Fiedler vezetői kontingencia-modellje

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom, miért nyúlok újra és újra a kontingencia-elméletekhez, akkor ezt mondanám: a vezetés nem „jó vezető” kontra „rossz vezető” kérdése, hanem helyzet és ember találkozása. A Fiedler kontingencia-modell pontosan ezt teszi kézzelfoghatóvá. Nem azt ígéri, hogy majd megtalálod a tökéletes vezetői személyiséget, amitől minden csapatod mindig működni fog, hanem azt mondja: a hatékonyságod attól függ, milyen helyzetben vezetsz, és milyen beállítódással vezetsz. Ez elsőre akár kijózanító is lehet, de valójában felszabadító. Mert a vezetői dilemmák nagy része abból fakad, hogy a vezető a saját stílusát univerzális megoldásnak tekinti, miközben a helyzet teljesen mást kíván. A másik klasszikus hiba pedig az, amikor valaki „szituációra” hivatkozva magyarázza a kudarcot, miközben a saját viselkedése és a csapat felé sugárzott elvárásai okozzák a problémát. A Fiedler-modell abban erős, hogy mindkét csapdát egyszerre kezeli: megmutatja, hol van a személyes beállítódásod, és hol vannak a helyzeti tényezők, amelyek vagy segítenek, vagy akadályoznak.

Vezetőként – akár vállalkozó vagy, akár középvezető, akár csapatvezető – a mindennapokban ritkán az a gond, hogy nincs ötleted. Inkább az, hogy túl sok ötlet ütközik egymással: gyors eredmények kellenek, de közben emberekkel dolgozol; strukturálni kell, de közben kreativitást is vársz; erőt kell mutatnod, de közben bizalmat is építened kell. A kontingencia-modell ott segít, ahol a legtöbb tanács felszínes: nem azt mondja, hogy „légy ilyen” vagy „légy olyan”, hanem azt, hogy először értsd meg, milyen kontrollod van a helyzet felett. Mennyire jó a viszony a csapattal? Mennyire egyértelmű a feladat? Mennyire erős a formális hatalmad? Ha erre őszintén válaszolsz, hirtelen sokkal tisztábban látod, miért nem működik ugyanaz a vezetői eszköz két különböző csapatban, és miért tűnik valaki „zseniálisnak” az egyik helyen, míg a másikon középszerűnek. A modell gyakorlati értéke nem abban van, hogy dobozokba rak embereket, hanem abban, hogy fegyelmezett gondolkodásra kényszerít: helyzetet elemzel, nem hangulatot, és döntést hozol, nem reménykedsz.

Fiedler kontingencia-modelljének történelmi kontextusa

A 20. század első felében a vezetéselméletek hosszú ideig azt keresték, „milyen ember” a jó vezető. A személyiségvonások, a karizma, az intelligencia, a dominancia, a magabiztosság – ezek mind felbukkantak, mint lehetséges magyarázatok. Csakhogy a valóság makacs: ugyanaz az ember bizonyos helyzetekben kimagaslóan teljesít, más helyzetekben pedig látványosan elakad. A második világháború utáni szervezeti környezet – nagyvállalatok, bürokráciák, gyorsan skálázódó iparágak, később technológiai és tudásintenzív munkák – egyre inkább rámutatott, hogy a vezetés nem csupán személyiség, hanem struktúra, feladat és csoportdinamika is. A korai „egy stílus mindenkinek” jellegű viták (autokratikus vs. demokratikus vezetés) sem adtak stabil választ, mert mindkettőre lehetett sikert és kudarcot is találni. Ebből a feszültségből nőtt ki az a gondolat, hogy a vezetés hatékonyságát nem lehet egyetlen dimenzióval magyarázni.

Fiedler munkája az 1960-as években ebbe a fordulatba illeszkedett: a figyelem a „milyen a vezető?” kérdés mellé odaemelte a „milyen a helyzet?” kérdését. Fontos látni, hogy ez nem finom akadémiai vita volt, hanem nagyon is gyakorlati problémákra adott válasz. A szervezetekben egyszerre jelent meg a standardizálás (folyamatok, munkakörök, hierarchia) és a komplexitás (projektek, változások, együttműködések). A vezetői szerep pedig egyre kevésbé arról szólt, hogy valaki „főnök”, és egyre inkább arról, hogy koordinál, dönt, konfliktust kezel, felelősséget vállal, és mindezt olyan emberekkel teszi, akiknek saját érdekeik, érzéseik és elvárásaik vannak. A Fiedler-féle kontingencia-modell történelmi jelentősége abban áll, hogy a vezetési stílust nem erkölcsi minősítésként kezeli, hanem mint viszonylag stabil preferenciát, amely bizonyos helyzetekben erős, más helyzetekben gyenge. Ezzel gyakorlatilag beemelte a vezetésbe azt az alapelvet, amit ma a jó menedzsmentben evidenciának kellene tekinteni: nem elég „jót akarni”, a helyzet paramétereit is uralni kell. Innen logikusan következik a modell egyik legprovokatívabb üzenete is: ha rossz a párosítás stílus és helyzet között, nem biztos, hogy a vezetőt kell „megjavítani”; sokszor a helyzetet kell átalakítani.

Mit állít a modell, és mit NEM állít

A Fiedler kontingencia-modell gerince két állításra épül. Az első: nincs univerzálisan optimális vezetési stílus, amely minden csapatban, minden feladatnál, minden környezetben ugyanúgy működik. A második: a vezető hatékonysága attól függ, mennyire illeszkedik a vezető alapvető beállítódása a vezetési helyzethez. Ez a két mondat azért erős, mert szembemegy azzal a naiv elvárással, hogy a jó vezető „mindenre képes”. A modell sokkal józanabb: azt mondja, hogy egy vezetői stílus bizonyos feltételek között hoz kiemelkedő teljesítményt, más feltételek között pedig felesleges konfliktust generál, vagy szétesést, vagy lassulást. Ez a gondolat ma is nagyon aktuális, csak ma modernebb szavakat használunk rá: illeszkedés, környezeti komplexitás, szerepklarifikáció, döntési jogkör, pszichológiai biztonság, csapatérettség. A logika ugyanaz: a szervezet nem vákuumban működik, és a vezető sem.

Ugyanakkor fontos tisztázni, mit nem állít a Fiedler-modell, mert itt szoktak félrecsúszni a gyakorlati alkalmazások. Nem azt mondja, hogy a feladatorientált vezető „kemény” és a kapcsolatorientált vezető „kedves”, mintha ez morális kategória lenne. Nem azt mondja, hogy a kapcsolatok minden körülmények között előbbre valók a teljesítménynél, vagy fordítva. És nem is azt mondja, hogy a vezetőnek nincs mozgástere a viselkedésben. A modell inkább arról szól, hogy van egy domináns fókuszod, ami stressz alatt, nyomás alatt, bizonytalanságban még inkább előjön. Aki a feladat felől közelít, az nyomás alatt még inkább szabályt, kontrollt, határidőt akar. Aki kapcsolat felől közelít, az nyomás alatt még inkább kommunikálni akar, egyeztetni, konszenzust építeni. Ezek nem hibák. Ezek mintázatok. A vezetői érettség ott kezdődik, hogy felismered, melyik mintázat a tiéd, és nem próbálod elhitetni magaddal, hogy „mindkettő vagyok egyszerre”, miközben valójában az egyik rendszeresen felülírja a másikat. Ha ezt elfogadod, onnantól a kérdés nem az, hogy „milyen vezető akarok lenni”, hanem az, hogy „milyen helyzetben vezetek, és mit kell ezen a helyzeten változtatni, hogy a csapat eredményt tudjon hozni”. Ez már döntési probléma, nem identitásprobléma – és vezetőként ez a jó hír.

Feladatorientált és kapcsolatorientált vezetés a gyakorlatban

Fiedler két végpontot különböztet meg: feladatorientált és kapcsolatorientált vezetőt. A feladatorientált vezető alapbeállítódása a teljesítmény, a feladat végrehajtása, a célok elérése. Szereti, ha tiszta a felelősség, ha mérhető a haladás, ha van ütemezés, ha van standard. Nem feltétlenül rideg, és nem feltétlenül érzéketlen, csak a döntéseiben elsőként a feladat logikáját nézi. Ő az, aki krízisben gyorsan irányt vált, aki képes azt mondani: „Ezt most leállítjuk.” A kapcsolatorientált vezető ezzel szemben alapvetően az emberek együttműködését, a csapat kohézióját, a kommunikáció minőségét és a bizalom szintjét figyeli. Ő az, aki egy bizonytalan projekt elején először nem a táblázatot nyitja meg, hanem a csapatot „hangolja össze”: tisztázza a szerepeket, a feszültségeket, az elvárásokat. Nem feltétlenül lassú, és nem feltétlenül engedékeny, csak a döntéseiben elsőként a csoportdinamika következményeit nézi.

A gyakorlatban a két stílus közötti különbség akkor lesz látványos, amikor valami nincs rendben. Tegyük fel, hogy egy csapat csúszik, és a tagok egymásra mutogatnak. A feladatorientált vezető ilyenkor gyakran azonnal strukturál: feladatlistát készít, felelőst rendel, határidőt ad, ellenőrzési pontokat tesz be. A kapcsolatorientált vezető ezzel szemben gyakran előbb a viszonyt javítja: leül beszélni, tisztázza a félreértéseket, megnézi, ki miért védekezik, hol romlott el a bizalom. Mindkettő működhet – és mindkettő el is ronthatja. Ha túl korán strukturálsz, miközben a bizalom mélyponton van, akkor a csapat kontrollként éli meg, és passzív ellenállás lesz belőle. Ha túl sokat egyeztetsz, miközben a feladat eleve jól strukturált és sürgős, akkor a csapat szétesik, mert nincs vezetői irányítás. A Fiedler-modell itt ad valódi értéket: nem stílusvitát csinál belőle („ki a jobb”), hanem helyzetelemzést: milyen a viszony, mennyire egyértelmű a feladat, mennyi formális erőd van. Ha ezt végiggondolod, hirtelen az is tisztább lesz, miért fordul elő, hogy egy kapcsolatorientált vezető zseniális egy kreatív, bizonytalan projektben, de szenved egy szabályozott, auditált környezetben; és miért lehet egy feladatorientált vezető kiváló egy szoros határidejű helyzetben, miközben hosszabb távon elhasználja a csapatot, ha sosem épít kapcsolatot. A lényeg: ne azt kérdezd, melyik stílus „jobb”, hanem azt, hogy a te helyzeted mit bír el, és mit követel meg.

A Legkevésbé Kedvelt Munkatárs (LKM/LPC) teszt és a helyes értelmezés

Fiedler neve azért is ismert, mert kidolgozta a „Legkevésbé Kedvelt Munkatárs” (LKM), nemzetközi nevén LPC (Least Preferred Co-worker) skálát. A módszer lényege, hogy nem azt kérdezi meg tőled, milyen vezetőnek gondolod magad – mert arra a legtöbben úgy válaszolnak, ahogy szeretnének kinézni –, hanem azt, hogyan írod le azt a személyt, akivel a legnehezebben tudtál együtt dolgozni. A mögöttes feltételezés egyszerű: ha még a nehéz embert is képes vagy viszonylag pozitív jelzőkkel illetni, akkor valószínűleg a kapcsolatok fenntartása számodra elsődleges, és kevésbé „személyes” a konfliktus. Ha viszont kifejezetten negatívan írod le, akkor valószínűbb, hogy a teljesítmény és a feladatlogika dominál, és a rossz együttműködés azonnal rombolja a megítélésedet. Ebből következtet a modell arra, hogy inkább kapcsolatorientált vagy inkább feladatorientált beállítódásod van.

Az LKM/LPC használatánál két dolgot tartok fontosnak kiemelni. Az első: ez nem személyiségítélet és nem diagnózis. Nem címke, amit ráteszel magadra vagy a vezetőtársaidra. A skála egy vezetői preferenciát próbál megragadni, és a szakirodalomban is vannak viták arról, hogy pontosan mit mér, és mennyire stabil különböző helyzetekben. Ezért vezetőként okosabban jársz, ha az LKM-et nem „tesztként” kezeled, hanem mint tükörkérdést: hogyan gondolkodom konfliktusban? Mi az, ami engem igazán kiborít: az, hogy a feladat nem halad, vagy az, hogy a kapcsolat romlik? A második: etikai oldalról veszélyes, ha az LKM-et arra használod, hogy embereket minősíts, vagy hogy igazold a saját keménységedet („én ilyen vagyok”). A kontingencia-modell gondolkodása pont az ellenkezője: ha felismered a saját beállítódásodat, akkor nem elbújsz mögé, hanem felelősséget vállalsz érte. A feladatorientált vezető feladata ilyenkor az, hogy tudatosan építsen minimumszintű bizalmat és kommunikációt, különben előbb-utóbb elmegy mellőle a csapat. A kapcsolatorientált vezető feladata pedig az, hogy megtanuljon határidőt, elvárást és következményt képviselni, különben a csapat „jófej klub” lesz, nem teljesítmény. Az LKM tehát akkor hasznos, ha nem a stílusodhoz keresel felmentést, hanem a helyzetedhez keresel illesztést.

A vezetői helyzet három összetevője: viszony, struktúra, hatalom

A Fiedler kontingencia-modell igazi gyakorlati ereje abban van, hogy a „helyzetet” nem homályos fogalomként kezeli, hanem három nagyon konkrét tényezőre bontja. Az első a vezető és a beosztottak viszonya (leader–member relations). Magyarul: mennyire bíznak benned, mennyire fogadnak el, mennyire áll melléd a csapat, ha döntened kell. Ez nem népszerűségi verseny. Sokkal inkább bizalmi tőke. A bizalmi tőke pedig abból épül, hogy következetes vagy, igazságos vagy, kompetens vagy, és nem alázod a csapatot nyilvánosan. Ha a viszony jó, akkor a vezetés egyszerűbb: a csapat hajlandó „elhinni”, hogy a döntésed mögött értelmes szándék van. Ha a viszony rossz, akkor a legegyszerűbb döntés is politikai játszma lesz, mert mindenki mögöttes üzenetet keres benne.

A második tényező a feladat strukturáltsága (task structure). Ez azt jelenti, mennyire egyértelmű a feladat: van-e világos cél, van-e objektív mérce, van-e bevált folyamat, és a munka mennyire ismételhető. Egy gyártási folyamat, egy könyvelési zárás vagy egy ügyfélszolgálati protokoll általában jobban strukturált. Egy új termék pozicionálása, egy kreatív kampánytervezés vagy egy új üzleti modell felépítése kevésbé az. A strukturáltság nem értékítélet. A strukturáltság kontrollt ad. Minél strukturáltabb a feladat, annál kisebb a bizonytalanság, és annál könnyebb „feladatlogikával” vezetni. Minél kevésbé strukturált, annál nagyobb a félreértés esélye, és annál nagyobb a szerepe a kommunikációnak, a bizalomnak, a konfliktuskezelésnek.

A harmadik tényező a vezető pozícióból fakadó hatalma (position power). Ez a formális rész: mennyire van jogod jutalmazni, következményt alkalmazni, erőforrást adni, döntést hozni. És igen, a magyar valóságban ez különösen érdekes, mert rengeteg helyen a „vezető” felelőssége nagyobb, mint a tényleges jogköre. Sok kis cégnél például a tulajdonos mindenbe beleszól, a csapatvezető pedig csak „tűzolt”. Ebből rendszeresen jön frusztráció: elvárják az eredményt, de nem adják hozzá a mozgásteret. A Fiedler-modell ebben is tiszta: ha gyenge a pozícióhatalom, akkor más eszközökkel kell kompenzálnod (kapcsolat, meggyőzés, struktúra). A három tényező együtt adja azt, amit Fiedler „kedvező” vagy „kedvezőtlen” helyzetnek nevez. Ez a megfogalmazás nem azt jelenti, hogy jó vagy rossz napod van, hanem azt, mennyire tudod kontrollálni a folyamatot. És itt ér össze a modell a valósággal: a vezetés végső soron kontroll a bizonytalanság felett – úgy, hogy közben emberekkel dolgozol.

A nyolc szituáció és a modell előrejelzései

Ha a viszony (jó/rossz), a feladat strukturáltsága (magas/alacsony) és a pozícióhatalom (erős/gyenge) kombinációit összerakod, nyolc tipikus helyzetet kapsz. A modell logikája szerint a feladatorientált vezetés a szélsőségekben tud nagyon hatékony lenni: amikor a helyzet nagyon kedvező (minden a kezedben van, a csapat támogat, a feladat egyértelmű, a jogköröd erős), illetve amikor nagyon kedvezőtlen (szinte semmi nincs a kezedben, a viszony rossz, a feladat ködös, a jogköröd gyenge). A köztes zónában – ahol van valamennyi kontrollod, de nem elég ahhoz, hogy „csak” feladattal megoldj mindent – gyakran a kapcsolatorientált megközelítés hoz jobb eredményt, mert a teljesítményt a csoportdinamika és az együttműködés minősége húzza fel vagy rántja le. A következő táblázat nem megmásíthatatlan törvény, hanem egy józan gondolkodási váz, ami arra kényszerít, hogy ne ösztönből vezess, hanem helyzetet olvass.

A táblázatot nem érdemes „szabálykönyvként” olvasni, mert a valóság mindig összetettebb. Inkább úgy gondolj rá, mint egy ellenőrző pontra: ha a helyzeted a szélsőségek felé tolódik, akkor a feladatfókusz sokszor stabilitást ad. Ha a helyzeted köztes – például jó a viszony, de a feladat ködös, vagy van jogköröd, de a csapat megosztott –, akkor a kapcsolati munka gyakran közvetlenül teljesítményre fordítható, mert csökkenti a félreértést, gyorsítja a koordinációt, és növeli a vállalt felelősséget. Vezetőként neked nem az a dolgod, hogy „igazad legyen a modell szerint”, hanem az, hogy a három tényezőt úgy alakítsd, hogy a csapat teljesíteni tudjon. És ezzel át is érünk a gyakorlati alkalmazáshoz.

Hogyan alkalmazd a modellt: ne magadat próbáld átírni, hanem a helyzetet tervezd újra

A Fiedler-féle gondolkodás egyik legerősebb üzenete az, hogy a vezető stílusa nehezen változik, ezért a vezetői hatékonyságot sokszor gyorsabban növeled a helyzet átalakításával, mint önátneveléssel. Ezt a mondatot sokan félreértik, és arra használják, hogy ne fejlődjenek. Én pont fordítva látom: a fejlődés azzal kezdődik, hogy nem romantizálod a saját személyiségedet. Ha feladatorientált vagy, akkor nem fogsz hirtelen „kapcsolati guru” lenni. Ha kapcsolatorientált vagy, akkor nem fogsz egyik napról a másikra könyörtelen kontrollgéppé válni. Viszont képes vagy olyan környezetet kialakítani, ahol a stílusod nem hátrány, hanem erőforrás. Ez menedzseri gondolkodás: rendszert építesz, nem hangulatot.

A gyakorlatban a helyzet alakítása három irányból történhet: a viszony javításával, a feladat strukturálásával vagy a pozícióhatalom tisztázásával. Tegyük fel, hogy egy kevéssé strukturált, kreatív projekten dolgozol (például új szolgáltatás fejlesztése), és a csapat bizonytalan. Ha feladatorientált vagy, ösztönösen listákat írsz és számon kérsz. Ez segíthet, de ha a viszony közben törékeny, gyorsan ellenállást kapsz. Ilyenkor a helyzettervezés lehet az, hogy beépítesz nagyon rövid, kiszámítható egyeztetési ciklusokat, ahol a csapat érti, miért kérsz számokat, és közben kapsz visszajelzést a félelmekről is. Ha kapcsolatorientált vagy, lehet, hogy kiválóan csapatot építesz, de a projekt elfolyik. Ilyenkor a helyzettervezés az, hogy nem „keményebb leszel”, hanem beépítesz egy egyszerű projektkeretet: döntési pontok, felelősök, és minimum mérőszámok. A lényeg: nem a személyiségeddel harcolsz, hanem a környezetet teszed olyanná, hogy a személyiséged működjön.

• Viszony: tisztázd a várakozásokat, legyen következetes visszajelzés, legyen egyértelmű igazságosság (ne az számítson, ki kinek a barátja).
• Struktúra: bontsd a ködös feladatot kisebb egységekre, tegyél be döntési pontokat, határidőket, és definiált „kész” állapotot.
• Hatalom: tisztázd a jogköröket (mit dönthetsz el te, mit a tulajdonos, mit a csapat), és ezt kommunikáld is, különben minden döntés vita lesz.
• Komplementer szerepek: ha a stílusod és a helyzeted rosszul illeszkedik, hozz be melléd olyan embert (helyettes, projektgazda, senior), aki kiegészít a hiányzó fókuszban.

Az alkalmazás igazi tesztje az, hogy mersz-e a helyzethez nyúlni. A legtöbb vezető inkább saját magát győzködi („majd én jobban motiválok”), mint hogy belenyúljon a struktúrába („itt nincs döntési jogkör”, „itt nincs tiszta cél”, „itt nincs elszámoltathatóság”). A Fiedler-modell ezt a hárítást szedi szét. Nem kedvesen. De vezetőként jobb, ha a valóságot szereted, nem az önképet.

Diagnosztikai kérdések: gyors önellenőrzés a saját helyzetedre

Ha csak egy dolgot viszel el ebből a cikkből, akkor legyen az a szokás, hogy nem „vezetési stílust” választasz, hanem helyzetet elemzel. Ehhez adok egy rövid önellenőrző blokkot. Nem teszt, nem minősítés, inkább gondolkodási keret. Válaszolj magadnak őszintén, és ne azt, amit „illik”.

1. Viszony: Ha ma hozok egy népszerűtlen döntést, a csapat alapvetően elhiszi, hogy jó szándékból teszem?
2. Viszony: Van-e a csapatban olyan informális véleményvezér, aki nyíltan ellenem dolgozik?
3. Struktúra: Pontosan le tudnád írni, mi számít „kész” feladatnak a következő 2 hétben?
4. Struktúra: Van-e objektív mérce, ami alapján vita nélkül megállapítható a teljesítmény?
5. Hatalom: Tudsz-e jutalmazni (pénzzel, projekttel, fejlődési lehetőséggel) és tudsz-e következményt alkalmazni?
6. Hatalom: A felelősséged arányban van a jogköröddel, vagy nagyobb a felelősség, mint a mozgástér?
7. Idő: A helyzet inkább krízis (órák/napok), vagy inkább építkezés (hetek/hónapok)?
8. Komplexitás: A feladat inkább ismétlődő, vagy inkább új és bizonytalan?

Ha a válaszaidból az jön ki, hogy jó a viszony, strukturált a feladat, és erős a jogköröd, akkor nagy kontrollban vezetsz. Ha ennek az ellenkezője igaz, akkor alacsony kontrollban vezetsz. A kettő között pedig ott van a valóság zöme: részleges kontroll. Itt kell a legtöbb vezetői tudatosság, mert itt a legkönnyebb túlreagálni: vagy túl nagy kontrollt akarsz, amit nem tudsz érvényesíteni, vagy túl sok kapcsolati munkát végzel, miközben a feladatnak inkább tisztázás kellene. Ez a keret segít abban, hogy ne vakon „módszereket” gyűjts, hanem célzottan nyúlj a három tényezőhöz.

Kapcsolódás más modellekhez és a modern munkakörnyezet valóságához

Fiedler modellje sokszor együtt szerepel más, ismertebb vezetéselméletekkel, és érdemes tisztán látni a különbséget. A Hersey–Blanchard-féle helyzetfüggő vezetés például arra épít, hogy a vezető képes tudatosan váltani a stílusok között a beosztott „érettsége” vagy kompetenciája szerint. Ez sok vezetőképzésben vonzó, mert fejlődésélményt ad: „megtanulom, és tudom váltani.” Fiedler ezzel szemben realistább (és sokaknak kellemetlenebb): szerinte a domináns beállítódásod nem kapcsolható ki egy gombbal. A Blake–Mouton-féle vezetői rács azt hangsúlyozza, hogy lehet egyszerre magas az ember- és feladatfókusz, és van egy ideális kombináció. Fiedler meg inkább azt mondja: a dominancia általában az egyik oldal felé húz, és a helyzet dönti el, hogy ez előny vagy hátrány. Ezek nem egymást kioltó modellek. Inkább különböző nézőpontok. Ha okosan használod őket, akkor Fiedler adja a helyzeti diagnózist (milyen kontrollban vagy), a többi pedig adhat viselkedési ötleteket (milyen eszközökkel tudsz finomítani).

A modern munkakörnyezet pedig még érdekesebbé teszi a képletet. A távmunka és a hibrid működés például gyakran rontja a viszonyt, nem azért, mert az emberek rosszabbak, hanem mert kevesebb a spontán, emberi interakció, és több félreértés fér bele. A tudásintenzív munka sokszor kevésbé strukturált: nincs egyetlen „helyes” megoldás, hanem kísérletezés van. Közben a formális hatalom is gyakran gyengébb, mert a jó szakembert nem könnyű „utasítani”, inkább meg kell nyerni. Ez a kombináció – gyengébb viszony, alacsonyabb struktúra, gyengébb hatalom – könnyen eltolja a helyzetet a kedvezőtlenebb irányba. Ilyenkor a vezető reflexből vagy túl nagy kontrollt akar, vagy túl sokat egyeztet. A Fiedler-modell itt segít fegyelmet vinni a gondolkodásba: ha a struktúra alacsony, nem motivációs beszéd kell elsőként, hanem a feladat tisztázása. Ha a viszony gyenge, nem új szabályzat kell elsőként, hanem bizalomépítés és igazságosság. Ha a hatalom gyenge, akkor nem „főnökösködés” kell, hanem szövetségek, tiszta keretek és átlátható döntések. A modell modern értelme így nem az, hogy a hatvanas éveket másoljuk, hanem az, hogy a mai zavaros valóságban is megkülönböztessük: viszony-problémám van, struktúra-problémám van, vagy hatalom-problémám van. Három különböző betegségre három különböző gyógyszer kell.

Etikai és szervezetszociológiai szempontok: amikor a stílus károkat tud okozni

Amikor vezetési stílusokról beszélünk, sokan úgy tesznek, mintha ez pusztán hatékonysági kérdés lenne. Szerintem ez tévedés. A vezetési stílus hatalmat jelent, és a hatalom mindig etikai felelősség. A feladatorientált vezetésnek megvan az a kockázata, hogy ha a vezető csak teljesítményben gondolkodik, akkor a csapatban csökken a pszichológiai biztonság: az emberek nem mernek hibát jelezni, mert félnek a következménytől. Ebből rövid távon lehet sebesség, hosszú távon viszont jön a rejtett hiba, a passzív ellenállás, a kiégés és a fluktuáció. A kapcsolatorientált vezetésnek pedig megvan az a kockázata, hogy ha a vezető túlzottan a harmóniát védi, akkor elsimulnak a teljesítményproblémák, és kialakul a „mindenki mindent megbeszél, de semmi nem történik” állapot. Ez sem etikus, csak másképp: mert a jól teljesítők azt érzik, hogy a gyengébbek következmény nélkül maradnak, és ez igazságtalanságélményt szül. Az igazságosság pedig szervezeti szinten bizalom vagy bizalmatlanság formájában tér vissza.

Szervezetszociológiai oldalról pedig van még egy réteg: a kultúra. Vannak szervezetek, ahol a hierarchia erős, és a vezető formális hatalma természetes. Vannak helyek, ahol a hatalom inkább szakmai tekintélyből jön, és az utasítás inkább tárgyalás. A Fiedler-modell azért hasznos, mert nem idealizálja egyik kultúrát sem, de kíméletlenül megmutatja a következményt: ha a hatalom gyenge, nem fogsz tudni „erőből” vezetni, csak attól, hogy te ezt szeretnéd. Ha a viszony rossz, nem fogsz tudni „csak struktúrával” rendet tenni, mert a csapat úgyis kiskaput talál. Etikailag az a minimum, hogy a vezető nem manipulálja a helyzetet a saját egója miatt. Például nem gyengíti szándékosan mások döntési jogát azért, hogy erősebbnek tűnjön, és nem épít belső klikkeket azért, hogy „legyen hatalma”. A kontingencia-gondolkodás akkor válik tisztességgé, ha a helyzet alakítását nem saját státuszod védelmére használod, hanem a teljesítmény és az emberi méltóság egyensúlyára. A vezetőnek nem az a dolga, hogy mindenki szeresse. Az sem, hogy mindenki féljen. A vezető dolga az, hogy a csapat képes legyen normálisan dolgozni: világos feladatokkal, tisztességes keretekkel, és előre kiszámítható következményekkel. Ha ezt nem tudod hozni, akkor mindegy, milyen stílusra hivatkozol, a szervezet idővel megbosszulja.

Hogyan fejleszthető a vezetői hatékonyság, ha a stílus alapvetően stabil

A Fiedler-modell egyik vitatott, de a gyakorlatban nagyon hasznos állítása az, hogy a vezetői stílus nem egy könnyen átírható „szerep”, hanem mélyebb beállítódás. Ezt nem úgy érdemes hallani, hogy „akkor nincs mit tenni”, hanem úgy, hogy „akkor okosabban kell tenni”. Vezetőként két út van: vagy olyan helyzeteket keresel (vagy alakítasz), amelyekben a stílusod erőforrás, vagy olyan rendszert építesz, amely kompenzálja a stílusod vakfoltjait. A második út a professzionális vezetés. Nem az a cél, hogy egyik hónapban feladatorientált legyél, a másikban kapcsolatorientált, mert ebből gyakran szerepjáték és hitelességvesztés lesz. A cél az, hogy tudd: melyik oldal felé húzol, és milyen „minimumszintű” viselkedéseket kell megtanulnod, hogy ne törd össze a csapatot.

Feladatorientált vezetőként például érdemes tudatosan fejlesztened három dolgot: (1) visszajelzés stílusát (ne csak hibát jelezz, hanem okot és következményt is), (2) konfliktuskezelés minőségét (ne a felelőst keresd, hanem az okot), (3) elismerés rendszerét (ne csak akkor szólalj meg, amikor baj van). Kapcsolatorientált vezetőként pedig szintén három területet: (1) döntési fegyelmet (mikor zársz le vitát és hozol döntést), (2) elszámoltathatóságot (nem a büntetés miatt, hanem az átláthatóság miatt), (3) prioritáskezelést (ne mindent próbálj egyszerre megoldani, mert a csapat azt tanulja meg, hogy nincs fókusz). Ezek nem „személyiségváltások”. Ezek vezetői készségek, amiket lehet tanulni, és amik különösen akkor fontosak, amikor a helyzeted nem ideális.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozói világban gyakori, hogy a tulajdonos a saját stílusát összekeveri a cégkultúrával: ami neki természetes, azt hiszi, hogy „így kell csinálni”. Ilyenkor a csapat vagy alkalmazkodik, vagy szépen elszivárog. Ha vezetőként hosszú távon akarsz építkezni, akkor nem engedheted meg magadnak ezt a luxust. A vezetés nem önkifejezés. A vezetés rendszerépítés. És ha már rendszer: a marketingben ugyanez a logika működik. Nem attól lesz jó egy kampány, hogy „olyan vagyok”, hanem attól, hogy értem az emberek működését és a döntési helyzeteket. Ezért is írtam az Online marketing és pszichológia című könyvemet: hogy a vállalkozók ne taktikákban higgyenek, hanem ember- és helyzetismeretben gondolkodjanak. A vezetésben is ez a különbség a sodródás és a kontroll között.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A Fiedler kontingencia-modell számomra azért időtálló, mert nem simogat. Azt mondja: nem az a kérdés, te milyen vezető szeretnél lenni, hanem az, hogy a valóságban milyen vezető vagy, és a valóságban milyen helyzetben vezetsz. A kettő találkozása adja az eredményt. A legtöbb vezető ott rontja el, hogy a saját stílusát tekinti „normálisnak”, és minden eltérést a csapat hibájának lát. A másik véglet pedig az, amikor a vezető mindent a csapat hangulatához igazít, és közben a teljesítmény szétesik. Én azt gondolom, hogy ez a két szélsőség ugyanannak a problémának a két oldala: a vezető nem meri tisztán kimondani, mi van. Nem meri kimondani, hogy nincs kontrollja, mert nincs jogköre. Nem meri kimondani, hogy a feladat ködös, mert nem definiálták. Nem meri kimondani, hogy a viszony rossz, mert konfliktus van. Pedig a vezetői munka ott kezdődik, hogy képes vagy kimondani a valóságot, és utána képes vagy lépni. Nem posztolni róla. Lépni.

„A vezetés nem személyiségverseny. A vezetés felelősség: látni a helyzetet, vállalni a döntést, és olyan kereteket építeni, ahol az emberek eredményt tudnak hozni. Aki ezt nem bírja, az ne vezessen.” – Dajka Gábor

Ha ENTJ-szerűen akarok fogalmazni: a csapat nem azért van, hogy téged igazoljon, hanem azért, hogy eredményt termeljen. Te pedig nem azért vagy vezető, hogy mindenkinek megfelelj, hanem azért, hogy a szervezet túléljen és fejlődjön. A Fiedler-modell ebben segít: nem engedi, hogy „érzésből” vezess. Rákényszerít, hogy a viszonyt, a struktúrát és a hatalmat külön kezeld. És ha ezt megteszed, hirtelen megszűnik a vezetés körüli misztikum. Marad helyette munka. Néha kemény, néha kényelmetlen, de végre mérhető. Én ezt szeretem. Aki pedig vezetőként tényleg komolyan gondolja, annak előbb-utóbb ugyanide kell eljutnia: a valóság tiszteletéhez.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Honnan tudom, hogy inkább feladatorientált vagy kapcsolatorientált vezető vagyok?

Figyeld meg magad stressz alatt. Amikor csúszik a határidő, mihez nyúlsz először: struktúrához (feladatlista, felelős, kontroll), vagy kapcsolathoz (beszélgetés, feszültségek oldása, bizalom építése)? A domináns első reakció sokat elárul. Az LKM/LPC jellegű kérdések segíthetnek önreflexióban, de én nem tenném rá a cégkultúrát egyetlen tesztre. A lényeg: a domináns fókuszod legyen tiszta, mert csak így tudsz tudatosan kompenzálni.

Mi van, ha a helyzet gyorsan változik, és az én stílusom „nem passzol”?

Két gyors eszközöd van: a helyzet strukturálása és a szerepmegosztás. Strukturálni lehet rövid döntési ciklusokkal, tiszta felelősségekkel, mérhető célokkal. Szerepet megosztani pedig úgy, hogy bevonsz valakit, aki a te vakfoltodat erősségként hozza. Ez nem gyengeség, hanem professzionális vezetés. Aki mindent egyedül akar vinni, az előbb-utóbb elhasználja magát és a csapatát is.

Működik-e a Fiedler-modell a magyar KKV-k világában, ahol sokszor a tulajdonos a vezető?

Igen, sőt kifejezetten hasznos lehet, mert rávilágít egy tipikus hazai problémára: a felelősség és a jogkör nincs arányban. Sok tulajdonos mindent kézben akar tartani, közben a csapatvezető felel, de nem dönthet. Ez gyenge pozícióhatalmat jelent, és rengeteg feszültséget generál. A modell segít kimondani: nem motivációs tréning kell elsőként, hanem jogkör- és döntési keret tisztázása.

Mi a leggyakoribb hiba a kontingencia-modellek alkalmazásában?

Az, amikor a vezető „felmentést” gyárt belőle. Például: „Én feladatorientált vagyok, ilyen vagyok.” Ez nem vezetés, hanem kibúvó. A kontingencia-gondolkodás felelősséget jelent: ha tudod, milyen vagy, akkor tudod azt is, mikor kell a helyzetet úgy alakítani, hogy ne rombolj. A másik gyakori hiba az, amikor valaki csak a stíluson gondolkodik, és nem meri megpiszkálni a struktúrát és a jogkört.

Ajánlott magyar videó/podcast

A Fiedler-modell egyik legérzékenyebb pontja a vezető–beosztott viszony minősége. Ehhez kapcsolódik ez a videóm, mert jól megmutatja, mennyire gyorsan tud elromlani egy munkahelyi kapcsolat, és mitől csúszik át érzelmi játszmába.

Források

• House, R. J., & Aditya, R. N. (1997): The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? (PDF)
• Fiedler, F. E. (1967): A Theory of Leadership Effectiveness (könyv)
• OpenStax: Organizational Behavior (nyílt tankönyv, vezetéselméletek és kontingencia-megközelítések)