Céged ellenállóképességének növelése

A vállalati ellenállóképesség ma már nem elegáns kiegészítő, hanem létfeltétel. A gyorsuló technológiai ciklusok, a geopolitikai kockázatok, az ellátási láncok sérülékenysége és a kereslet kiszámíthatatlansága együtt olyan üzleti környezetet hozott létre, amelyben a „jó stratégia” önmagában kevés – a kérdés az, hogy a vállalat képes-e tartósan fennmaradni és gyorsan alkalmazkodni. Történelmileg minden válság újraírta az iparági erőviszonyokat: sokszor nem a legnagyobb, hanem a legmozgékonyabb szereplők kerültek ki győztesen. A modern reziliencia lényege éppen ez: nemcsak túlélni a sokkokat, hanem a zavarok közben is észrevenni az új növekedési lehetőségeket. Tapasztalatom szerint a hazai kis- és középvállalkozások (KKV-k) különösen érzékenyek a finanszírozási és munkaerőpiaci hullámzásokra, miközben gyakran hiányzik a formális válságterv és a mérhető kockázati mutatórendszer. A megoldás nem csupán „több pénz a párnába”, hanem olyan gondolkodásmód és működési rend, amely a változást alapértelmezettnek tekinti, és előre beépíti a rugalmasságot a szervezet DNS-ébe. Erre építve ebben az írásban lépésről lépésre mutatom meg, hogyan lehet a stratégiai döntéshozataltól a mindennapi operációig megerősíteni a cégedet: mit tegyél a vezetésben, a humánfejlesztésben, a beszerzésben, a digitalizációban, a pénzügyekben, a kommunikációban és az innovációban. A cél kettős: egyrészt csökkenteni a negatív sokkok hatását, másrészt gyorsabban kihasználni azokat az ablakokat, amelyek a versenytársak számára még láthatatlanok. Ezt nevezem én gyakorlati rezilienciának – amikor az üzlet nem megrogyik, hanem megkeményedik, és közben tanul.

Mi az a vállalati reziliencia, és hogyan mérhető?

A reziliencia nem misztikum, hanem mérhető képesség. Három szintje érdemes, hogy beépüljön a napi gondolkodásodba. Az első a stratégiai reziliencia: ide tartozik a piaci portfóliód diverzifikáltsága, a több forgatókönyvre épülő tervezés, a gyors forrásátrendezés képessége és az, hogy mennyire tudsz időben kilépni egy rossz irányból. A második az operatív reziliencia: a készletpolitika, a beszállítói kitettség, a minőségbiztosítás, az IT‑biztonság és az üzletmenet-folytonosság (BCP) szervezett gyakorlatai. A harmadik az emberi reziliencia: a vezetői döntéshozatal nyomás alatt, a pszichológiai biztonság a csapatban, a tanulási sebesség és a belső tudásmegosztás. Ezek mind olyan tényezők, amelyekre konkrét mérőszámok (KPI-k) rendelhetők. Stratégiai szinten figyelheted például a bevétel koncentrációját (top 10 ügyfél aránya), az árbevétel szektoronkénti mixét, az innovációs csővezeték arányait (core/adjacent/new). Operatív oldalon a ciklusidő, a OTD (on-time delivery), a készletforgás, a beszállítók országkitettsége, a kritikus folyamatok RTO/RPO célértékei adják a gerincet. Emberi oldalon mérhető a fluktuáció, a belső mobilitás, a képzési órák száma, a kiégés-kockázatot jelző pulzuskérdőívek eredménye. A definíció ezért gyakorlati: a reziliencia annak az aránya, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen veszteséggel tér vissza a termelékenységi trendvonalára, illetve képes-e a zavar során magasabb pályára állni. Ha ezt így látod, már nem elvont erényről, hanem üzleti képességről beszélünk.

Vezetés nyomás alatt: hogyan dönt egy reziliens vezető?

Krízishelyzetben a vezetés minősége megsokszorozódik. A jó vezető ilyenkor három dolgot tesz: tiszta és rövid döntési ciklusra vált, intézményesíti a hibából tanulást, és növeli a szervezet látómezejét. Tiszta döntési ciklus alatt azt értem, hogy a stratégiai prioritások száma maximum három, és mindegyikhez felelős, mérőszám és heti ritmus tartozik. A döntés-előkészítésnél a „mi lenne, ha?” kérdéseket strukturált szenáriókká kell fordítani: optimista, alap, pesszimista. A hibából tanulás nálam nem belső jelszó, hanem fegyelmezett gyakorlat: minden mellélövésnél rövid utóelemzés készül (mi történt, miért történt, mit tanulunk), és ezt megosztjuk a szervezetben. A látómező bővítése azt jelenti, hogy a vezető nem egyetlen információs forrásra támaszkodik. Ügyfélinterjúk, frontvonalas kollégák rendszeres visszajelzései, beszállítói pulzus, piaci anekdoták – mind beépülnek a döntésbe. A hazai cégeknél gyakran azt látom, hogy a vezetői magány, a „mindent én tudok” reflex és a túl hosszú döntési lánc a legnagyobb kockázat. Ezt úgy lehet megtörni, ha a vezető tudatosan kialakít egy „vörös csapatot” a szervezetben: olyan kis csoportot, amelynek kifejezett feladata a domináns narratíva megkérdőjelezése. A cél nem a kritizálás, hanem a vakfoltok feltárása. A reziliens vezető nem állandóan bátor, hanem állandóan kíváncsi; nem mindenáron következetes, hanem adatban következetes – és ha az adatok mást mondanak, elfordul, amíg még olcsó.

Humán reziliencia: teljesítmény, jóllét, tanulás

A szervezet ellenállóképességének legerősebb, mégis sokszor alulfinanszírozott pillére az ember. Válságban nemcsak a folyamatok, hanem az idegrendszerek is terhelődnek: a bizonytalanság kimeríti a végrehajtó funkciókat, romlik a problémamegoldás és nő a hibaarány. Ezt üzleti oldalról két dolog ellensúlyozza. Az egyik a pszichológiai biztonság: az a légkör, amelyben kockázat nélkül lehet kérdezni, visszajelezni, ellentmondani. A másik a tanulási sebesség: milyen hamar lesz a hibából új, működő rutin. A gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy a vezető meghatározza a „kísérletezési kvótát” (például havonta x darab kicsi, mérhető próbálkozás), és elválasztja a kísérleti teret a kritikus, hibát nem tűrő folyamatoktól. A mentális rezilienciát konkrét programokkal lehet emelni: rövid, célzott mikrotréningek a priorizálásról és döntéshigiénéről; vezetőknek strukturált 1:1 beszélgetési protokoll; csapatoknak visszajelzési „szertartások”; vállalati szinten pedig hozzáférés anonim pszichológiai támogató csatornához. Érdemes a teljesítménycélokat is újrakalibrálni: válságban a „maximalizálás” helyett az „optimalizálás” a reális cél – a jó ritmus tartósabb, mint a túlterhelés. A kompetenciaoldalon a T‑alakú készségprofilok (mély szakmai tudás egy területen, mellette széles, általános üzleti és digitális műveltség) különösen válságállók: csökkentik a kulcsemberek sérülékenységét, és növelik a belső átcsoportosítás mozgásterét. A tapasztalatom az, hogy a humán reziliencia ráfordításai gyorsan megtérülnek – nemcsak kevesebb a betegség és a fluktuáció, hanem nő az innovációs aktivitás és rövidül a tanulási ciklus is.

Ellátási lánc: kitettségből opciók

A beszállítói sérülékenység ma a profitabilitás egyik legnagyobb rejtett kockázata. A diverzifikáció többet jelent, mint két ajánlat bekérése: földrajzi, jogi és technológiai kitettségeket kell feltérképezni és kezelni. Földrajzi értelemben a nearshoring és a „baráti” beszállítói kör – azaz politikailag stabil, hasonló szabályozási környezetű országok – csökkentik a geopolitikai kockázatokat. Jogi szempontból erősíteni kell a szerződésekben a szállítási SLA‑kat, a késedelmi és minőségi szankciókat, a helyettesítő szállítás költségelosztását, és bele kell írni a rendszeres stressztesztekhez való együttműködési kötelezettséget. Technológiai oldalon a helyettesíthetőség a kulcs: egy komponensnek legyen alternatív gyártója, egy gyártósornak alternatív beállítása. Ezért van szükség standardizált specifikációkra és „második forrás” programra. Az optimális készletpolitika válságban nem az, amelyik a legalacsonyabb készletszintet célozza, hanem amelyik a legjobb szolgáltatási szintet a legkisebb volatilitással. Nem szégyen ideiglenesen több készpénzt kötni készletbe, ha az ellátási bizonytalanság ára az ügyfélvesztés. A beszállítói kockázatot egyszerű mutatókkal is nyomon lehet követni: koncentrációs index (top 5 beszállító aránya), földrajzi kitettség, kritikus alapanyagok előrejelzett elérhetősége, beszállító pénzügyi egészsége, szállítási pontosság trendje. Aki ezt havi ritmusban látja, nem reggel ébred arra, hogy áll a termelés, hanem hetekkel előbb nyúl a B‑tervhez.

Digitalizáció és adatvezérelt működés

Reziliencia nincs átlátható adat nélkül. A döntések ritmusát és minőségét a valós idejű, célra szabott információ határozza meg. A szükséges minimum három réteg: a folyamatok digitalizálása (hogy legyen adat), az adatintegráció (hogy az adat összeérjen), és az analitika (hogy az adat információvá váljon). Gyakorlatban ez ERP‑, CRM‑ és pénzügyi rendszerek összekötését jelenti, tiszta főtáblákkal, egységes ügyfél- és termékazonosítókkal, és olyan dashboardokkal, amelyek nem szépek, hanem döntést szolgálnak. A kiváló dashboard kevés számot mutat, de mind döntést kiváltó: például vevőnkénti fedezet, csatornánkénti CAC/LTV, heti csúszó készpénz-előrejelzés, ellátási kockázati jelzőlámpa, IT incidensidő trend. Automatizációval időt szabadítasz fel: robotizált számlázás, automatikus kintlévőség-kezelés, készletriasztások, ügyfél-életciklus üzenetek, egyszerű workflow‑k. Az adatbiztonság nem mellékszál: a kiberreziliencia (mentési fegyelem, hozzáférési jogosultságok, MFA, rendszeres visszaállítási próba) ma alapműködés. Aki úgy tekint az adatra, mint élő eszközre, versenyelőnyt épít: gyorsabban és olcsóbban tanul, ügyfélbehúzásban pontosabb, kampánymenedzsmentben rugalmasabb, és hamarabb észreveszi a trendfordulókat. A digitalizáció nem drága szoftverek halmaza, hanem a szervezeti fegyelem tükre.

Pénzügyi stabilitás: puffer, fegyelem, transzparencia

A pénzügyi reziliencia három pillérből áll. Az első a puffer: likvid tartalék és hitelkeret, amely nem luxus, hanem biztosítás. Általános ökölszabályom KKV‑knál a 3–6 havi fix költségnek megfelelő készpénz vagy azzal egyenértékű likviditás. A második a fegyelem: a unit economics (termék/szolgáltatás egységnyi fedezete) ismerete, a fedezeti pont és az árképzés rendszeres felülvizsgálata, a működő tőke ciklus tudatos rövidítése (készlet, vevői és szállítói napok). A harmadik a transzparencia: a vezetés és a tulajdonosok havi pénzügyi ritmusa, a tény–terv eltérések tárgyszerű megbeszélése. Válságban a gyors cash management a túlélés kulcsa: priorizáld a fedezetet termelő termékeket, ideiglenesen állítsd le az alacsony megtérülésű projekteket, tárgyalj új fizetési ütemezést a beszállítókkal, és – ha kell – ideiglenesen emeld a készpénztermelést a növekedés rovására. A pénzügyi reziliencia nem merevség: a cél, hogy legyen választásod. A vezető mutatók (megrendelésállomány, lead volumene, inbound érdeklődések, kosárelhagyás, ajánlati arányok) hamarabb jelzik a fordulatot, mint a számviteli tények. Aki időben húzza meg a féket vagy nyomja a gázt, pénzt nyer, nem bukik.

Üzletmenet-folytonosság: a BCP, ami valóban működik

Egy reziliens szervezet nemcsak tervezi a folytonosságot, hanem gyakorolja is. A jó üzletmenet‑folytonossági terv (BCP) nem 80 oldal pdf a polcon, hanem néhány egyszerű dokumentum: kockázati térkép a top fenyegetésekkel; kritikus folyamatok listája RTO/RPO célokkal; felelősségi mátrix; „runbook” a legvalószínűbb incidensekre; és egy kapcsolati fa. A különbséget a próba jelenti: negyedévente rövid asztali gyakorlat (tabletop), évente legalább egy részleges visszaállítás IT oldalról, és időszakos beszállítói stresszteszt. A runbook‑ok legyenek tényleg használhatók: kapcsolatok, döntési küszöbök, kommunikációs sablonok ügyfélnek, dolgozónak, sajtónak. A horizontális kitettségeket (például energia, hálózat, adat, kulcsember) külön kezeld: legyen helyettesítési terv, alternatív megoldás (pl. felhős tartalék munkaállomás, mobilnet, generátor, szerződött alvállalkozó). A jó BCP „mínusz 1 napra” készül: nem akkor gondolkodunk, amikor már kigyulladt a lámpa, hanem előtte összegyűjtjük a vödröket.

Kommunikáció: bizalom mint válságdeviza

Válságban a kommunikáció nem PR, hanem működési eszköz. Belső oldalon a transzparencia növeli a morált és gyorsítja a végrehajtást: a kollégák tudják, mi történik, mi miért történik, és hol van az ő szerepük. Külső oldalon – ügyfelek, partnerek, bankok – a rendszeres, őszinte helyzetkép csökkenti a pletykát és hűti a pánikot. A jó válságkommunikáció három kérdésre válaszol: mi a helyzet, mit teszünk, mit kérünk tőletek. Ezt rövid, emberi nyelven, konzisztensek a csatornákon: levélben, weben, közösségi felületen, sales‑hívásokban. A márkakommunikációban ilyenkor a „segítés” az alapritmus: edukáció, praktikus útmutatók, meghosszabbított támogatás, rugalmas feltételek – olyan tartalom, amely valódi értéket ad, és elismeri a partner nehézségeit. A reputációt ilyenkor lehet hosszú évekre megerősíteni: aki nem tűnik el, aki nem bagatellizálja a gondot, és aki nem ígér olyat, amit nem tud betartani, az a következő növekedési ciklusban könnyebben nyer bizalmat és üzletet.

Innováció: kísérletezés fegyelemmel

A reziliencia nem ellentéte az innovációnak; feltétele. Portfóliós gondolkodással kell építeni: a költségvetés 70 százaléka a magtermékek védelme és optimalizálása, 20 százaléka közeli bővítések (új csatorna, új szegmens, új régió), 10 százaléka pedig kísérletek távolabbi lehetőségekre. Ez a 70–20–10 arány nem dogma, de fegyelmet ad. A kísérletek „triple A” logikát kövessék: aprók (kicsi téttel indulnak), augusztus végére mérhetők (rövid futamidejűek), és archiválhatók (eredmény és tanulság dokumentálva van). A piaci tesztelés éles terep: A/B tesztek, minimális életképes ajánlat (MVP), kontrollált pilotok kulcsügyfelekkel, és a döntés – skálázni, módosítani, leállítani – nem esztétikai, hanem adatalapú. A válságban a kereslet megváltozik: a vevő a „must-have” felé tolódik, rövidül az értékesítési ciklus, és nő az ár‑érzékenység. Aki ilyenkor nem próbál új csomagolást, belépő árszintet, rugalmas finanszírozást, vagy nem lép ki új, digitális csatornákra, az lemarad. Az innováció fegyelme abban áll, hogy a szervezet egyszerre képes védeni a magot és felfedezni az újat – és nem egymás rovására teszi ezt.

Partnerségek és ökoszisztémák

A magányos cég sérülékeny cég. A stratégiai partnerségek – akár beszállítói, akár értékesítési, akár technológiai együttműködések – a reziliencia külső izmai. Egy jó partner nemcsak volument és kedvezményt ad, hanem közös fejlesztést, közös kockázatkezelést és válság esetén közös fellépést. Ezt érdemes szerződésben is rögzíteni: közös előrejelzési ritmus, közös biztonsági gyakorlat, közös innovációs naptár. A márkaoldalon a közös tartalom és közös rendezvények a kölcsönös bizalmat kiterjesztik a vevőkre. A hazai piacon különösen hasznos a klaszter‑logika: helyi gyártók, szolgáltatók, logisztikai partnerek lazán szervezett együttműködése, amelyben információ, kapacitás és munkaerő gyorsabban mozog. A „coopetition” – azaz együttműködés a versenytárssal – sokszor tabutéma, pedig bizonyos területeken (szabványosítás, edukáció, lobbikérdések, export) kifejezetten rezilienssé tesz: csökkenti a piaci nevelés költségét és gyorsítja az új piacok elérését.

Teljesítménymérés: vezető és követő mutatók

A reziliencia láthatóvá tétele mérőszámok kérdése. A követő mutatók (árbevétel, fedezet, EBITDA) fontosak, de későn szólnak. A vezető mutatók (lead‑mennyiség, árajánlati arányok, konverziós ráta, ügyfélelégedettségi pulzus, churn kockázati jelző, megrendelésállomány, készletnapok, szállítási pontosság) viszont előre jeleznek. A jó mutatórendszer egyszerre rövidíti a visszacsatolási hurkokat és lehetővé teszi a korrekciót. Nálam reziliencia‑scorecard működik: negyedévente áttekintjük a stratégiai (portfólió, szenáriók), operatív (ellátás, IT, BCP) és humán (jóllét, tanulás) pillérek top 3 mutatóját, és minden gyenge jelre kísérletet írunk ki. A „mérni mindent” csapda: nem a dashboard szépsége az érték, hanem az, hogy a mutató mögött van felelős és döntés. Aki ezt rendszerbe szervezi, az az első rezgéseknél lép, nem a törésnél.

Fenntarthatóság és társadalmi beágyazottság

A fenntarthatóság nem divat, hanem kockázatkezelés. Energia‑, anyag‑ és hulladékgazdálkodás, helyi beszállítók aránya, etikus működés, közösségi kapcsolatok – mind közvetlenül hatnak a költségekre és a reputációra. Válságban a társadalmi tőke felértékelődik: a helyi közösség, az iparági szervezetek, a szakmai hálózatok támogatása megkönnyíti a beszerzést, a munkaerő‑megtartást és a kríziskommunikációt. A fenntarthatósági lépéseknek is legyenek gyors nyereségei: energiaaudit, egyszerű megtakarítási program, zöld szállítási opciók, körkörös elemek a termékben/szolgáltatásban. Ezek nem csak reputációt adnak, hanem csökkentik a volatilitást, és erősítik a vállalat „licencét a működésre”. A jövőben a hitelhez jutás és a nagyvállalati partneri kapcsolatok egyre inkább megkövetelik ezeket az alapokat – aki ma lép, az holnap olcsóbban finanszírozhat és gyorsabban szerződhet.

Gyors referencia: rezilencia‑eszközök és hatásuk

90 napos reziliencia‑akcióterv

• Első 30 nap: Reziliencia‑audit (stratégiai, operatív, humán). Állítsd össze a top 10 kockázat listáját és a kritikus folyamatok RTO/RPO céljait. Indíts heti cash‑forecast ritmust. Válassz 5 vezető mutatót és tedd láthatóvá a cégben.
• 31–60. nap: Készíts 3 forgatókönyvet (optimista/alap/pesszimista) és rendelj hozzá költségvetési szabályokat. Írj rövid runbook‑okat a valószínű top incidensekre. Kezdd el a beszállítói stressztesztet és egy „második forrás” programot.
• 61–90. nap: Tarts tabletop gyakorlatot, dokumentáld a tanulságokat. Indíts 3 kísérletet az értékesítés/termék oldalán (csomagolás, belépő ajánlat, új csatorna). Vezesd be a pszichológiai biztonságot támogató csapatritust és egy havi innovációs napot.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A reziliencia valójában döntés: eldöntöd, hogy a vállalkozásod a környezet áldozata lesz, vagy a környezet formálója. Az előbbihez elég sodródni; az utóbbihoz fegyelem, kíváncsiság és emberség kell. A fegyelem abban, hogy a fontos keveset következetesen csinálod. A kíváncsiság abban, hogy nem hiszel a saját narratívádnak bizonyíték nélkül, és meghallod a gyenge jeleket – az ügyfeledtől, a kollégádtól, a beszállítódtól. Az emberség pedig abban, hogy tudod: szervezet nincs emberek nélkül, és a legjobb rendszerek is emberekben élnek. Ha így tekintesz a vállalkozásodra, a válság többé nem ellenség, hanem vizsga: megmutatja, hogy amit építettél, mennyire erős. És ha találsz benne repedést, az nem szégyen – az az első javítási pont. A reziliencia nem végállapot, hanem út: minden döntéssel, mérőszámmal, beszélgetéssel kicsit ellenállóbbá teszed a cégedet. És ha eljön a következő zavar – mert el fog jönni –, nem a véletlenre bízod magad, hanem a felkészültségre. Ez a különbség a kiszolgáltatottság és a szabadság között.

Szakértő válaszol – GYIK

Hogyan kezdjem el a reziliencia építését, ha KKV vagyok és nincs külön kockázatmenedzsment csapatom?

• Ne szervezeti egységgel, hanem ritmussal kezdj: jelölj ki heti 60 perces „reziliencia‑meetinget” a vezetői körrel.
• Az első hónapban állíts össze top 10 kockázati listát és 5 vezető mutatót (leadek, ajánlati arány, készletnapok, szállítási pontosság, cash runway).
• Készíts egyoldalas BCP‑vázat: kritikus folyamatok, RTO/RPO célok, felelősök, kapcsolati fa.
• Válassz ki két beszállítót „második forrás” pilotra és kérj alternatív árajánlatot plusz SLA‑t.
• Indíts egy kísérletet bevételoldalon (új csomagolás vagy belépő ajánlat) és egyet költségoldalon (automatizált számlázás vagy kintlévőség‑robot).

Mekkora pénzügyi pufferre van szükségem egy átlagos magyar KKV‑ban?

• Gyakorlati ökölszabály: 3–6 havi fix költségnyi likviditás (készpénz, azonnal lehívható hitelkeret, rövid lejáratú értékpapír).
• Ha erősen ciklikus az üzleted vagy importfüggő vagy, célozz a sáv felső részére; ha előfizetéses modellben stabil a cash‑flow, a sáv alsó része is elég lehet.
• Állíts be heti cash‑forecastot 13 hétre előre, és vezesd be a „piros lámpa” szabályt: ha a runway 10 hét alá csökken, automatikus költségfék lép életbe.
• Ne feledd: a puffer biztosítás, nem kihasználatlanság. Válságban a készpénz döntési szabadságot vásárol.

Mit tehetek a beszállítói kitettség csökkentésére, ha kicsi a tárgyalási pozícióm?

• Standardizáld a specifikációkat, hogy több gyártó is szóba jöhessen – ez gyakran nagyobb erő, mint az egységár alkudása.
• Ajánlj előrejelzést és tervezhetőséget a partnernek: kisebb cégnél a kiszámíthatóság ér annyit, mint a centek.
• Nyiss „baráti” források felé: regionális, politikailag stabil, hasonló szabályozású országok beszállítói.
• Vezess be negyedéves mini stressztesztet: „Mi történik, ha X beszállító 30 napig áll?” – és dokumentált B‑terv.

Hogyan mérjem a humán rezilienciát anélkül, hogy túlbonyolítanám?

• Indíts negyedéves pulzusfelmérést 5 kérdéssel: terheltség, pszichológiai biztonság, tanulási lehetőség, vezetői támogatás, csapatkohézió.
• Mérd a fluktuációt és a belső mobilitást; ha az utóbbi nő, az jó jel a szervezeti alkalmazkodóképességre.
• Kövesd a képzési órákat és az innovációs aktivitást (hány kísérlet fut havonta, mennyi skálázódik).
• Kapcsold össze az eredményeket a teljesítménycélokkal: ha nő a kiégés‑kockázat, állítsd át a ritmust.

Van‑e bármi, ami a magyar piacon sajátosan befolyásolja a rezilienciát?

• A kis piacméret és az exportfüggés egyszerre lehetőség és kockázat: építs tudatos export‑diverzifikációt és lokális partnerségeket.
• Az ellátási láncok erős importkitettsége miatt fontos a második forrás és a készletpuffer bizonyos kritikus alapanyagokból.
• A finanszírozási ciklusok hektikussága miatt a készpénzritmus és a banki kapcsolatok proaktív kezelése létkérdés.
• A munkaerőpiaci szűkösségben a belső képzés és átképzés gyorsítja a reagálást – erre érdemes rendszert építeni.

Források

• Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews.
• Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research.
• ISO 22301 – Security and resilience – Business continuity management systems – Requirements (nemzetközi szabvány összefoglaló).

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.