Van egy félreértés, ami 2025-ben különösen drágává vált: hogy a soft skillek „kedves” kiegészítők, míg a technikai tudás „igazi” munka. A valóság ennek a fordítottja. A technikai tudás egy eszközkészlet, ami gyorsan avul. A soft skillek pedig olyan működési képességek, amelyek meghatározzák, hogy egy csapat milyen gyorsan tanul, mennyire tud hibát javítani, mennyire képes tisztán gondolkodni, és mennyire stabil a teljesítménye nyomás alatt. Ezért látod azt a munkaerőpiacon, hogy a generatív AI és a platformváltások hangosak, de a cégek mélyben futó teljesítménye mégis azon múlik, hogy az emberek értik-e, amit olvasnak, képesek-e egy problémát részekre bontani, tudnak-e nagyságrendben gondolkodni, és tudnak-e egymással olyan módon beszélni, hogy abból döntés és végrehajtás lesz.
Mi számít alapvető készségnek, és miben különbözik a specializációtól
Az „alapkészség” kifejezést sokan félreértik, mert ösztönösen valami általános, üres, iskolaszagú listára gondolnak. Pedig az alapkészségek nagyon is konkrét, transzferálható mintázatok. Olyan kognitív és társas működések, amelyek több munkakörben ugyanúgy hasznosak, és amelyek nélkül a specializált tudás nem tud stabilan termelni. Kognitív oldalon ide sorolom az értő olvasást (nem csak a szöveg megértését, hanem a rejtett logikai szerkezetek és feltételezések felismerését), a numerikus gondolkodást (arányok, nagyságrendek, kockázatbecslés, alap statisztikai érzék), a kritikus gondolkodást (állítások vizsgálata, ellenpéldák keresése, tény és vélemény szétválasztása), valamint a fogalmi tömörítés képességét (bonyolult jelenséget érthető keretbe rendezni, nem szétbeszélni). Társas oldalon alapkészség a valós idejű kommunikáció (világos, rövid, kontextusérzékeny megszólalás), az együttműködés (szerepek és elvárások egyeztetése, felelősségi határok), a konfliktuskezelés (feszültség átfordítása feladattá), és a bizalomépítés (következetesség, vállalások betartása, korrekt visszajelzés). Meta-szinten ide tartozik a tanulási agilitás (kísérletezés, hibatűrés, tudásháló építése), az önszabályozás (priorizálás, figyelemgazdálkodás, határidőfegyelem), és a rendszerszemlélet (ok–okozat, visszacsatolások, mellékhatások felismerése). A specializáció ezzel szemben egy adott technológia, iparág vagy módszertan mély ismerete: szoftverstack, eszközhasználat, iparági szabályok, konkrét szakmai rutinok. A jó hír az, hogy az alapkészségek gyorsítják a specializáció megtérülését: ugyanaz a szakmai modul sokkal gyorsabban tanulható, ha valaki jól ért olvas és képes struktúrában gondolkodni. A rossz hír az, hogy fordítva ritkán működik: ha valaki csak egy eszközben jó, attól még nem lesz jobb a gondolkodása és a kommunikációja. Vagyis nem az a kérdés, kell-e specializáció. Hanem az, hogy mire építed rá, és mennyire lesz hordozható, amikor a piac megint átrendezi a játékszabályokat.
| Kategória | Példák | Mit mérj a gyakorlatban? | Tipikus hatás |
|---|---|---|---|
| Kognitív | Értő olvasás, numerikus gondolkodás, kritikus gondolkodás | Feladatértelmezési hibaarány, nagyságrend-becslés, „egy mondatban” összegzés pontossága | Gyorsabb betanulás, kevesebb újrakezdés |
| Társas | Kommunikáció, együttműködés, konfliktuskezelés | Bríf–debrief minősége, peer review használhatósága, visszajelzési ciklusidő | Kevesebb súrlódás, stabilabb csapatmunka |
| Meta | Tanulási agilitás, önszabályozás, rendszerszemlélet | Kísérletek száma, határidőzárási fegyelem, ok–okozati gondolkodás minősége | Gyorsabb alkalmazkodás, jobb döntési higiénia |
| Technológiai alapok | Digitális írástudás, adatértés, AI-eszközök értelmes használata | Feladatleírás értelmezése, hibakezelés, ellenőrzési lépések minősége | Eszközfüggetlen teljesítmény, jobb AI–ember együttműködés |
Miért tűnik úgy, hogy most még nagyobb a tét
Azért tűnik úgy, hogy a soft skillek „most” lettek fontosak, mert a technológiai környezet sokkal gyorsabban változik, mint amennyire a legtöbb szervezet gondolkodási és együttműködési szokásai tudnának alkalmazkodni. A technológia felezési ideje rövidül: amire ma tréninget veszel, két-három év múlva lehet, hogy már nem versenyelőny, hanem alapelvárás. Közben a szervezetek összetettebbé váltak: hibrid munkavégzés, több eszköz, több csatorna, több külső partner, gyorsabb döntési kényszer, és sokkal több félreértési lehetőség. Ebben a környezetben az alapkészségek két irányból adnak védelmet. Egyrészt növelik a tanulhatóságot: aki jól ért olvas, szereti a logikai rendet, és nem ijed meg a számoktól, az fele idő alatt sajátít el új eszközöket. Másrészt növelik az áthelyezhetőséget: ugyanaz az ember könnyebben vált szerepet a cégen belül, mert a gondolkodási mintái átvihetők. A vezetők gyakran azt hiszik, hogy „nálunk iparági tapasztalat nélkül nem lehet eredményt hozni”. Én ilyenkor azt látom, hogy az adott szervezet valójában nem támasztja meg az alapkészségeket rituálék és mérés szintjén. Az eszközismeretet szűri, de a tanulási fegyelmet nem. Így a specializált tudás gyorsan megposhad: drága az átadása, gyors az amortizáció, és nő a kulturális adósság. Ha hosszú távú jövedelmezőséget akarsz, nem csak gyors outputot, akkor a tanulási teljesítményt és a belső mobilitást érdemes ugyanúgy pénzügyi szemmel nézni, mint a forgalmat. Ma a tartós érték sokszor azon múlik, mennyire „likvid” a tudás: milyen gyorsan alakítod át a képességeket eredménnyé, és milyen könnyen mozgatod a tehetséget a szervezeten belül.
Mi történik, ha az alapkészségeket elhanyagolod
Ha a soft skilleket „másodlagosnak” kezeled, annak nem az a következménye, hogy kicsit kevésbé harmonikus a csapat. Az igazi következmény az, hogy a szervezet drágábban működik. A leggyakoribb veszteség a félreértésre épülő újrakezdés. Egy rossz brief, egy homályos elvárás, egy el nem mondott feltételezés azt eredményezi, hogy a csapat nem előre megy, hanem körbe. És ami még rosszabb: ezt a körözést sokan produktivitásnak álcázzák, mert „pörgés” van, meetingek vannak, üzenetváltások vannak. Csak éppen nem történik meg a tiszta döntés és a tiszta végrehajtás. A következő veszteség a döntési higiénia romlása. Ha nincs kritikus gondolkodás és nagyságrend-érzék, akkor a csapat vagy túl optimista lesz (alulbecsli az időt és a költséget), vagy túl óvatos (túlbiztosít mindent, és lassúvá válik). Mindkét verzió pénzbe kerül. A harmadik veszteség az, hogy a jó szakemberek elmennek. Nem azért, mert „nem szeretik a kihívást”, hanem mert nem akarnak egy olyan közegben dolgozni, ahol a feladatok ködösek, a felelősség elkenhető, és a visszajelzés nem segít, hanem bánt. A negyedik veszteség az innováció álca: ha nincs tanulási agilitás, akkor a csapat nem kísérletez, csak beszél róla. Kívülről modernnek tűnik, belülről viszont merev. És végül ott van az AI-hatás: az AI nem „helyettesíti” a rossz gondolkodást, hanem felerősíti. Aki nem tud jól kérdezni, az rossz választ kap gyorsabban. Aki nem tud ellenőrizni, az rossz döntést hoz magabiztosabban. A soft skillek hiánya ezért 2025-ben nem romantikus probléma, hanem működési kockázat. A cégek egy része ezt majd csak utólag érti meg, amikor már nem lehet visszatekerni a hibákat, csak kifizetni.
Felvétel és kiválasztás az alapkészségek szűrésére
A kiválasztás sok cégnél még mindig narratívaküzdelem: szimpatikus-e, „ütött-e a szikra”, mennyire „olyan, mint mi”. Ezek a jelek zajosak, és pont az alapkészségekről adnak a legkevesebb információt. Ha komolyan veszed a soft skillek üzleti értékét, akkor a kiválasztást is úgy kell felépíteni, hogy a potenciált objektíven megfogja. Én három eszközt tennék rutinná. Az első a munkaminta: rövid, realisztikus, a feladatkör lényegét reprezentáló feladat, amit a jelölt egyértelmű brief alapján, időkorlát mellett old meg. Itt nem csak a megoldás minősége számít, hanem a gondolkodás rekonstruálhatósága: hogyan bontotta le a problémát, milyen ellenőrző kérdéseket tett fel, milyen kompromisszumot választott, mit tekintett bizonytalanságnak. A második a strukturált interjú: előre meghatározott kérdések, egységes pontozókártya, konkrét viselkedéses indikátorok. Például: „Mesélj arról, hogyan döntöttél két hiányos adatú opció között. Milyen ellenőrzést építettél be?” A harmadik a társas próba: rövid együttműködési helyzet, ahol a jelöltek egymás munkájára peer review-t adnak. Itt jól látszik a kommunikációs fegyelem, az alázat és a határozottság aránya, és az, hogy a jelölt képes-e egyszerre védeni a szakmai álláspontját és alkalmazkodni a közös célhoz. A technikai tudás továbbra is fontos, de én nem erre építeném a döntést. A döntést arra építeném, hogy a jelölt képes lesz-e tanulni, tisztázni, és a csapatot előre vinni, amikor fél év múlva a stack már nem ugyanaz. 2025-ben ez nem „szép gondolat”, hanem realitás.
Fejlesztés a gyakorlatban, tréningnapok nélkül
Az alapkészségek fejleszthetők, de nem úgy, ahogy a legtöbb cég elképzeli. Nem egy egyszeri tréningtől fog valaki jobban kommunikálni, és nem egy kétnapos workshop után fog mindenki jobban gondolkodni. A fejlődéshez szokások kellenek. Én ezért nem tréningnapokat építenék, hanem működési kereteket. Például az írásbeli gondolkodásra: minden középszintű döntés előtt egy bekezdéses, maximum 8–10 mondatos „gondolatjegyzet” (kiinduló helyzet, opciók, feltételezések, kockázatok, döntési kritériumok). Ezt a csapat megosztja, és 24 órán belül három kérdést tesz fel rá. Nem véleményt, kérdést. Ezzel kényszeríted ki, hogy a gondolkodás tisztuljon. A numerikus gondolkodásra: havonta egyszer „nagyságrend-klub”, ahol egy valós céges hipotézis alapján csak nagyságrendeket becsültök (idő, költség, várható hatás), majd összevetitek a tényekkel. Ebből pár hónap alatt kialakul egy egészséges realitásérzék. A kommunikációra: „egy mondatos brief” fegyelem – minden új feladat egy mondatban és három bulletben induljon, a végén pedig „egy mondatos debrief” zárja. A konfliktuskezelésre: vezetői szerepben a „keretezés, visszatükrözés, fókusz” sorrend; szakmai szerepben az „adat, értelmezés, javaslat” szekvencia. A tanulási agilitásra: negyedéves miniprojektek másik csapattal vagy társterülettel, ahol a cél nem a teljesítmény maximumra húzása, hanem a tudásháló építése. Ha ezt beépíted, nem „fejleszted” a csapatot, hanem megemeled a szervezet tanulási sebességét. És ez az, ami hosszú távon a specializált tudást is életben tartja.
Mérés és üzleti megtérülés
Ha nem méred, a napi sürgés el fogja vinni az energiát. Ezért én azt javaslom, hogy az alapkészségekhez ugyanúgy rendelj műszereket, mint a pénzügyekhez. Nem bonyolult analitikát, hanem olyan mutatókat, amelyeknek van pénzügyi értelme. Az első a Time-to-Productivity (TTP): új belépőknél mennyi idő alatt érik el azt a teljesítményszintet, ami már értéket termel. Ha bevezetsz alapkészség-kereteket, a TTP csökkenni fog, mert a betanulás kevesebb félreértéssel jár. A második a belső mobilitási ráta: hányan tudnak 12 hónapon belül szerepet váltani úgy, hogy 90 nap után elérik a célokat az új szerepben. Ez megmutatja, mennyire transzferálhatóak a képességek. A harmadik a redeployment lead time: hány nap alatt tudsz egy kulcskompetenciát egyik csapatból a másikba átmozgatni úgy, hogy a teljesítménygödör kicsi maradjon. A negyedik a csapat áteresztőképességének stabilitása: mennyire ingadozik a leadott munka mennyisége időszakok között. Ha stabilabb, az általában jobb együttműködést és jobb önszabályozást jelez. Ezek mellé tedd oda a fegyelem mutatóit is: a brífek és debrífek aránya, a döntési jegyzetek aránya, a peer review-k száma. Két negyedév alatt lesz idősorod, ami nem vita tárgya, hanem döntési alap. A „soft” itt válik keménnyé: gyorsabb betanulás, kisebb súrlódás, rugalmasabb erőforrás-allokáció, kevesebb felesleges meeting, kevesebb újrakezdés. Ezt a CFO is érti, mert ez végül mind pénz.
Vezetés és szervezeti szokások
A vezető dolga nem az, hogy „motiváljon”, hanem hogy a csapat gondolkodási és kommunikációs szokásait milyenné formálja. Három szokást emelnék ki, amitől látványosan csökken a káosz. Az első a döntés előtti rövid írásbeliség. Ha egy kérdésre nem tudunk egy bekezdésben válaszolni, akkor valójában nem értjük eléggé. Ilyenkor nem több beszéd kell, hanem tisztább gondolat. A második a „második lépés” megbeszélés. Minden fontos lépés után öt perc csak arról, mi a következő lépés és kié. Ettől csökken a félreértés, a céltévesztés és a felelősség elkenése. A harmadik a konstruktív, fegyelmezett pontosítás. A vezető kötelessége jelezni, ha a mondat túl hosszú, ha az állítás nem ellenőrzött, vagy ha hiányzik az opciók összevetése. Ez nem szőrszálhasogatás, hanem gondolkodási higiénia. A hibrid térben pedig különösen fontos az aszinkron minőség: jól elnevezett dokumentumok, egyértelmű verziózás, rövid kontextus-blokkok. Ha ezek a szokások stabilak, a technológiai váltások kevésbé fárasztják a szervezetet, mert a gondolkodás alapműveletei nem változnak – csak az eszközök. A visszajelzésnél is a keret számít: legyen gyors, konkrét és viselkedéshez kötött. Ne általánosíts, ne címkézz, hanem mondd ki, mi volt a helyzet, mi történt, mi lett a hatás, és mi a következő elvárás. Ha a vezető ezt következetesen csinálja, a csapat nem sértődik meg a pontosításra, hanem természetesnek veszi, hogy a tisztaság a munka része.
Tévhitek és ellenérvek kezelése
Gyakori ellenérv, hogy a piac gyors, a projektek égnek, és „nincs idő” alapokra. Én ezt úgy fordítom le: jelenleg a szervezet a rövid távú outputot priorizálja a hosszú távú tanulással szemben. Ez lehet tudatos döntés, de ára van. Rövid távon a „kész szakember” látszólag megoldás, középtávon viszont az új ember is a csapat működési szokásait örökli. Ha nincs írásbeliség, ha nincs egységes bríf–debrief logika, ha nincsenek tanulási szokások, akkor a kész szakember is széttöredezett környezetbe érkezik, és a teljesítménye kiszámíthatatlanabb lesz. A másik tévhit, hogy az alapkészségek velünk születettek. Valóban van temperamentum és karakter, de a szervezet nagyon erősen meghatározza, mire ad jutalmat. Ha a rövid, célirányos, adatalapú megszólalás a norma, akkor a csapat néhány hónap alatt ehhez igazodik. Ha a ködös beszédet és a felelősség elkenését hagyod, akkor a legjobb kolléga is el fog fáradni tőle. A harmadik tévhit, hogy a soft skillek nem mérhetők. Valóban nehezebb mérni őket, mint egy kattintást, de a betanulási idő, a hibajavítás mennyisége, a projektcsúszások, a visszajelzési idők és a belső mobilitás mind mérhető. Ezek mögött rendszerint kommunikációs és gondolkodási minták vannak. A negyedik tévhit pedig az, hogy az AI mindent megold. Az AI jó segéd, de rossz főnök: ha homályosan fogalmazol, az AI is homályosan fog segíteni. Ha nem érted a feladatot, az AI gyorsabban fog rossz irányba vinni. A jó AI-használathoz még jobban kell a pontos célmeghatározás, a kritikus ellenőrzés és a tiszta kommunikáció. Végül ott van az a rejtett ellenérv, amit ritkán mondanak ki: „ez túl fegyelmezett”. Igen, fegyelmezett. És pont ezért működik. A vállalkozás nem baráti társaság, hanem felelősségvállalás és koordináció. Aki ezt megérti, annak a soft skillek nem terhet jelentenek, hanem kapacitást. Ha bizonytalan vagy, hogy nálatok ez mennyire probléma, ne vitatkozz róla elvben. Nézd meg a működést. Hány feladatot kell visszadobni tisztázásra? Mennyit csúsztok azért, mert valaki mást értett? A következő szakaszban adok egy gyors diagnosztikát, amivel 10 perc alatt fel tudod mérni, hol állsz.
Diagnosztikai kérdések
Ha gyorsan szeretnél képet kapni arról, hol áll a céged alapkészség-szinten, tedd fel magadnak ezt a tíz kérdést. Nem kell túlgondolni: az első őszinte válasz a jó válasz. A cél nem az, hogy „jó” pontszámot érj el, hanem hogy lásd, hol szivárog el a kapacitás. Ha 0–3 „igened” van, akkor valószínűleg nem tehetséghiányról beszélünk, hanem működési hiányról. Ha 4–7 „igened” van, van mire építeni, de sok a rejtett veszteség, amit a napi tűzoltás elfed. Ha 8–10 „igened” van, akkor a csapatod jó eséllyel gyorsabban tanul, mint a legtöbb versenytárs, és a platformváltások kevésbé fogják szétszedni a működést. A kérdések direkt úgy vannak megfogalmazva, hogy ne a szándékot, hanem a rendszert mérjék.
- Van-e nálatok olyan szabály, hogy minden feladat egy mondatos bríffel indul (és ezt tényleg használjátok, nem csak elvben)?
- Zártok-e feladatokat debríffel, ahol leírjátok egy mondatban az eredményt és egy mondatban a tanulságot?
- Ha most megkérdeznél egy random kollégát, egy mondatban el tudná-e mondani, mi a projekt célja és mi számít késznek?
- Milyen gyakran fordul elő, hogy „rosszul értettük”, ezért újra kell kezdeni vagy nagyot kell javítani?
- Van-e legalább minimális döntési naplótok (1 bekezdéses döntésindoklás), vagy minden a fejekben él?
- Tud-e a csapat kulturáltan vitázni úgy, hogy az állítások mögé adatot vagy megfigyelést tesz, nem csak véleményt?
- Szoktatok-e nagyságrendben becsülni (például költség, idő, konverzió), mielőtt döntötök?
- Van-e rendszeres peer review, ahol egymás munkájára rövid, konkrét visszajelzést adtok?
- Van-e olyan helyzet, amikor valaki rövid időre belelát egy másik terület munkájába (árnyékolás, miniprojekt), vagy mindenki a saját dobozában ül?
- A teljesítményt nálatok inkább a hangosság és a „pörgés” jelzi, vagy a tiszta gondolkodás és a követhető döntés?
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Én azt látom, hogy a legtöbb cég 2025-ben nem technológiai okból fog lemaradni, hanem fegyelmi okból. A technológia csak felszínre hozza azt, ami eddig is ott volt: a ködös gondolkodást, a félvállról vett kommunikációt, a felelősség elkenését, és azt a reflexet, hogy mindig „valaki más” a hibás. Aki ma a soft skilleket lenézi, az valójában a saját tanulási sebességét lassítja le, és ezzel pénzt éget. A specializáció nem ellenségem, sőt: kell. Csak nem erre építem a hosszú távú stabilitást. Az alapkészségek olyanok, mint egy cég belső infrastruktúrája: ha nincs meg, minden fejlesztés drágább, lassabb és törékenyebb lesz. És itt jön a provokatív rész: a legtöbb vezető nem azért nem építi ezt, mert nem érti, hanem mert nincs türelme hozzá. Mert az alapkészségek nem látványosak, nem lehet velük villogni, és nem adnak azonnali dopamint. Viszont a negyedéves számokban ott vannak: kevesebb újrakezdés, gyorsabb betanulás, stabilabb csapat, kisebb fluktuáció, több rendes döntés. Ha holnap reggel egy magyar KKV vezetője megkérdezné tőlem, mi az első lépés, nem tréninget ajánlanék. Azt mondanám: vezessetek be egy mondatos brífet és kötelező debriefet, és tartsátok 8 héten át. Aztán mérjétek, mennyi feladat ment félre, mennyivel csökkent a tisztázás ideje, és mennyivel lett kevesebb a felesleges meeting. Ha ezek után sem látszik hatás, akkor lehet újratervezni. De tapasztalatom szerint látszik. Ez a fajta fegyelmezett, de emberi működés az, ami miatt egy csapat képes lesz háromszor újratanulni ugyanabban az évben, és közben nem ég ki. A saját könyvemben, a Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia című kiadványban is több helyen arról írok, hogy a pszichológiai mechanizmusok (figyelem, emlékezet, döntési rövidítések) csak akkor fordíthatók üzleti előnnyé, ha a szervezet képes tisztán gondolkodni és következetesen kommunikálni. Lehet bármilyen jó egy kampányötlet, ha a csapat nem érti egymást, szétesik. Lehet bármilyen erős az AI-eszköz, ha a cél homályos, a döntés rossz lesz. Nekem ez a 2025-ös üzenet: a cégedet nem az fogja megmenteni, hogy milyen eszközt használsz, hanem az, hogy a csapatod milyen szokások szerint gondolkodik és dolgozik. És ezt te, mint vezető, naponta formálod.
„A specializáció csak akkor érték, ha van, ami hordozza. Ezt a hordozót hívom alapkészségnek: gondolkodási, kommunikációs és tanulási fegyelemnek.” – Dajka Gábor
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Soft skillek vagy technikai tudás: mit priorizáljak kis cégnél?
Kis cégnél teljesen érthető az ösztön, hogy „nekünk most valaki kell, aki azonnal tudja csinálni”. A gond ott kezdődik, hogy az „azonnal” általában két dolgot takar: az illető tud kattintani egy eszközben, és tud beszélni róla. De a profit nem a kattintásból jön, hanem abból, hogy a csapat jó döntéseket hoz, és a döntésekből következetes végrehajtás lesz. Én ezért úgy priorizálnék, hogy a technikai tudás legyen minimumfeltétel, az alapkészség pedig döntési szempont. Magyarul: legyen egy olyan alapszint, ami nélkül nem tud dolgozni (például ismerje a hirdetési felületet, értse az analitikát), de a kiválasztásban az nyerjen, aki gyorsan tisztáz, jól összefoglal, és képes önállóan tanulni. Kis csapatban különösen fontos a „szerepátvitel”: ma ezt csinálod, holnap azt, holnapután beugrasz egy másik feladatba. Ehhez nem az kell, hogy mindenhez érts, hanem az, hogy tudj kérdezni, tudj rendszert építeni, és ne vessz el a részletekben. Ezért a felvételin én mindig adnék egy munkamintát, ahol a jelöltnek nem csak megoldást kell adnia, hanem le is kell írnia a gondolkodását. Ha ezt jól csinálja, nagy eséllyel a következő eszközváltásnál sem omlik össze. A másik praktikus javaslatom: ne egy emberre pakold az egész „marketinget” vagy „technikát”. Inkább úgy gondolkodj, hogy a csapatban legyen egy erős alap, amire rá tudsz venni specializációt. Ha csak egy ember tud mindent, akkor valójában nincs rendszered, csak egy függőséged. Kis cégnél ez a legdrágább luxus. Ha nem tudsz egyszerre mindkettőt megfizetni, akkor két út van. Vagy felveszel egy nagyon erős generalistát, aki stabilan hozza az alapkészségeket, és mellé időszakosan veszel specialistát (audit, beállítás, stratégiai felülvizsgálat). Vagy felveszel egy szűk specialistát, de előre eldöntöd, hogy a csapatban ki fogja „hordozni” a működést: ki írja a brífet, ki dokumentál, ki tartja kézben a döntéseket. A legtöbb cég ezt nem dönti el, és utána csodálkozik, hogy káosz lesz. Az én álláspontom tehát nem az, hogy a technikai tudás lényegtelen. Hanem az, hogy a technikai tudás csak akkor termel pénzt, ha a csapat képes értelmezni, mérni, és felelősséget vállalni. Ha ezt beárazod, akkor a „soft skill” valójában a legkeményebb üzleti tétel.
Hogyan mérjem a kommunikáció javulását a csapatban?
Én a kommunikációt nem „szubjektív élményként” mérem, hanem működési jelként. Nem az érdekel, hogy mindenki jól érzi-e magát egy megbeszélés után (az is számít, de nem ez az első), hanem az, hogy kevesebb-e a félreértés, gyorsabb-e a döntés, és rövidebb-e a visszakérdezési kör. A legegyszerűbb mérés a ciklusidő: mennyi idő telik el a feladat kiosztásától addig, amíg a feladat első használható verziója elkészül. Ha a kommunikáció tisztul, a ciklusidő csökken. A második jel az újrakezdés aránya: hányszor kell visszanyúlni egy feladathoz azért, mert nem azt csináltuk, amit kellett. A harmadik jel a döntési napló minősége: van-e rövid, visszakereshető nyoma annak, hogy mit döntöttünk és miért. Ha nincs, akkor nem kommunikáltatok jól, csak beszéltetek. Gyakorlatban én bevezetnék két egyszerű szabályt, és mérném a betartásukat. 1) Minden feladat induljon egy mondatos bríffel és három bulletben (cél, határidő, elfogadási feltétel). 2) Minden feladat záruljon egy mondatos debríffel (mi lett az eredmény, mi a tanulság). Ezután nézd meg, hogy egy hónap alatt a feladatok mekkora része ment végig így. A kommunikáció minősége jellemzően nem ott romlik el, hogy „nem kedvesek az emberek”, hanem ott, hogy nincs keret. Ha szeretnél egy gyors csapathőmérőt is, akkor negyedévente csinálj egy 5 kérdéses anonim mini-felmérést arról, hogy mennyire érthetők a feladatok, mennyire kiszámítható a döntés, és mennyire lehet biztonságosan visszakérdezni. De a végső mérce nálam mindig a működés: ha rövidebb a ciklusidő és kevesebb a javítás, akkor jobb a kommunikáció. További jó proxy a meeting-idő: ha ugyanazt a témát kevesebb, rövidebb megbeszélésben le tudjátok zárni, az a tisztázás javulását jelzi. Ugyanígy mérhető az „üzenetlánc-hossz”: egy döntéshez átlagosan hány kör üzenetváltás kell. Nem az a cél, hogy mindent lenyomj nullára, hanem hogy lásd a trendet. Ha elkezded a bríf–debrief fegyelmet, az első hetekben lehet, hogy nő a látszólagos munka, mert dokumentáltok. Később viszont csökken a javítás és a tűzoltás. A kommunikáció javulása nálam ott bizonyít, amikor a csapat a „mire gondolt a költő” típusú mondatok helyett konkrét, ellenőrizhető állításokban beszél.
Mitől speciális a magyar piac ebből a szempontból, és mit lehet tenni?
A magyar piacon a „jó munkaerő” kérdése több rétegből áll. Van egy gazdasági réteg: a nemzetközi bérek és a hazai KKV-k lehetőségei között sokszor nagy a távolság, ezért a tapasztalt emberek egy része elmegy nagyobb cégekhez, külföldre, vagy szabadúszóvá válik. Van egy szervezeti réteg is: sok cég úgy akar jó embert, hogy közben nem ad jó környezetet. Nincs tiszta bríf, nincs döntési rend, nincs fejlődési út, és a hibákat személyes támadásként kezelik. Ilyen helyre a jó ember nem szívesen megy, vagy ha megy, gyorsan kiég. És van egy kulturális réteg: nálunk sok helyen a „megoldjuk okosba” és a rövid távú túlélés erősebb, mint a fegyelmezett építkezés. Ez a soft skillek ellen dolgozik, mert a tiszta kommunikáció és a felelősségvállalás mindig fegyelmet kér. A megoldás szerintem nem az, hogy még jobban vadászod a „kész embert”. Inkább az, hogy olyan rendszert építesz, amelyben az alapkészségek fejlődnek. Ha a céged képes gyorsan betanítani, dokumentálni és visszajelezni, akkor a munkaerőpiaci hátrányod csökken. Ráadásul egy kisebb országban külön érték a belső mobilitás: ha valakit át tudsz mozgatni egyik szerepből a másikba, mert jók az alapjai, akkor kevésbé vagy kiszolgáltatva a külső piacnak. Konkrétan: kezdd a bríf–debrief fegyelemmel, vezess be munkamintás kiválasztást, és ne csak eszközt, hanem gondolkodást taníts. Aki ma Magyarországon hosszú távon nyer, az nem „talál” embereket, hanem felépít egy tanuló szervezetet. Ezért írtam az Online marketing és pszichológia könyvet is a hazai mikro- és kisvállalkozóknak: mert a legtöbb hiba nem eszközhiba, hanem gondolkodási és döntési hiba, és ezt itthon különösen sokan alábecsülik. Fontos még egy dolog: a jó embereket nem csak pénzzel lehet megtartani. Sokszor többet ér a tiszta elvárás, a normális munkaterhelés, a kiszámítható döntés és az, hogy a szakmai vitának van kultúrája. Ha egy munkatárs azt érzi, hogy érti, mit kell csinálnia, és van mozgástere a megoldásban, akkor kevésbé fogja úgy megélni a munkát, mint napi idegeskedést. Magyarországon különösen nagy érték, ha egy cég vezetése felnőttként kezeli az embereit: világosan beszél, vállalható határidőket ad, és nem a hangulat alapján irányít. Ez a működés idővel employer brandinggé válik, mert a jó szakemberek egymásnak adják a hírt. Én ebben látom a realista kiutat.
Ajánlott magyar videó/podcast
Ehhez a témához a „gondolkodásmód” a legjobb belépési pont, mert a soft skillek nagy része nem „személyiség”, hanem döntési és kommunikációs szokás. Lehet valaki okos, lehet jó szándékú, lehet tehetséges, mégis el tud csúszni azon, hogy nem tisztáz, nem kérdez vissza, nem bontja részekre a problémát, vagy nem vállal felelősséget egy döntésért. A vállalkozói és vezetői környezetben ez különösen gyorsan megmutatkozik, mert a csapat folyamatosan példát vesz: ahogyan te gondolkodsz, ahogyan te beszélsz, úgy fognak ők is. Ezért ajánlom a „Vállakozói gondolkodásmód kialakítása” videót: nem eszközökről szól, hanem arról a belső hozzáállásról, ami nélkül az eszközök csak zajt termelnek. Ha céges fejlesztésre akarod használni, ne csak „beküldd a csapatnak”. Nézzétek meg együtt, és utána tegyetek fel három gyakorlati kérdést: 1) Mi az a két szokás, amit holnaptól bevezetünk, mert olcsó és azonnal javítja a működést? 2) Mi az a két szokás, amit abbahagyunk, mert csak időt visz és félreértést okoz? 3) Mi az a mérőszám, ami egy hónapon belül megmutatja, hogy tényleg jobbak lettünk? Ez a három kérdés segít abban, hogy a tartalom ne motivációs élmény legyen, hanem működési változás. Ha ezt következetesen csinálod, a soft skillek fejlesztése nem „tanfolyam”, hanem vezetői munka: szabályok, következetesség és visszajelzés. Még egy tipp: kérd meg a kollégákat, hogy a videó után írjanak egy maximum 8–10 mondatos összefoglalót arról, mit visznek el belőle a saját szerepükre. Nem „szép fogalmazást” vársz, hanem tiszta gondolatot. A következő megbeszélésen pedig válasszatok ki egy mondatot ezekből, ami közös szabállyá válik (például: „ha nem világos a feladat, előbb kérdezek, utána csinálok”). Ezután jelölj ki egy felelőst, aki 4 hét múlva ránéz, hogy betartjátok-e. Ha nem, akkor nem moralizálunk, hanem újratervezzük a keretet (túl sok a feladat? rossz a brief? nincs idő a tisztázásra?). Így lesz a tartalomból tanulási folyamat, nem egyszeri élmény. A cél, hogy a videó végén ne egyetértsetek, hanem konkrétan változzon a napi munka.