Ha valaki először nézi a „Karate Kid” filmeket, valószínűleg nem vezetőfejlesztési tréningként tekint rájuk. Mégis, Miyagi mester figurája olyan vezetői mintát mutat, ami meglepően közel áll ahhoz, amire ma egy magyar KKV-t vagy nagyobb céget ténylegesen fel lehet építeni. Csendes, visszafogott, nem mutogatja az erejét, és nem motivációs beszédekkel próbál hatni, hanem azzal, ahogyan él, ahogyan kommunikál, és ahogyan következetesen kereteket tart a tanítványának. Ez a fajta „láthatatlan vezetés” ma sokkal aktuálisabb, mint a hangos, ego-vezérelt főnöki stílus, amely rövid távon működhet, hosszú távon viszont kiégést és fluktuációt termel.
A dojó világa elsőre távolinak tűnik a vállalati környezettől, pedig a párhuzam nagyon is kézenfekvő. A dojó a szervezet, a tanítvány a munkatárs, a harc a piaci verseny, a mester pedig a vezető. A különbség az, hogy egy cégben sokszor elvárás, hogy a vezető egyszerre legyen operatív dolgozó, stratégiai gondolkodó, tűzoltó és pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő ember. A probléma ott kezdődik, amikor a vezető az energiája nagy részét a „harcra” fordítja (árverseny, új ügyfelek, kampányok), és szinte semmit nem fektet abba, hogy felépítse a saját „Danieljét”: a csapatát, a középvezetőket, a belső kultúrát. Miyagi mester pont fordítva gondolkodott: előbb ember, aztán technika, és csak ezek után jön a verseny.
A cikk célja, hogy megmutassa, hogyan tudod a „wax on, wax off” filozófiát átültetni a cégvezetés mindennapjaiba. Végig úgy gondolkodunk, mintha a vállalkozó, a menedzser vagy a marketinges lenne Daniel, Miyagi mester pedig a józan, hosszú távra építő, néha kellemetlenül őszinte belső hang. A hangsúly a türelmen, az apró feladatokon, az egyensúlyon, a mentoráláson és a nyugodt erőn lesz – azon az öt területen, ahol a legtöbb hazai vállalkozás ma elvérzik. A kérdés nem az, hogy mennyire szereted a filmet, hanem az, hogy hajlandó vagy-e úgy vezetni, ahogyan Miyagi tanít: kevesebb beszéddel, több következetességgel, kevesebb egoval és több rendszerrel.
Türelem a vezetésben
A „türelem” szót sok vezető félreérti. Sokan azt hiszik, hogy a türelem egyenlő a passzivitással vagy azzal, hogy „ráérünk még”, ezért inkább halogatást értenek alatta. Miyagi mester teljesen mást csinál: ő nem lassú, hanem fegyelmezett. Nem kapkod, de folyamatosan lép előre. Nem ugrik rá a látványos eredményre, hanem felépíti annak alapját. A vezetésben a türelem nem az, hogy hagyod magától alakulni a dolgokat, hanem az, hogy nem rombolod le naponta a saját munkádat azzal, hogy minden héten új irányba rángatod a céget – csak azért, mert tegnap rossz volt a forgalom vagy épp jött egy hangzatos „tuti tipp” egy Facebook-csoportban.
Egy átlagos magyar KKV-nál a türelem hiánya kb. így néz ki: a tulajdonos indít egy kampányt, két hét múlva azt mondja, „nem működik”, leállítja, majd átáll egy teljesen új irányra. A munkatársak nem látják az összefüggést, csak azt érzik, hogy minden folyton változik, semmi nem tud beérni, és valójában nincs stabil irány. Kívülről ez „agilisnak” tűnhet, belülről viszont káosz. Ha nem hagysz időt a folyamatoknak, a tanulási görbe soha nem fut végig: sem a kampány, sem a munkatárs, sem te magad nem tudod megérteni, mitől működik vagy nem működik valami. A türelmes vezetés ezzel szemben azt jelenti, hogy eleve hosszabb távra tervezel, előre számolsz azzal, hogy egy új rendszer, egy új kolléga vagy egy új márkaépítési irány fél–egy év, mire stabilan hozza az eredményeket.
Érdemes háromféle türelmet tudatosan szétválasztani. Az első a stratégiai türelem: nem variálod havonta a pozicionálást, az árazást és az üzleti modellt, hanem kitartasz egy átgondolt irány mellett, és mellé teszed a szükséges marketinget, fejlesztést, szervezeti lépéseket. A második az emberi türelem: elfogadod, hogy a munkatárs nem holnapra lesz önjáró, és hibázni fog, miközben tanul. A harmadik az önmagaddal szembeni türelem: elfogadod, hogy vezetőként te is tanuló vagy, és idő kell, mire a saját döntéshozatali stílusod is letisztul.
„A cégvezetésben a türelem nem lassúság, hanem fegyelmezett kitartás: attól még, hogy nem kapkodsz, minden nap léphetsz előre.” – Dajka Gábor
Ha a türelem nincs jelen a vezetésben, akkor a „Miyagi-féle út” helyett automatikusan a kapkodó, rövid távú tűzoltás lesz a vezérlő elv. Ennek a vége tipikusan az, hogy a tulajdonos kiég, a csapat szétesik, a cég pedig állandó túlélés-üzemmódban működik. Ha viszont tudatosan építed a türelmet – például fix időszakokhoz kötöd az értékelést, nem naponta ítéled meg a kampányt, és hagysz időt a tanulásra –, akkor olyan stabil alap jön létre, amelyre hosszú távon is lehet építeni. Itt kezdődik Miyagi mester gondolkodásának valódi ereje: a türelem nála nem édes, passzív erény, hanem nagyon is racionális vezetői döntés.
Az apró feladatok szerepe a cégben
A „wax on, wax off” jelenet első ránézésre arról szól, hogy Miyagi mester ingyen munkaerőt csinált Danielből: kocsit mos, kerítést fest, padlót súrol. Csak később derül ki, hogy ezek a mozdulatok valójában az alaptechnikák automatikusítását szolgálják. A tanulás folyamata egy sor apró, ismétlődő feladaton keresztül épül be a testbe. Vezetőként ugyanez a logika hiányzik rengeteg cégnél: a tulajdonos elvárja az eredményt (jobb ügyfélkezelés, precíz adminisztráció, stabil marketing), de nem gondolja végig, hogy milyen „apró mozdulatokat” kellene rendszeresen gyakorolni ahhoz, hogy a csapat valójában képes legyen erre.
Ha jobban megnézed a saját cégedet, nagy eséllyel találsz olyan „kicsi” feladatokat, amelyeket mindenki utál, ezért sokszor elmaradnak – és ezzel naponta gyengítik a teljes rendszert. Ilyen lehet a CRM pontos vezetése, a reklamációk strukturált rögzítése, a készlet folyamatos ellenőrzése, az ajánlatok utánkövetése, vagy akár az, hogy az értékesítő minden nap 30 percet szán visszahívásokra. Ezek rendszerint nem látványos tevékenységek, de hosszú távon ezeken áll vagy bukik a hatékonyság. A vezetői feladat az, hogy ezeket az apró feladatokat úgy építsd be a működésbe, mint Miyagi a fényezést: ne öncélú szívatásként jelenjenek meg, hanem egy nagyobb cél részeként, amelynek értelmét a kollégák is értik.
A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a rutinokat nem csak „leadod”, hanem kontextusba is helyezed. Elmondod, hogy például a pontos készletnyilvántartás nem adminisztratív akadékoskodás, hanem az alapja annak, hogy a vevő azt kapja, amit ígértél, és hogy a marketing ne tolja túl azt, ami nincs raktáron. Elmondod, hogy a nap végi rövid értékelés nem időrablás, hanem a tapasztalatok gyors kiértékelése, ami csökkenti a jövőbeni hibák esélyét. Itt jön be a vezetés másik oldala: nem elég, ha megmondod, mit kell csinálni, azt is meg kell mutatnod, milyen magasabb szintű célt szolgál a feladat.
Érdemes tudatosan kialakítanod a cég „Miyagi-gyakorlatait”: azokat a mikro-szokásokat, amelyek ha minden nap, héten vagy hónapban megtörténnek, akkor szinte automatikusan javul a működés. Ilyen lehet például a heti 30 perces gyors adat-áttekintés (mit mutatnak a fő statisztikák), a rendszeres egyéni visszajelző beszélgetés, a havonta tartott rövid oktatás egy-egy témáról, vagy az, hogy minden új munkatárs ugyanazon a strukturált betanítási folyamaton megy keresztül. Ha ezeket az apró elemeket következetesen beépíted, akkor egy idő után a cég már nem az egyéni zsenialitáson, hanem a megtanult, begyakorolt „mozdulatokon” fog állni.
Egyensúly a szabályok és a szabadság között
Miyagi mester egyik központi üzenete az egyensúly keresése. A filmben ezt szó szerint a testtartással és a mozdulatokkal kapcsolatban fogalmazza meg, de a mögötte lévő gondolat könnyen érthető a cégvezetés nyelvén is. Szabályok nélkül káosz van, túl sok szabály mellett viszont elhal a kezdeményezőkészség. A legtöbb vállalkozás valahol e két véglet között ingadozik. Vagy mindent a tulajdonos akar kontrollálni, apró részletekig beleszólva a munkatársak dolgába, vagy épp ellenkezőleg: mindenki csinálja, ahogy gondolja, és utólag mindenki csodálkozik, miért nincs egységes minőség, miért csúsznak a határidők, és miért szivárog el a profit.
A jó vezető feladata, hogy tudatosan megteremtse azt a keretet, amelyben a kollégák önállóan tudnak dönteni, de a döntéseik mégis illeszkednek a cég stratégiájához és értékeihez. Ehhez érdemes gondolatban három „döntési zónát” kialakítani. Az első zóna az, ahol a munkatárs szabadon dönthet, mert a kockázat alacsony, és a következmények könnyen korrigálhatók. A második zónában a kolléga dönthet, de utólag beszámol róla (például nagyobb kedvezmény adása visszatérő ügyfélnek). A harmadik zónában pedig olyan döntések vannak (stratégiai irányok, nagyobb beruházások, szerződéses változtatások), amelyeknél előzetes egyeztetés szükséges. Ha ezt a három szintet világosan kommunikálod, a csapat tudni fogja, mire mennyi mozgástere van.
Az egyensúly megtalálása nem egyszeri döntés, hanem folyamatos finomhangolás. Ahogy a cég nő, úgy kell hozzáigazítani a szabályokat és a szabadság mértékét is. Egy háromfős mikrovállalkozásnál még működhet a „szóban megbeszélünk mindent” logika, de egy tíz–húsz fős cégnél ez már garantáltan konfliktusokat és félreértéseket szül. Ugyanakkor, ha valaki mindenre szabályzatot ír, de nem ad teret a gondolkodásnak, akkor olyan szervezetet épít, amelyben a munkatársak csak „végrehajtók”, és a valódi innováció mindig kívülről jön majd. Egyensúly akkor lesz, ha a szabályok a célt szolgálják, nem pedig önmagukért léteznek, és a munkatárs érzi, hogy a keretek között szabadon használhatja a saját szakmai ítélőképességét.
Miyagi mester nem ad részletes, 40 oldalas edzés-szabályzatot Danielnek, mégis nagyon világosak a keretek. Pontosan tudni, mikor van edzés, mikor pihenés, mi fér bele a kommunikációba, és mi nem. A vezetésben is ezt érdemes megcélozni: kevés, de világos szabály; sok párbeszéd; és egy olyan közeg, ahol a munkatárs bátran kérdezhet, ha bizonytalan. Így nem lesz szükség folyamatos mikromenedzsmentre, és mégis fennmarad az a minimális rendezettség, ami nélkül bármilyen növekedés veszélyes. Az egyensúlyt tehát nem „kitalálni” kell egyszer, hanem vezetőként újra és újra beállítani – pontosan úgy, ahogy a harcos minden mozdulatnál korrigálja a súlypontját.
Mentorálás a vállalatban
Miyagi és Daniel kapcsolata messze túlmutat a klasszikus tanár–diák viszonyon. Nem pusztán technikákat tanul, hanem világlátást, önfegyelmet, konfliktuskezelést, kudarc-tűrést. A vállalati környezetben ezt hívhatjuk mentorálásnak. A mentorálás nem az, amikor a vezető néha „rákérdez”, hogy hogy megy a munka, és időnként ad egy-egy tanácsot. Sokkal inkább egy tudatos, hosszabb távú folyamat, ahol a tapasztaltabb fél abban segít, hogy a kevésbé tapasztalt kolléga megértse a cég működését, a szakma íratlan szabályait, és közben építse a saját önbizalmát és döntési képességét.
Üzleti oldalról a mentorálás tipikusan az a terület, amit rövid távon könnyű elhanyagolni, hosszú távon viszont nagyon drága a hiánya. Ha a vezető nem szán időt a kollégák fejlesztésére, akkor folyamatos lesz a fluktuáció, az új emberek betanítása pedig rengeteg pénzt és energiát visz el. Ezzel szemben, ha kialakítasz egy olyan rendszert, ahol a tapasztaltabb munkatársak átgondoltan segítik az újakat, akkor a tudás házon belül marad, a hibák száma csökken, és az emberek nagyobb eséllyel maradnak a cégnél. Ez nem csak „szép emberi gesztus”, hanem nagyon is racionális befektetés.
A mentorálásnak két szintjét érdemes külön kezelni. Az egyik a szakmai mentorálás: ide tartozik, hogyan végezzük a munkát, milyen lépésekből áll egy feladat, mire figyeljen az új kolléga az adott pozícióban. A másik a gondolkodásmód mentorálása: hogyan kezelje a stresszt, hogyan viszonyuljon a hibákhoz, mit kezdjen a kritikával, hogyan jelezzen felfelé, ha valami nem működik. Miyagi mester mindkettőt csinálja: megtanítja a mozdulatokat, de közben kőkeményen formálja Daniel személyiségét is. Vezetőként akkor leszel igazán hatékony, ha te sem állsz meg a technikai tanításnál, hanem segíted az embereket abban, hogy fejben is „felnőjenek” a feladathoz.
Nem szükséges óriási, bonyolult mentorprogramot indítani. Már az is rengeteget számít, ha minden új munkatárs mellé kijelölsz egy tapasztaltabb kollégát, akinek egyértelmű feladata, hogy az első három hónapban figyeljen rá, válaszoljon a kérdéseire, és visszajelzést adjon. Ha ehhez hozzáteszel havi egy strukturált beszélgetést (nem csak „hogy vagy?”, hanem konkrét kérdések a feladatokról, nehézségekről, célokról), akkor a cégkultúrában elkezd kialakulni egy természetes tanulási közeg. Ez az a közeg, amelyben a te vezetői szereped is könnyebbé válik, mert nem minden egyes helyzetben tőled várja mindenki a választ – a tudás és a felelősség szépen szétterül a szervezetben.
A nyugodt erő vezetői nézőpontból
Miyagi mester egyik legszembetűnőbb tulajdonsága a higgadtság. Nem kiabál, nem dramatizál, nem kezd el pánikolni, amikor a helyzet feszültté válik. Ez nem azt jelenti, hogy közömbös lenne, hanem azt, hogy képes uralni a saját reakcióit. A modern vállalkozói környezetben ez az egyik legnagyobb hiánycikk. A folyamatos piaci bizonytalanság, a gyorsan változó szabályok, a technológiai átalakulások mind olyan nyomást helyeznek a vezetőre, amely könnyen agresszív kommunikációba, hangulatingadozásba és kapkodó döntésekbe fordulhat. A csapat pedig pontosan figyeli, hogyan reagálsz. Nem azt nézik, mit mondasz magadról, hanem azt, hogyan viselkedsz, amikor baj van.
A „nyugodt erő” vezetőként azt jelenti, hogy egyszerre vagy jelen empatikusan és határozottan. Nem bagatellizálod a problémát („ugyan, ez semmi”), de nem is engeded, hogy a pánik vezesse a döntéseidet. Nyíltan elmondod, mi a helyzet, milyen nehézségek vannak, mivel néz szembe a cég, de rögtön melléteszed azt is, hogy mit fogtok tenni. A kollégák számára az a vezető megnyugtató, aki nem omlik össze, de nem is tesz úgy, mintha nem lenne gond. A nyugodt erő mögött önismeret, önfegyelem és tudatos stresszkezelés áll – ezek mind tanulható készségek, de időt és gyakorlást igényelnek.
Érdemes bevezetned néhány egyszerű szabályt a saját működésedben. Például dönthetsz úgy, hogy komolyabb stratégiai kérdésekben soha nem döntesz aznap, amikor kifejezetten feszült vagy, hanem adsz magadnak 24 órát. Vagy azt, hogy egy konfliktushelyzetben előbb meghallgatod az összes érintett felet, mielőtt visszajelzel. Ezek apró technikák, de hosszú távon alaposan lecsökkentik a felesleges feszültséget, és javítják a döntéseid minőségét.
„A vezetői erő nem abban látszik meg, hogy mennyire tudsz felemelt hangon beszélni, hanem abban, hogy hány nehéz helyzetben tudsz higgadtan gondolkodni.” – Dajka Gábor
A nyugodt erő persze nem azt jelenti, hogy mindent el kell tűrnöd, és soha nem lehetsz kemény. A határok kijelölése, a gyenge teljesítmény vagy az etikátlan viselkedés kezelése időnként kifejezetten szigorú fellépést igényel. A különbség az, hogy a nyugodt erőből jövő szigor nem indulatból, hanem értékekből és tényekből táplálkozik. Ha a csapat látja, hogy nem hangulatból hozol döntést, hanem következetesen ugyanazokat az elveket képviseled, akkor ritkábban fognak „ellenségként” tekinteni rád, és inkább stabil pontnak látnak majd a bizonytalan helyzetekben. Ez hosszú távon nemcsak légkört, hanem eredményességet is javít.
Miyagi szemlélete a magyar KKV-k világában
A Miyagi-féle vezetői stílus különösen érdekes akkor, ha magyar KKV-kra vetítjük. A hazai vállalkozói közegre jellemző a tőkehiány, a magas bizonytalanság, az időnyomás, és sokszor a pesszimista piac. Ilyen körülmények között könnyű azt gondolni, hogy nincs idő türelemre, mentorálásra, finom egyensúlyokra, „wax on, wax off” filozófiára. Pont ilyenkor lenne a legnagyobb szükség rá. Ha kevesebb a pénz, akkor a gondolkodás, a rendszer, a szervezeti kultúra lesz az, ami versenyelőnyt adhat. Az a cég fog túlélni, amelyik jobban tud bánni az embereivel és a figyelemmel, nem az, amelyik a legolcsóbban próbál mindent eladni.
Egy átlagos magyar KKV-nál gyakran az történik, hogy a tulajdonos egyszerre akar Miyagi és „kemény edző” lenni, de valójában egyik szerepet sem viszi végig következetesen. Egyik nap lazán enged mindent, másnap hirtelen szigorú szabályokat vezet be, harmadnap pedig visszaengedi a káoszt. A kollégák ilyenkor nem tudnak tájékozódni, és hosszú távon inkább a túlélésre játszanak (minél kevesebb felelősség, minél kevesebb konfliktus), nem pedig a fejlődésre. A Miyagi-szemlélet ezzel szemben azt mondja: inkább legyen kevesebb projekt, kevesebb csatorna, kevesebb „óriási ötlet”, de ami van, azt tartsd végig következetesen, és teremts köré olyan közeget, ahol az emberek tanulni tudnak.
Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben részletesen írok arról, hogy a magyar, sokszor tőkehiányos piacon nem a trendek vak követése, hanem a gondolkodásmód átalakítása hozza az igazi eredményt. A Miyagi-féle vezetői modell pontosan erre épít: ne kampányokat másolj, hanem értsd meg az emberek működését – a sajátodat és a csapatodét is. Egy ilyen szemlélet mellett a cég nem attól lesz stabil, hogy „minden körülmények között növekedni akar”, hanem attól, hogy képes fegyelmezetten működni, akkor is, ha épp nem kedvez neki minden külső tényező. Ez a fajta gondolkodás sokkal inkább illeszkedik a magyar valósághoz, mint a gyors meggazdagodást ígérő, felszínes üzleti tanácsok, amelyek legfeljebb marketinganyagnak jók, működő stratégiának nem igazán.
Gyakorlati akcióterv vezetőknek
A következő lépés az, hogy a Miyagi-mintát konkrét, végrehajtható feladatokra fordítsuk le. Nem elméletet kell gyűjteni, hanem olyan lépéseket, amelyek holnaptól beépíthetők a cégvezetés mindennapjaiba. Az alábbi lista ehhez ad keretet. Nem kell mindent egyszerre bevezetni, de ha a pontok felét komolyan veszed, már érezhető változást fogsz látni középtávon.
- Írd le, mit jelent nálad a „wax on, wax off”. Azonosítsd azt a 3–5 apró, ismétlődő feladatot minden kulcspozícióban, amelyen a teljesítmény hosszú távon múlik (pl. ajánlatok utókövetése, napi adatrögzítés, udvarias reklamációkezelés, heti értékelő megbeszélés).
- Standardizáld az alapokat. Készíts rövid, érthető leírásokat vagy videókat ezekről az apró feladatokról. Ne regény legyen, hanem olyan anyag, amit a munkatárs tényleg használni fog; ellenőrző lista, kétperces útmutató, egyszerű belső dokumentum.
- Vezess be türelmi időt az új rendszereknél. Döntsd el előre, hogy egy-egy új folyamatot, marketingeszközt vagy munkamódszert minimum mennyi ideig futtatsz, mielőtt ítéletet mondasz róla. Ez lehet 3–6 hónap, a helyzettől függően; a lényeg, hogy ne napi hangulat alapján hozz döntést.
- Jelölj ki mentorokat. Minden új kolléga mellé rendelj egy kijelölt segítőt, akinek felelőssége a betanítás és a gondolkodásmód átadása. Adj neki minimális keretet: például havi egy tervezett, félórás beszélgetést, ahol nem a napi tűzoltásról, hanem a szakmai és személyes fejlődésről van szó.
- Állíts fel döntési zónákat. Tedd egyértelművé, mi az, amiben a munkatárs szabadon dönthet, mi az, amiről utólag tájékoztat, és mi az, amihez előzetes jóváhagyás kell. Írd le egy oldalban, és beszéld át a csapattal – ne tedd el a fiók mélyére.
- Dolgozz a saját nyugodt erődön. Válassz egy-két konkrét technikát (például 24 órás szabály nagy döntéseknél, strukturált nap végi önértékelés, heti időblokk a stratégiai gondolkodásra), és tartsd magad hozzájuk legalább egy hónapig. Figyeld meg, hogyan hat ez a csapatodra és a hangulatodra.
- Évente legalább egyszer nézd át a „Miyagi-rendszert”. Auditáld a saját vezetői működésedet: van-e türelem, vannak-e jól bejáratott apró feladatok, működik-e a mentorálás, és látszik-e rajtad a nyugodt erő. Ha kell, kérj visszajelzést olyan embertől, aki nem fél őszintén beszélni veled.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Vezetőként vagy vállalkozóként előbb-utóbb döntened kell, milyen mester leszel a saját csapatod számára. Lehetsz az a típus, aki rövid távú eredményért cserébe folyamatos nyomás alatt tart mindenkit, aki gyors megoldásokban gondolkodik, aki minden hibára azonnali büntetéssel reagál. Ez a stílus bizonyos ideig működhet, különösen olyan piacon, ahol a munkavállalónak kevés választása van. De hosszú távon szinte mindig ugyanoda vezet: bizalomvesztéshez, belső távolságtartáshoz, kiégéshez és ahhoz, hogy a legjobb emberek szépen lassan elhagyják a céget. Aki marad, az inkább túlélni fog, mint alkotni.
A másik út, hogy tudatosan Miyagi-típusú vezetővé válsz. Nem azért, mert romantikus az elképzelés, hanem mert egyszerűen jobban működik. Nem ígér gyors csodát, viszont épít. Fegyelmezetten. Következetesen. Néha kényelmetlenül őszintén. Ez a vezető nem készít minden héten új „zseniális” kampányt, de amit elindít, azt végigviszi. Nem ad mindenkinek azonnal szabadságot, de akinek ad, annál számít a felelősségre. Nem ontja a motivációs szöveget, de mellette áll, amikor tényleg nehéz a helyzet. Nem menekül a konfliktus elől, de nem is csinál belőle színházat.
Ha rám hallgatsz, nem arra törekszel, hogy mindenki szeressen, hanem arra, hogy tiszteljenek. A tiszteletet pedig nem marketinggel vagy jól kitalált személyes márkával éred el, hanem azzal, ahogyan hosszú távon viselkedsz. Azzal, hogy ha valamit kimondasz, ahhoz tartod magad. Azzal, hogy nem ígéred azt, amit nem tudsz teljesíteni. Azzal, hogy nem a csapatodat hibáztatod minden kudarcért, hanem először megnézed, te hol rontottad el vezetőként a kereteket. És azzal, hogy hajlandó vagy dolgozni magadon, nem csak a cégeden.
Végső soron a kérdés egyszerű: akarsz-e olyan vezető lenni, akire tíz év múlva is úgy emlékeznek a volt munkatársaid, mint valakire, aki mellett felnőttek szakmailag és emberileg? Vagy beéred azzal, hogy volt pár erős hónapod, néhány látványos eredménnyel, amit senki nem köt tartósan a nevedhez? Miyagi mester nem azért maradt meg a nézők fejében, mert a legerősebb volt a küzdelemben, hanem mert olyan vezetői mintát adott, ami hiányzik a hétköznapokból. Ha ezt a mintát beépíted a saját cégedbe, nem csak jobb vezető leszel – nagyobb eséllyel marad életben és fejlődik a vállalkozásod is a következő válságig.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Mit jelent a türelem a gyakorlatban, ha közben óriási a piaci nyomás?
A türelem nem azt jelenti, hogy lelassítod a céget, és „majd lesz valahogy”. A gyakorlatban azt jelenti, hogy előre kijelölöd, milyen időtávon fogod megítélni az egyes döntéseket. Például nem minősítesz egy új terméket két hét alapján, hanem fél év alatt értékeled a számokat. Nem váltasz ügynökséget egy rossz hónap miatt, ha az előző öt jó volt. Türelmes vagy a tanulási folyamattal, de nem vagy türelmes a fegyelmezetlenséggel: a megállapodott folyamatokat be kell tartani, csak épp hagysz időt arra, hogy azok beérjenek. Ez a fajta türelem nagyon is aktív, folyamatos monitorozással és korrekcióval jár.
Hogyan vezessem Miyagi-szemlélettel a csapatot, ha egy része már cinikus és kiégett?
Ilyen helyzetben illúzió azt várni, hogy mindenki azonnal lelkes lesz. Először a saját működéseden kell láthatóan változtatni: következetesebben kommunikálni, kevesebbet kapkodni, és tisztábban kijelölni a kereteket. A cinikus kollégák egy része idővel észre fogja venni, hogy nem csak újabb „divatos” vezetői stílusról van szó, hanem valódi változásról. Aki ebben partner, azzal lehet tovább építkezni. Aki semmilyen irányba nem nyit, annál el kell döntened, meddig éri meg energiát tenni a kapcsolatba. A Miyagi-szemlélet nem azt jelenti, hogy mindenkit „megmentesz”, hanem azt, hogy következetesen képviseled az értékrendedet, és ehhez keresel embereket.
Működik ez a megközelítés a magyar KKV-kban, ahol mindenki túlterhelt?
Igen, de csak akkor, ha hajlandó vagy priorizálni. Nem tudsz mindent egyszerre rendbe tenni. A legnagyobb eredményt általában az hozza, ha először a döntéshozatalt és a napi rendszerességű apró feladatokat rendezed. Ha van átlátható döntési rend, és megbízhatóan működnek az alapfolyamatok (számlázás, készlet, ügyfélkommunikáció, marketing-alapok), utána már könnyebb egyik területről a másikra vinni a Miyagi-logikát. A túlterheltség sokszor épp abból fakad, hogy nincs rendszer, mindenki mindent ad hoc módon csinál. Egy rendezettebb működés elsőre lassításnak tűnik, de rövid időn belül érezhetően csökkenti a káoszt.
Kell-e formális mentorprogram, vagy elég, ha „apróban” foglalkozom az emberekkel?
A formális mentorprogram akkor hasznos, ha a céged már elérte azt a méretet, ahol te magad nem tudsz mindenkivel rendszeresen foglalkozni. Ilyenkor fontos, hogy legyen kijelölve, ki kinek segít, milyen időközönként, milyen témákban. Ha kisebb a csapat, elég lehet az is, ha te tartasz rendszeres egyéni beszélgetéseket, és mellette kimondottan bátorítod a tapasztaltabb kollégákat, hogy segítsék az újakat. A lényeg nem az elnevezés, hanem az, hogy a tudás ne véletlenszerűen és esetlegesen terjedjen, hanem legyen valamiféle tudatos szerkezete.
Hogyan legyek „nyugodt erő”, hogy közben ne nézzenek gyengének?
A higgadtságot sokan összekeverik a gyengeséggel, különösen olyan kultúrákban, ahol a hangos, erőszakos kommunikációt tekintik „igazi vezetői viselkedésnek”. A valóságban az a vezető tűnik erősnek, aki következetes: ha kell, kemény, ha kell, empatikus, de nem a hangulata dönti el, hogyan reagál. Ha a csapat azt látja, hogy konfliktushelyzetben is képes vagy adatokat kérni, több nézőpontot meghallgatni, és utána világos döntést hozni, akkor nem fognak gyengének látni. Gyengének akkor látnak, ha következetlen vagy, ha hol kiabálsz, hol mindent elengedsz, és ha a saját félelmeidet ráöntöd a környezetedre. A nyugodt erő épp ennek az ellentéte.
Ajánlott magyar videó/podcast
Ha szeretnél még mélyebben foglalkozni azzal, hogyan fejleszd önmagadat vezetőként, és hogyan gondolkodj tágabb összefüggésekben a vállalkozásodról, érdemes megnézned az alábbi videót:
Források
- Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia
- Harvard Business Review – Leadership témakör
- Daniel Goleman: Emotional intelligence in leadership
