Így dolgozz együtt belsős marketingessel

Ha az üzleti növekedésről beszélünk, a legtöbb vezető elsőként a költségvetést, a csatornákat és a kreatív ötleteket említi. Én ezzel szemben újra és újra ugyanarra a tapasztalatra jutok: a teljesítményt leginkább az határozza meg, mennyire gördülékeny a házon belüli marketinges és a külső ügynökség együttműködése. Az a szervezet, amelyik képes egyszerre látni a „nagy képet” (pozícionálás, márkaígéret, go-to-market sorrendiség) és a mindennapi operatív részleteket (briefek, jóváhagyási folyamatok, mérések), tartós előnyt épít. Ebben a cikkben végigveszem, hogyan érdemes rendszerezni a szerepeket, a kommunikációt, a döntéshozatalt és a mérési fegyelmet, hogy az ügynökség valódi erősítője legyen a belső csapatnak – és fordítva. A hangsúly a gyakorlaton van: olyan működési elemeket, módszereket és mintákat mutatok, amelyek Egerben és országosan, kkv-knál és nagyobb szervezeteknél is bizonyítottak. Nem ígérek csodaszert; azt viszont igen, hogy az alábbi keretek bevezetésével megszűnnek az elcsúszások, a „félreértett briefek”, és a kampányok ritmusa végre igazodni fog az üzleti célokhoz. Ha valami egyszerű, még nem feltétlen könnyű – de pont ez a jó hír: a versenyelőny ma gyakran a fegyelmezett végrehajtásból fakad, nem a harsány ötletekből.

Szerepek és felelősségek tisztázása: RACI, hogy ne vesszen el a labda

A legtöbb súrlódás abból fakad, hogy ugyanarra a feladatra több ember is „félig” érzi magát felelősnek, vagy épp senki sem vállalja a döntést. Ezen segít a felelősségi mátrix (RACI). Én ezt a gyakorlatban mindig úgy vezetem be, hogy először listázzuk a teljes marketing-értékláncot (kutatás, stratégia, kampánytervezés, kreatív, gyártás, médiavásárlás, analitika, tanulságok), majd feladatonként tisztázzuk: ki a tényleges felelős (Responsible), ki hozza a végső döntést (Accountable), kit kell bevonni (Consulted), és kit kell tájékoztatni (Informed). A RACI nem adminisztráció; páncél a káosz ellen. Ha megvan, mindenki nyugodtabban dolgozik, és a határidők reálissá válnak.

Kommunikációs ritmus: a folyamat, ami felpörgeti a szállítást (nem a megbeszélések száma)

A kommunikáció minősége nem a meetingek darabszámán múlik, hanem azon, hogy van-e világos ritmus, döntési kijárat és dokumentált „egy forrása az igazságnak”. Az a modell vált be, ahol van egy rövid, operatív heti státusz (legfeljebb 30 perc, előre kiküldött napirenddel), egy kétheti optimalizáló/kreatív egyeztetés (itt döntünk változtatásokról, nem csak beszélgetünk róluk), és egy havi üzleti „zoom-out” (KPI-k, pipeline, előrejelzés). A napi ad-hoc kérdések nem húzhatják szét az emberek fókuszát: minden kérés projektkártyára kerül, határidővel és felelőssel. A közös tárhelyen (Drive/SharePoint) fix mappastruktúra legyen, benne a legfrissebb brand guideline, legutóbbi brief, élő kampánynaptár és a mérési definíciók. Ha megvan ez a rend, eltűnnek a „hol a legutóbbi verzió?” típusú drámák, és a kreatív energia végre alkotásra megy el, nem tűzoltásra.

• Csatornák: gyors kérdés: chat; döntés: e-mail + feladatkártya; workshop: videó.
• Napirend: előre megosztva; minden pontnál cél és döntési felelős.
• Jegyzőkönyv: döntés, felelős, határidő; 24 órán belül kimegy.
• „One source of truth”: verziózott dokumentumok, jogosultságok rendben.

Közös KPI-rendszer: amit nem definiáltatok előre, azt később vitatni fogjátok

Az adatalapú működés nem azt jelenti, hogy telepakoljuk az irányítópultot számokkal. Azt jelenti, hogy előre megállapodunk, mit tekintünk sikernek, és a marketing-mutatókat összekötjük az üzleti eredményekkel. Én három szintet különítek el: input (pl. kreatív lead time, landolóoldalak készültsége), output (pl. reach, CTR, leadek DB-ben), és outcome (bevétel, bruttó árrés, LTV/CPA arány). A belsős marketinges és az ügynökség közösen állít fel 3–5 vezérmutatót, amelyekről heti dashboard készül, és havi szinten deep-dive-olunk. Minden mutatóhoz tartozik definíció (hogyan számoljuk), felelős (ki frissíti) és döntési trigger (mikor lépünk). Ez a fegyelem kettős haszonnal jár: megszűnnek a „szép számok – rossz üzlet” helyzetek, és a csapat bátrabban kísérletezik, mert világos, mit tekintünk nyerőnek. A legfontosabb: a KPI nem pálca a hát fölött, hanem iránytű az asztalon. A belső csapat és az ügynökség közös érdeke, hogy a marketing-költés ne költség, hanem befektetés legyen – ennek pedig feltétele a világos mérés és a gyors korrekció.

Briefelés mesterfokon: rövid, éles, döntésképes

A jó brief felére csökkenti a szállítási időt és az iterációk számát. Rossz briefből a legjobb ügynökség sem tud csodát tenni. Én minden briefet egyoldalasra kérek, kristálytiszta döntésekkel: mi a cél, kit akarunk elérni, mit akarunk, hogy tegyen, miért hihető, mi a kényszer (jogi, márka), és mi az, ami nem játszik. A brief nem felkiáltójelekből áll, hanem trade-offokból. Ha minden fontos, semmi sem az. A belsős marketinges felelőssége, hogy a szervezet belső zaját lefordítsa egy fókuszált üzenetté; az ügynökség felelőssége, hogy ebből magas színvonalú kreatív és megvalósítás legyen. A brief és a feedback ugyanannak a folyamatnak a két vége: a visszajelzés legyen konkrét („a headline túl technikai a célcsoporthoz”), és mindig térjen vissza a briefigérethez. Így lesz a kreatív vita szakmai, nem ízlésvita.

• Brief-szerkezet: cél, célcsoport (insight), ígéret + bizonyíték, call-to-action, kötelezők/tiltások, KPI.
• Feedback-szabály: 48 órán belül, egy csatornán, döntéssel (jóváhagyva / módosítandó / elvetve).
• Verziófegyelem: verziószám, változáskövetés; nincs „mindenki beleír”.

Brand guardrails és tudásmegosztás: a konzisztencia gyorsítja a kreativitást

A márka nem díszlet, hanem rövidítés a fejben. Ha a márka-keretek tiszták, a kreatív csapat gyorsabban halad, és ritkábban kell visszafordulni. Én minden együttműködés elején felülvizsgálom a márka „korlátait” (logóhasználat, tipográfia, tone of voice, vizuális elemek, példák), és kérésre készítek egy 10–12 oldalas „field guide”-ot, ami a mindennapi gyakorlatot támogatja. Ide tartozik a szóhasználat (mit mondunk és mit nem), az üzenetpiramis (melyik érv megy előre), a social kommentelési irányelvek és a krízisforgatókönyv. A belsős marketinges itt kap kulcsszerepet: ő a márka őre és a tudás kurátora. Két-három havonta érdemes tudásmegosztó minitréninget tartani (30–40 perc, esettanulságokkal), hogy az ügynökség és a belső csapat ugyanabból a gondolkodási készletből dolgozzon. Ez a látszólag „lassító” elem valójában gyorsít: kevesebb kérdés, több jó döntés.

Operatív folyamatok: Definition of Ready és Definition of Done

A projektmenedzsmentben régóta használjuk a „Definition of Ready” (DoR) és „Definition of Done” (DoD) fogalmát. Marketingben is aranyat ér. A DoR kimondja, mi az a minimum, ami nélkül semmit nem szabad gyártásba küldeni (pl. jóváhagyott brief, elemzett célcsoport, mappastruktúra létrehozva, utolsó jogi ellenőrzés kijelölve). A DoD rögzíti, mikor tekintjük a feladatot lezártnak (pl. kreatív feltöltve, kampányélesítés dokumentálva, QA megtörtént, mérőkódok élnek, dashboard frissül). Amikor ezeket a definíciókat együtt hozzuk létre és minden érintett megszavazza, onnantól a munka nem „érzésre” halad, hanem látható minőségi kapukon megy keresztül. A DoR/DoD különösen fontos ott, ahol több ügynökség dolgozik (pl. kreatív + performance + PR): az átadásoknál időt és pénzt spórol, hogy pontosan tudjuk, mi a „kész”. A szállítást ezerszer nem a kreatív minőség, hanem a „majd holnapra összeszedjük az anyagokat” típusú csúszások lassítják. Ezt zárjuk rövidre a világos definíciókkal.

Idő, pénz, SLA: a retainer mögött legyen szolgáltatási szint és átlátható scope

Az egyik legérzékenyebb pont a költség és a teljesítés viszonya. Ezt nem hangulattal, hanem szerződéses fegyelemmel kezeljük. Javaslatom: minden retainer mellé legyen havi kapacitástábla (óra/kompetencia bontásban), előre tervezett sprintek és negyedéves scope-felülvizsgálat. A szolgáltatási szint megállapodás (SLA) ne csak reakcióidőt írjon elő, hanem minőségi mutatókat is (pl. brief–kreatív lead time mediánja, hibalista száma QA után, kampányélesítés utáni incidensek aránya). Így senki nem érzi magát „kihasználva” vagy „alul-szolgáltatva”, mert a keretek objektívek. Ha pedig változik a prioritás, scope-ot újra nyitjuk – nem próbáljuk ugyanazon áron elvárni a duplát. Ez a kultúra védi a kapcsolatot, és stabil növekedési pályára teszi a marketinget.

Konfliktuskezelés és retrospektív: a feszültség legyen üzemanyag, ne akadály

Lesznek viták – és ez rendben van. A kreatív munka természete, hogy ütköznek nézőpontok. A kérdés: van-e kerete a vitának és visszacsatol-e a rendszerbe. Én alapértelmezetten minden nagyobb kampány után tartok 45 perces retrospektívet, ahol nem bűnbakot keresünk, hanem megfogható folyamatjavításokat. A vita során a személyt és a szerepet szétválasztjuk: „az anyag késett” helyett „a DoR/DoD hiányos volt”. A konfliktusokat háromszinten kezelem: azonnali jelzés (ne gyűljön), gyors egyeztetés kettesben (ne alakuljon ki „tribalizmus”), majd szükség esetén mediált megbeszélés (szerepek és döntések újraosztása). A cél nem a béke, hanem a haladás. Ha a feszültséget nem toljuk a rendszerbe javításként, ugyanazokkal a falakkal fogunk újra találkozni – csak nagyobban.

• Retro sablon: mi ment jól / mi ment kevésbé / mit kezdünk vele (felelős + határidő).
• „Nincs meglepetés” elv: csúszás vagy kockázat esetén azonnali jelzés, nem a státuszon derül ki.
• Szerep–személy különválasztása: a folyamatot kritizáljuk, nem az embert.

Eszköztár: közös platformok, amik tényleg segítenek

Az eszközök önmagukban ritkán oldanak meg problémát, de jó folyamat mellett tőkeáttételt adnak. A projektmenedzsment eszköz (Asana/Jira/Trello) akkor segít, ha kötelező hozzá a feladatfelvétel és minden döntés oda kerül vissza. A közös dokumentumtár akkor ér valamit, ha van benne mappastruktúra és verziófegyelem. A dashboard akkor ad értéket, ha a nyitóértekezletet azzal kezdjük, nem a meeting végén küldjük körbe. A lényeg: kevesebb eszköz, fegyelmezett használat. Ha három platformot használtok ugyanarra, elvesztétek a csapatot. Válasszatok egyet, írjátok le a „játékszabályt”, és tartsátok be. Ezzel nem „adminisztrációt növeltek”, hanem láthatóvá teszitek a munkát – ami az együttműködés alapja.

90 napos akcióterv az együttműködés felpörgetéséhez

1. 1–2. hét: RACI-mátrix összeállítása; mappastruktúra kialakítása; közös KPI-definíciók.
2. 3–4. hét: DoR/DoD megalkotása; brief-sablon bevezetése; heti státuszritmus beállítása.
3. 5–8. hét: első kampány a „új rendben”; dashboard élesítése; SLA-k finomhangolása.
4. 9–12. hét: retrospektív; folyamatjavítások; negyedéves scope-felülvizsgálat.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A jó ügynökség nem kiváltja a belsős marketingest, hanem lehetővé teszi, hogy a belső csapat a lényegre figyeljen: a márkaépítésre és az üzleti döntésekre. A rossz együttműködéstől nem a pénz fogy el legelőször, hanem az energia – és ha az elfogy, a pénz is követi. Én azt vallom, hogy egy érett marketing-szervezetben a felelősség nem elpárolog, hanem koncentrálódik: tudjuk, ki dönt, kit vonunk be, mikor mérünk és mit változtatunk. A „jó hangulat” önmagában nem eredmény; az eredmény teremti meg a jó hangulatot. Ezért merem kimondani: ha ma csak három dolgot teszel, már nyerni fogsz holnap – írd le a szerepeket, vezess be egy használható briefrendet, és kösd a marketinget 3–5 üzletileg releváns KPI-hez. A többi ennek a háromnak a következménye. És igen: lesz vita. De a vita a gondolkodás jele. A rendszer az, ami eldönti, hogy a vita előre vagy hátra visz.

Szakértő válaszol – GYIK

Hogyan osszam meg a stratégiai és az operatív feladatokat a belsős marketinges és az ügynökség között?

A belsős marketingesé a márka és az üzleti fókusz: pozícionálás, prioritások, brief, mérés és a belső stakeholder-menedzsment. Az ügynökség a szaktudást és a kapacitást adja: kreatív, gyártás, csatornaszintű optimalizálás. Írd le RACI-ban a feladatokat, és tarts negyedéves scope-felülvizsgálatot. Így a stratégia „házon belül” marad, az ügynökség pedig a legnagyobb értéket tudja adni a megvalósításban és a friss piaci nézőpontban.

Milyen KPI-ket válasszak, ha magyar piacon B2C e-kereskedelmi célom van?

Javaslom a háromszintű modellt: input (pl. kreatív lead time, termékoldalak minőségi pontszáma), output (pl. CTR, kosárhozzáadás, e-mail feliratkozások), outcome (bevétel, bruttó árrés, ROAS, LTV/CPA). Magyar piacon a sezonalitás és az akciók erős hatásúak, ezért a benchmarkolást saját történelmi adatokhoz kösd, ne piaci „átlaghoz”. A kevesebb KPI több: 3–5 vezérmutató bőven elég a fókuszhoz.

Mi a leggyorsabb módja, hogy csökkentsem a „visszapattanó” kreatív körök számát?

Két elem: egyoldalas, döntésképes brief és 48 órás, strukturált feedback-szabály. A visszajelzés mindig a briefigéretre hivatkozzon (mit ígérünk kinek, miért hihető), ne ízlésre. Vezessetek be DoR/DoD definíciókat: addig semmi sem megy gyártásba, amíg a DoR-pontok nincsenek kipipálva.

Hogyan árazzak ügynökségi retainert, hogy mindkét fél elégedett legyen?

Készítsetek havi kapacitásbontást (óra × kompetencia), tervezzetek 2–4 hetes sprintekben, és rögzítsetek SLA-mutatókat nemcsak reakcióidőre, hanem minőségre is. Negyedévente nézzétek át a scope-ot, és igazítsátok a prioritásokhoz. Ha a célok változnak, a díj és a kapacitás is változhasson – így fenntartható a partnerség.

Mi a leggyakoribb hiba a magyar piacon a belsős–ügynökségi kapcsolatokban?

A túl sok és túl változó „belső hang” a briefben, és a döntés elkenése. Amikor mindenki beleszólhat, de senki sem dönt, a kampányok elhúzódnak és elvész a fókusz. Tisztázd a döntési jogkört (A a RACI-ban), rövidítsd le a jóváhagyási kört, és tartsd magad a KPI-okhoz. A magyar piac kis mérete miatt a gyorsaság önmagában versenyelőny – ezt a fegyelem adja meg.

Források

• Taylor, C. R. (2017): Where has the research on client–agency relationships taken us?
• IPA/APA: Interactive Framework for Producing Interactive Projects (PDF)
• RACI-gyakorlati példa és útmutató (Atlassian közösség)

Megjegyzés: A cikk operatív javaslatai elsődlegesen a szerző, Dajka Gábor tereptapasztalatára épülnek. Ha kéred, az itt leírt kereteket a te csapatodra szabva is bevezetem – az első 60 perces konzultáció célja épp ez: összerakni az együttműködésed új rendjét, határidőkkel és mérőszámokkal.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.