A vezetés nem csak hatalmi pozíció

Vezetés

Ha kíváncsi vagy, hogyan gondolkodom a marketingről, iratkozz fel a listámra.

Sok szervezetben több ember ül vezetői székben, mint ahányan valóban vezetnek. Ez elsőre túl kemény mondatnak tűnhet, mégis pontosan leírja a mai helyzetet. A piac gyorsabban mozog, a munkavállalói elvárások átalakulnak, a technológia folyamatosan átrendezi a munkafolyamatokat, és közben a legtöbb vállalkozásnak ugyanazt a kérdést kell újra meg újra feltennie: ki az, aki valóban képes irányt adni embereknek bizonytalanságban? A vezetés ma már jóval több, mint egy státusz a céges ábrán. A vezetés hatás. Befolyás. Döntés. Jelenlét. Felelősségvállalás. Éppen ezért vált egyre fontosabbá azok számára is, akik nem ügyvezetők, nem cégvezetők, és nincs alattuk hivatalosan tízfős csapat.

Mostanában valóban egyre több vállalkozó kezd érdeklődni a vezetés iránt. Ez előremutató fejlemény. A magyar üzleti közegben hosszú ideig természetesnek számított, hogy aki tulajdonos, aki régóta ott van, vagy aki hangosabban mondja ki az akaratát, arról azt gondolják, hogy vezető. A valóság ennél szigorúbb. A formális hatalom adhat jogosultságot az utasításra, de önmagában nem épít bizalmat, nem emel teljesítményt, és nem stabilizál csapatot. A vezetői minőség abban látszik, hogy mi történik a jelenlétében: tisztulnak-e a célok, gyorsul-e a problémamegoldás, javul-e az együttműködés, vállalják-e az emberek az őszinte visszajelzést, és fejlődnek-e a munkatársak. Aki ilyen hatást gyakorol, az vezetői szerepet tölt be akkor is, ha a névjegykártyáján ez nincs külön feltüntetve.

A vezetés körüli érdeklődés növekedése azért is indokolt, mert a mai szervezetekben egyre kevesebb a tiszta, kiszámítható helyzet. A vezetői döntések jelentős része töredezett információkra, időnyomásra és egymásnak feszülő szempontokra épül. Ilyen közegben felértékelődik az a személy, aki képes világosan fogalmazni, priorizálni, vállalható döntést hozni, és közben emberileg sem esik szét. Innen nézve a vezetés fejleszthető emberi készségcsomag. Jóval több, mint egy távoli vállalati szerep. Dajka Gábor tapasztalata szerint sok vállalkozó itt találkozik először a kellemetlen felismeréssel: a cég problémáinak egy része valójában vezetői probléma. Vagyis a működési zavar mögött gyakran vezetői eredetű probléma áll: nincs elég tiszta irány, nincs elég következetesség, és nincs elég belső érettség a vezetői szerephez.

Mit jelent a vezetés a gyakorlatban

A köznyelv gyakran összemossa a vezető és a főnök szót, pedig üzleti szempontból nagyon más működésekről beszélünk. A főnöknek formális hatalma van. A vezetőnek van tényleges hatása is. A főnök szerepe sokszor a hierarchiából következik. A vezető szerepét a csapat reakciói hitelesítik. Ezt azért érdemes kimondani, mert rengeteg szervezetben a vezetői önkép valójában a pozíció köré épül, miközben a csapat belül egészen mást él meg. A kedveltség itt félrevezető mérce. Egy jó vezető mellett rend van, irány van, fejlődés van, és az emberek vele jobb teljesítményre képesek, mint nélküle. Ez már mérhető különbség.

„A jó vezető mellett rend van, irány van, fejlődés van, és az emberek vele jobb teljesítményre képesek, mint nélküle.” – Dajka Gábor

A vezetés a gyakorlatban több, egymást erősítő területből áll. Ide tartozik a döntésképesség, a kommunikáció tisztasága, a határok kezelése, az integritás, a delegálás, a visszajelzés és a konfliktusvállalás. Aki vezetői szerepben van, annak akkor is tudnia kell irányt mutatni, amikor nincs előtte az összes adat. A bizonytalanságban meghozott, vállalt döntés sok szervezetben többet ér, mint a lebegtetett halogatás. Ugyanilyen fontos, hogy a vezető felfelé ne sajátítsa ki a sikert, lefelé pedig ne tolja át a hibát. A csapat nagyon gyorsan felismeri, hogy a felelősségvállalás mennyire valódi. A hitelesség ilyenkor épül vagy sérül.

Terület	Éretlen főnöki működés	Érett vezetői működés
Kommunikáció	Ködös, késői, személyfüggő	Tiszta, időben adott, következetes
Döntéshozás	Lebegtetett, túlzottan kontrolláló	Vállalt, priorizált, felelős
Hibakezelés	Bűnbakkereső, indulati	Okokra fókuszáló, tanulásra nyitott
Delegálás	Feladatátadás döntési jog nélkül	Felelősség és mozgástér együtt
Csapatépítés	Függőséget tart fenn	Önállóságot és fejlődést épít

A vezetéskutatás egyik régi felismerése, hogy a vezető feladata jövőképet formálni, majd abból napi működést csinálni. Vagyis a vezető közös célt fordít le teendőkre, mércére és viselkedésre. Ezért mondom azt, hogy a vezetés józan, fegyelmezett és emberismeretre épülő tevékenység. Lehet benne karizma is, de önmagában a karizma nem tart össze csapatot. A visszafogott, tisztán kommunikáló, következetes vezető sokszor tartósabb eredményt hoz, mint a látványos, impulzív személyiség.

Az önismeret szerepe

A vezetői működés egyik legmélyebb rétege az önismeret. Erről azért kell sokkal többet beszélni, mert a legtöbb vezetői hiba innen indul. Amikor valaki túlreagál egy kritikát, személyes sértésként kezel egy ellenvéleményt, nem bírja elviselni a bizonytalanságot, vagy mindenáron kontroll alatt akar tartani mindent, ott rendszerint nem pusztán technikai vezetői hiányosságról van szó. Sokkal inkább arról, hogy a saját belső működése nincs eléggé átlátva. A vezető ilyenkor sokszor arányt téveszt, mert a saját feszültsége, sértettsége, bizonyítási kényszere vagy szorongása is beleszól a reakcióba.

Az önkép azt jelenti, milyen embernek látod magad, mire tartod képesnek magad, mekkora értéket tulajdonítasz magadnak, és hogyan helyezed el magad másokhoz képest. Ha ez a kép torz, a vezetői viselkedés is torzulni fog. A bizonytalan vezető gyakran túlzott kontrollal kompenzál. A túlértékelt önkép gyakran arroganciában, részrehajlásban vagy kritikára való érzékenységben jelenik meg. A szétesett önszabályozás pedig kiszámíthatatlanná teszi a döntéseket. Ilyenkor a csapat viselkedését egyre inkább a vezető aktuális belső állapota szervezi, és ettől a céges prioritások is elmosódnak.

Önálló olvasással, reflexióval és jó szakmai anyagokkal sokat lehet haladni, mégis eljön egy pont, ahol külső tükörre van szükség. A vakfoltokat belülről nagyon nehéz észrevenni. Ezért hasznos a vezetői coaching, a mentorálás, a szupervízió, a strukturált visszajelzés vagy akár a 360 fokos értékelés. A vezetői fejlesztésnek van egy tudásoldala és van egy személyiségoldala. Dajka Gábor tapasztalata szerint a drága vezetői eszközök sokszor azért nem épülnek be a gyakorlatba, mert a személyiség még nem tart ott, ahol az eszköz következetesen működne. A delegálásról lehet hallani egy hétvégés képzésen. A valódi delegáláshoz viszont bizalom, önuralom és stabil önértékelés is kell. Ezt nem lehet megspórolni.

A vezetés és a marketing között itt nagyon erős a kapcsolat. Aki a saját működését sem látja tisztán, az előbb-utóbb a csapatát vagy a piacát is torzan fogja olvasni. Ugyanez a gondolat jelenik meg az Online Marketing és Pszichológia alapvetésében is: hatékonyan másokra hatni csak akkor lehet, ha közben önmagad működését is egyre pontosabban érted. A vezetés ezért mindig részben önismereti feladat. Aki ezt a részt elengedi, az könnyen belecsúszik abba, hogy a saját belső rendezetlenségét a szervezet fizeti meg.

A szociális intelligencia szerepe

A szociális intelligenciát sokan túl puhának tartják, pedig üzleti teljesítményre fordítható vezetői kompetenciáról van szó. A lényege nem az, hogy valaki kedvesnek látszódjon. A lényege az, hogy észrevegye, hogyan hat másokra a mondata, a hallgatása, a hangsúlya, a késlekedése, a döntése vagy a jelenléte. A szociális intelligencia része az empátia, az asszertivitás, a kíváncsiság, a helyzetérzékenység és az a képesség, hogy az ember különbséget tudjon tenni a saját érzései és a csapat valós állapota között. Enélkül a vezető rendszeresen félreolvassa a szervezetet.

A jó vezető számára a kapcsolat nem mellékes terület. A kapcsolati minőség az egyik fő csatorna, amelyen keresztül teljesítmény jön létre vagy esik vissza. Ha az emberek biztonságban érzik magukat, hamarabb jeleznek hibát, bátrabban kérdeznek, jobban mernek vitatkozni, és több valós információt osztanak meg a vezetővel. Ha viszont megszégyenítéstől, lekezeléstől vagy kiszámíthatatlan reakcióktól tartanak, akkor a rendszer elkezdi kiszűrni az igazságot. A csapat ilyenkor alkalmazkodik, óvatoskodik, szerepet játszik. A vezető kevesebb valósággal találkozik, emiatt gyengébb döntéseket hoz.

Az egyik legismertebb kutatás a pszichológiai biztonság és a tanulási viselkedés kapcsolatát vizsgálta munkacsoportokban, és arra jutott, hogy azokban a csapatokban, ahol nagyobb a biztonságérzet az interperszonális kockázatvállalásra, erősebb a tanulási viselkedés is. A gyakorlat nyelvére fordítva ez azt jelenti, hogy a jól működő csapatban lehet kérdezni, lehet időben hibát jelezni, lehet segítséget kérni, lehet visszajelezni, lehet vállalni az építő feszültséget anélkül, hogy ezért megszégyenítés járna. A fegyelem és az elvárások ettől még jelen vannak. A különbség a légkör minőségében van.

Ezért tévedés azt gondolni, hogy a jó vezető pusztán szakmailag okos ember. Az intelligencia segít, de nem elegendő. A vezetői alkalmasságot erősítheti a szociabilitás, a kíváncsiság, a teljesítményigény és a változásokhoz való alkalmazkodás. Ugyanakkor a vezetői szerepvállalásra való hajlam és a tényleges vezetői érettség nem ugyanaz. Valakiben meg lehet az ösztönös kezdeményezőkészség, mégis elbukhat a hitelességen, az önfegyelmen vagy a csapattal való bánásmódon. Aki hosszú távon jól vezet, annak emberileg is fejlődnie kell. A vezetői szerepvállalás hátterében részben örökölt tényezők is megjelenhetnek: egy ismert ikervizsgálat a variancia nagyjából 30 százalékát kapcsolta genetikai hatásokhoz, miközben a fennmaradó rész döntően nem közös környezeti tényezőkhöz kötődött. Ez józan üzenet. Adottságok léteznek, a fejlődés tere mégis nagyon nagy.

Hangulatember és ordibálás

Az egyik leggyakoribb panasz, amit cégeknél hallani, úgy szól: a főnök hangulatember. Ez a szó hétköznapi, mégis pontos. A munkatársak ilyenkor rendszerint azt próbálják elmondani, hogy hiányzik a következetesség. Nem tudják kiszámítani, mire milyen reakció érkezik. Ugyanaz a kérés egyik nap elfogadott, másik nap sértés. Ugyanaz a teljesítmény egyszer dicséretet kap, máskor feszültséget. A csapat figyelme ilyen közegben könnyen átcsúszik a vezető érzelmi állapotának olvasására. Ez súlyos veszteség. Az energia jelentős része a bizonytalanság kezelésére fordul.

Éppen ezért a kiszámíthatóság vezetői alapfeltétel. Ha jelen van, természetesnek veszik. Ha hiányzik, azonnal romlik a működés. Dajka Gábor tapasztalata szerint a hangulatember vezető mögött sokszor önismereti és önszabályozási hiány áll. A döntéseket ilyenkor gyakran az aktuális feszültség, indulat vagy sértettség vezeti, nem a stabil elvek. Ilyen közegben csökken a bizalom, gyengül a felelősségvállalás, és előbb-utóbb torzul az információáramlás is. A munkatársak azt adják tovább, amiről azt feltételezik, hogy nem okoz konfliktust. A vezető végül úgy hoz döntéseket, hogy a valóság egyre kisebb részét látja.

Az ordibálás még egyértelműbb jel. Sokan ezt tekintélynek hiszik, a csapat azonban többnyire mást él meg belőle. Az üvöltés azt üzeni, hogy a vezető egy helyzetben elvesztette az önszabályozását, és az indulat átvette a döntés helyét. Egy ilyen közegben az őszinteség helyét óvatosság veszi át. A hibákat később jelzik. A kérdéseket visszatartják. Az ellentmondás eltűnik. A kezdeményezés visszaesik. A hallgatás sokszor egyszerű kockázatkerülésből születik, mert a megszólalás ára túl magas lett. Ez üzletileg is gyenge állapot.

Az abuzív vezetői viselkedésről szóló klasszikus kutatás szerint a beosztottak által észlelt bántó, ismétlődő vezetői bánásmód összefüggött a magasabb kilépési szándékkal, az alacsonyabb munka- és élettel való elégedettséggel, valamint az erősebb pszichológiai megterheléssel. A vállalkozó ilyenkor sokszor mégis azt hiszi, hogy így lehet felelősséget kikényszeríteni. A valóságban az ordító vezető mellett a csapat inkább óvja magát. A felelősségvállalás helyett önvédelem lép működésbe. A jó vezető ezzel szemben megőrzi a saját méltóságát, és különösen vigyáz a másik ember méltóságára is. Ez nem puhaság. Ez vezetői fegyelem.

Gyakori vezetői hibák

A vezetői hibák jelentős része személyiségbeli és önszabályozási probléma. Sok vezető hallott már delegálásról, konfliktuskezelésről, visszajelzésről és priorizálásról. A gond többnyire a következetes működtetésnél jelenik meg. Az alábbi hibák különösen gyakran mérgezik a szervezeti légkört:

Mikromenedzsment: mindent kézben akar tartani, ezért a munkatárs végrehajtóvá szűkül.
Konfliktuskerülés: a nehéz beszélgetések halogatása bent tartja a feszültséget a rendszerben.
Részrehajlás: kedvencek és érinthetetlen emberek jelennek meg, romlik az igazságérzet.
Gyenge kommunikáció: a vezető fejében világos a cél, a csapat felé viszont homályosan jelenik meg.
Csak hibára reagáló visszajelzés: az emberek nem tudják, mit csinálnak jól és merre fejlődjenek.
Döntésképtelenség: túl sokáig lebegnek a kérdések, emiatt a bizonytalanság önálló problémává válik.
Egóvezérelt működés: a kritika személyes támadásnak tűnik, a csapat egyre óvatosabb lesz.
Felelősségáthárítás: siker esetén központba áll, hiba esetén lefelé mutogat.
Áldelegálás: feladatot átad, döntési jogot és mozgásteret már nem.
Emberfejlesztés hiánya: rövid távú eredményre használja a csapatot, nem épít utánpótlást.
Bizonytalan határok: egyszer túl puha, máskor önkényes, emiatt nehéz hozzá igazodni.
Prioritáshiány: minden sürgős, minden fontos, a csapat fókusza szétcsúszik.

Ezek a hibák külön-külön is rombolók. Együtt pedig olyan kultúrát hoznak létre, ahol sok munka folyik, mégis kevés valódi előrelépés történik.

Amikor valakiből vezető lesz a korábbi kollégái között

Az új vezetők egyik legnehezebb helyzete, amikor a korábbi kollégáik fölé kerülnek. Itt nemcsak a feladat változik meg, hanem a kapcsolat minősége is. A szerepváltás emiatt kényes. Aki tegnap még egy sorban ült a többiekkel, ma már döntéseket hoz, prioritásokat szab, visszajelzést ad, és időnként kellemetlen beszélgetéseket is le kell folytatnia. Sokan ilyenkor túlkompenzálnak. Hirtelen túl keménnyé válnak, hogy bizonyítsák az alkalmasságukat. Mások túlságosan meg akarják őrizni a régi közvetlenséget, ezért kerülik a határok kijelölését. Mindkét irány bizonytalan működést hoz.

Az ilyen átmenetben az első feladat a szerepek tisztázása. A csapatnak tudnia kell, mi változott meg, miben hozol döntést, milyen mérce szerint értékelsz, és melyek a közös célok. A második feladat a méltányosság láthatóvá tétele. A korábbi közeli kapcsolatokat ilyenkor nagyon fegyelmezetten kell kezelni, mert a részrehajlás gyanúja gyorsan rombolja a hitelt. A harmadik feladat a kommunikáció. Nem elegendő egyszer elmondani, hogy „mostantól én vagyok a vezető”. A vezetői szerepet napi következetességgel kell alátámasztani. Ide tartozik az is, hogy a kényelmetlen visszajelzéseket időben meg kell adni, és a szabályok mindenkire ugyanúgy érvényesek legyenek.

Az új vezető számára különösen fontos, hogy ne akarjon egyszerre barát, békéltető, szakértő és minden részlet fölött álló ellenőr lenni. A szerep tisztasága itt felszabadító. A vezető dolga, hogy a csapat működését segítsen rendezni. Ehhez sokszor négy alapelv elég: mondd ki világosan a célt, tedd láthatóvá a prioritásokat, reagálj időben a problémákra, és bánj az emberekkel egyenes, tiszteletteljes módon. A kollégák hosszú távon ezt szokták tisztelni. A cím önmagában kevés. A következetes működés viszont lassan és biztosan felépíti a vezetői hitelt.

Az is sokat segít, ha az új vezető az első hónapokban külön figyelmet fordít az egyéni beszélgetésekre. Ilyenkor a cél nem valamiféle vallomás kierőszakolása. Munkakapcsolatot kell építeni. Mit vár a munkatárs a vezetőjétől? Hol lát akadályt? Miben szeretne több önállóságot? Hol vannak a bizonytalanságok? Az ilyen beszélgetések két okból értékesek. Egyrészt gyorsítják a szereptisztázást. Másrészt azt jelzik a csapatnak, hogy az új vezető utasítani is tud, közben érteni is akarja a működést. Ez a kettő együtt alapozza meg a későbbi tekintélyt.

Mit érnek a vezetői tanfolyamok

A vezetői tanfolyamok értékéről érdemes józanul beszélni. Egy jó képzés sokat tud adni: keretet, fogalmakat, modelleket, vezetői nyelvet, döntési szempontokat, kommunikációs mintákat. Ez komoly segítség lehet annak, aki rendszert szeretne vinni a működésébe. A gond ott kezdődik, amikor valaki azt várja, hogy egy drága program gyors vezetői érettséget ad. A vezetői tudás megszerezhető viszonylag gyorsan. A vezetői személyiség érése jóval lassabb folyamat. A kettőt nem szabad összekeverni.

Dajka Gábor tapasztalata szerint sok vállalkozó túl korán akar haladó vezetői eszközöket vásárolni magának. Még nincs meg a stabil önismeret, nincs mélyebb rálátás a szervezeti magatartásra, nem igazán érti a csoportdinamikát, a visszajelzés pszichológiáját vagy a felelősségvállalás szociológiai oldalát, közben már komplex vezetői rendszereket szeretne működtetni. Ilyenkor az történik, hogy az eszköz megérkezik, a személyiség pedig még nem tudja elbírni. A vezető elvileg megtanul delegálni, gyakorlatban mégis visszavesz mindent. Elvileg tudja, hogyan kell visszajelezni, helyzetben mégis indulattal reagál. Elvileg érti a priorizálást, napi szinten mégis mindent egyformán sürget.

Érdemes ezért a vezetőfejlesztést rétegekben elképzelni. Az első réteg a menedzsmentalap: célok, felelősségi körök, döntések, folyamatok, pénzügyi józanság. A második réteg a kommunikáció és a szervezeti működés megértése. A harmadik réteg az önismeret és az önszabályozás. Ha valaki ezt a sorrendet komolyan veszi, sok pénzt és csalódást spórolhat meg. A túl korai, túl drága tanfolyam sokszor azért hoz gyenge eredményt, mert nem illeszkedik a vezető aktuális fejlettségi szintjéhez.

Itt kapcsolódik a témához az Online Marketing és Pszichológia is. Bár ez a könyv nem vezetőképző jegyzet, mégis nagyon hasznos lehet azoknak a vállalkozóknak, akik szeretnék mélyebben érteni, hogyan működik ember, figyelem, motiváció, önkép és döntés. Aki a piacot, a fogyasztót és a kommunikációt akarja jobban érteni, az közben önmagára is kénytelen ránézni. Ebből a szempontból a könyv a vezetői fejlődéshez is tud hozzájárulni, főleg a magyar mikro- és kisvállalkozói közegben, ahol a tulajdonos gyakran egyszerre stratégia, sales, HR és tűzoltás.

Vezetés pozíció nélkül

A vezetés azért sem szűkíthető le a hatalmi pozícióra, mert a szervezetekben rengeteg informális vezetői hatás működik. Az a kolléga, aki időben észrevesz egy kockázatot és kulturáltan jelzi. Az, aki képes összefogni egy projektet cím nélkül is. Az, aki tisztábban fogalmaz a többieknél. Az, aki segít a konfliktusokat lehűteni. Az, aki új ötletet hoz és végig is viszi. Az, aki felelősséget vállal a saját részéért és nem mutogat. Ezek mind vezetői minőségű viselkedések. Sok csapatban valójában ilyen emberek tartják egyben a működést.

Ez azért jó hír, mert a vezetői fejlődést nem kell elhalasztani addig, amíg valaki hivatalosan vezető lesz. Sőt, a legjobb vezetők közül sokan már jóval a kinevezésük előtt vezetői viselkedést mutatnak. Világosan kommunikálnak. Kérdeznek, amikor mindenki más hallgat. Megértik a nagyobb összefüggést. Képesek együttműködést építeni. Elbírják a felelősséget. Az ilyen emberre előbb-utóbb felfigyel a szervezet, még akkor is, ha eleinte nincs külön címe hozzá.

Ha ma akarsz elindulni ezen az úton, öt lépés különösen hasznos:

Vállalj felelősséget egy kisebb területért. Valamiért, amit rendbe teszel, végigviszel és számon kérhetővé teszel.
Kommunikálj tisztán. Mondd ki, mit látsz, mire van szükség, mi a kockázat, és mi a javaslatod.
Jeledd korán a problémákat. A vezetői hatás egyik jele, hogy nem söpröd későbbre a kellemetlen ügyeket.
Támogasd a többiek munkáját. Az informális vezető nem csak a saját eredményét nézi.
Kezeld fegyelmezetten az érzelmeidet. A kiszámíthatóság már önmagában bizalmat épít.

A vezetés tehát elérhető mindenkinek, aki hajlandó felelősséget vállalni a saját hatásáért. Pozícióval ez erősebbé válhat, de a magja jóval korábban kialakul. Az informális vezetéshez ugyanakkor alázat is kell. Aki cím nélkül akar mindenkit irányítani, könnyen ellenállást vált ki. A valódi vezetői hatás itt abból jön, hogy hasznosabbá, tisztábbá és nyugodtabbá teszed a közös munkát. A szervezetek ezt szinte mindig észreveszik. Sok kinevezés valójában csak hivatalos megerősítése annak, ami emberileg már korábban elkezdődött.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A magyar vállalkozói közegnek ma kevesebb sértett hatalomgyakorlóra és több érett vezetőre van szüksége. Ezt érdemes ilyen nyersen kimondani. Túl sok cég működik még mindig abból, hogy a tulajdonos személyes indulata, hangulata és kontrollvágya rendezi a napot. Ilyenkor rövid távon lehet eredményt kipréselni a rendszerből, hosszú távon viszont elfárad a csapat, torzul az információ, és megáll az emberi növekedés. A cég egy pont után ugyanott kezd körbe járni.

Én azt gondolom, hogy a vezetés legmélyebb próbája nem az, hogyan viselkedsz akkor, amikor minden könnyű. A valódi próba a nyomás alatt mutatkozik meg. Akkor derül ki, tudsz-e tisztán gondolkodni, tudsz-e vállalhatóan kommunikálni, tudsz-e méltóságot tartani, tudsz-e felelősséget vinni a hátadon. A vezetői szék csak jogosultság. A hitelességet a következetesség, az önuralom és a felelősségvállalás építi fel. Ezt semmilyen cím nem adja oda automatikusan.

Ezért a vezetés fejlesztését én cégértéket építő munkának tartom. Túl nagy ára van annak, ha valaki félvállról veszi. Ahol a vezető emberileg stabilabbá válik, ott rendszerint javul a döntések minősége, csökken a belső zaj, tisztább lesz az elszámoltathatóság, és gyorsabban tanul a szervezet. Ahol ez elmarad, ott a cég idővel saját vezetőjének korlátaihoz igazodik. Ez az a pont, ahol a vezetés üzleti sorsfordító tényezővé válik, nem puszta személyes stíluskérdéssé.

„A vezetői szék önmagában csak jogosultság. Hitelességet a következetesség, az önuralom és a felelősségvállalás ad. Aki ezeket nem építi fel magában, az csapatot sem fog tudni hosszú távon építeni.” – Dajka Gábor

A következő években sok vállalkozásnál ezen fog múlni, mennyire lesz képes nőni és mennyire marad egyben: van-e olyan vezetői minőség, amely mellett az emberek mernek gondolkodni, mernek felelősséget vállalni, mernek hibát jelezni, és közben tudják, hogy világos cél felé mennek. A vezetés végső soron emberi minőség. Üzleti eredménye viszont nagyon is mérhető. Aki ezen dolgozik, az erősebb céget épít. Ebben a munkában nincs gyors megoldás, mégis ez az egyik legjobb befektetés, amit egy vállalkozó a saját cégéért megtehet.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Lehet valaki jó vezető vezetői cím nélkül is?

Igen. Sőt, sok esetben ez az első látható jele annak, hogy valakiben van vezetői potenciál. Aki képes irányt tisztázni, felelősséget vállalni, a problémákat időben jelezni, segíteni a többieknek és stabilitást adni a környezetének, az már vezetői hatást gyakorol. A cím ezt később hivatalossá teheti, de a viselkedés rendszerint hamarabb megjelenik.

Mi az első jel, hogy egy vezetőnek önismereti problémája van?

Az egyik legkorábbi jel a kiszámíthatatlanság. Ha a csapat nem tudja, milyen reakcióra számítson, ha a kritika sértődést vált ki, ha a vezető túl sok helyzetben személyes támadást él meg, vagy ha rendszeresen indulata vezeti a döntés helyett, ott általában nem egyszerű kommunikációs hibáról beszélünk. A vezető belső rendezettsége hiányzik.

Miért különösen nehéz ez a magyar KKV-k világában?

Mert a tulajdonos sokszor egyszerre több szerepet visz: értékesítő, szakmai vezető, pénzügyi kontroll, HR, beszerző és válságkezelő is egy személyben. Ilyen terhelés mellett könnyű belecsúszni az ingerlékenységbe, a túlzott kontrollba és a rövid távú tűzoltásba. A magyar KKV-kban ezért a vezetői önszabályozás, a priorizálás és a delegálás még nagyobb jelentőséget kap.

Érdemes drága vezetői tanfolyamra menni?

Érdemes lehet, ha a helyén kezeled. A jó képzés keretet, szemléletet és használható modelleket adhat. Tartós változás akkor várható, ha a vezető közben a saját működésével is foglalkozik, és van elég alapja a menedzsmenthez, az emberismerethez és a szervezeti viselkedéshez. A tanfolyam önmagában ritkán old meg mélyebb vezetői problémákat.