven belül látványosan változni fog a működés. A lényeg az, hogy ne „félig” csináld: ha beengeded a nyílt vitát, de közben a hátad mögött jutalmazod a pletykát, akkor káoszt teremtesz. Ha viszont House-szerűen a tárgyalóban kéred számon a véleményeket, és a folyosói „mérgezést” nem fogadod el, akkor idővel átrendeződik a belső erőtér.

Mi van, ha a csapatom egyszerűen nem bírja a konfliktust?

Ez nagyon gyakori magyar jelenség. Ilyenkor két irányt érdemes egyszerre vinni. Az egyik a fokozatosság: nem holnaptól kell „kőkemény” vitákat bevezetni, hanem először kisebb témákon keresztül gyakorolni a különvélemény kimondását. A másik az edukáció: érdemes elmagyarázni, mi a különbség a feladatkonfliktus és a személyes konfliktus között, miért hasznos, ha ütköznek az érvek, és hogyan lehet ezt emberileg is vállalhatóan csinálni. Ha valaki évek óta semmilyen ellentmondást nem bír elviselni, fel kell tenni a kérdést: alkalmas-e arra, hogy egy dinamikus, piaci nyomás alatt lévő vállalkozásban dolgozzon. Ez már nem csak kulturális, hanem szakmai kérdés.

Mennyire kapcsolódik mindehhez az, hogy mennyire ismerem a vásárlóim pszichológiáját?

Nagyon szorosan. A House-féle gondolkodás lényege az, hogy a felszín mögé néz: nem azt hiszi el, amit a beteg mond, hanem azt, amit a tünetek mutatnak. Ugyanez a marketingre és a cégvezetésre is igaz. A „vásárlóim az árat nézik” típusú mondatok mögött gyakran teljesen más motivációk húzódnak meg: bizalomhiány, rossz korábbi tapasztalat, információhiány, stb. Az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvemben pont ezt a mélyebb réteget bontom ki: hogyan értsd meg, mi zajlik a vevő fejében, és hogyan építs olyan rendszert, amely az emberi működésre, nem pedig a felszínes szlogenekre épít. Ha ezt összekötöd a House-féle őszinteséggel és kísérletezéssel, egészen más szintre kerülhet a vállalkozásod.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha érdekel, hogyan jelenik meg a gyakorlatban az őszinte, néha megosztó, de eredményorientált kommunikáció, ajánlom az alábbi videómat, ahol pont arról beszélek, mit kezdjen egy vállalkozó az ilyen visszajelzésekkel:

Források