Mastenbroek hálózatmodellje

A legtöbb vállalkozó fejében a szervezet még mindig úgy él, mint egy dobozokra felrajzolt hierarchia: tulajdonos, üzletvezető, részlegvezetők, alkalmazottak. Ez a rajz jól mutat egy formális felelősségi rendet, de a valós működést gyakran félreérti. A modern szervezet – és egy étterem pontosan ilyen – nem „egységként” viselkedik, hanem egymásra utalt egységek összekapcsolt rendszereként. A konyha nem létezik felszolgálás nélkül, a felszolgálás nem létezik konyha nélkül, a beszerzés nélkül mindkettő megáll, a pénzügy nélkül pedig előbb-utóbb mindenki eltéved a számokban. És a marketing? A marketing egy olyan részleg, amely a vendég fejében épít elvárást, az étterem belsejében viszont csak akkor működik, ha a többi részleg képes ugyanazt a szintet hozni, amit kommunikálsz. A vendégélmény tehát nem csak „front” kérdés, hanem belső együttműködés és belső konfliktuskezelés is.

Ebben a gondolkodásban erős mankót ad Mastenbroek hálózatmodellje. A modell lényege, hogy a szervezeti egységek közötti kapcsolatokat nem kell romantizálni, de nem is szabad eltagadni: van technikai egymásrautaltság, van emberi dinamika, van belső erőtér, és van folyamatos alkudozás az erőforrásokért. Ha ezt egy vezető nem látja át, akkor tipikusan két hibába esik. Az egyik: mindent „folyamat-hibának” nevez, és csodálkozik, hogy a feszültség megmarad. A másik: mindent „emberek közötti problémának” nevez, és csodálkozik, hogy a rendszer továbbra is recseg. A valóságban ugyanaz a jelenség több szinten egyszerre történik, és ha te vezetőként csak az egyik dimenziót kezeled, a másik visszahúzza. A cikk célja ezért nem az, hogy egy újabb szervezetelméleti összefoglalót adjak, hanem az, hogy egy ismerős közegben – egy komplex étterem mindennapi működésén – keresztül megmutassam, hogyan érdemes gondolkodni a kapcsolatok típusairól, a tipikus ütközésekről, és arról, milyen vezetői lépések hoznak valódi javulást.

Mastenbroek hálózatmodellje röviden

Mastenbroek abból indul ki, hogy a szervezetekben a „részlegek” nem elszigetelt szigetek, hanem folyamatos kölcsönös függésben működő egységek. Ez akkor is igaz, ha a tulajdonos azt gondolja, hogy „mindenki tegye a dolgát”. A részlegek egyszerre működnek együtt és versenyeznek: együtt, mert a közös eredményhez össze kell dolgozniuk; és versenyeznek, mert időért, figyelemért, pénzért, emberért, befolyásért rivalizálnak. A modell négy kapcsolattípust különít el, amelyek a gyakorlatban állandóan keverednek, mégis hasznos külön „szemüvegként” kezelni őket. Az első az instrumentális kapcsolat: ide tartoznak a munkafolyamatok, átadások, szabályok, információáramlások, eszközök, rendszerek. A második a társas-érzelmi kapcsolat: bizalom, lojalitás, befogadás, informális normák, „mi” érzés, vagy épp klikkesedés. A harmadik a hatalmi-függőségi kapcsolat: ki kitől függ, ki kontrollál erőforrást, ki tud hatni döntésekre, hol vannak informális vezetők, és hol jönnek létre belső politikai játszmák. A negyedik a tárgyalási kapcsolat: amikor a részlegek egymással alkudoznak, érvelnek, egyezséget kötnek, és kompromisszumot keresnek – tipikusan költségkeret, prioritások, műszakok, bérezési logika, beruházások körül.

A modell gyakorlati értéke az, hogy nem engedi, hogy a vezető egyszerű magyarázatokba meneküljön. Ha például a konyha és a felszolgálás között állandó a konfliktus, nem elég azt mondani, hogy „rossz a kommunikáció”. Lehet, hogy a kommunikáció rossz, de az is lehet, hogy a folyamat rosszul van felépítve (instrumentális), vagy a csapatok között nincs bizalom (társas-érzelmi), vagy valaki elvesztette a befolyását és ezért szabotál (hatalmi-függőségi), vagy egyszerűen nincs fórum, ahol értelmesen megállapodnának a terhelésről és a prioritásról (tárgyalási). A hálózatmodell nem azt mondja, hogy minden konfliktus rossz, hanem azt, hogy minden konfliktus információ. A kérdés az, hogy te vezetőként képes vagy-e úgy ránézni erre az információra, hogy ne csak tüzet olts, hanem a visszatérő mintákat is megszüntesd.

Étterem mint szervezeti hálózat

Egy komplex étterem egyszerre szolgáltató vállalkozás, logisztikai rendszer, emberi csapat és márkaélmény. Ha ezt a négyet nem egyszerre kezeled, akkor valamelyik folyamatosan rontani fogja a másikat. Tipikus szervezeti egységek: konyha (séfek, előkészítők, mosogatás), szerviz (pincérek, hostess, bár), beszerzés/raktár, pénzügy és adminisztráció, HR (akár csak részlegesen), marketing és kommunikáció, esetleg rendezvényszervezés. Mindezek között rengeteg „érintkezési pont” van: a rántott hús nem csak a konyhán készül el, hanem beszerzésből indul, raktárból jön, a szerviz adja el, a pénzügy könyveli, a marketing pedig vagy felépíti rá a keresletet, vagy túlígéri, és ezzel belső feszültséget gerjeszt. A vendég ebből csak annyit lát, hogy „jó volt” vagy „nem volt jó”, de a háttérben egy kapcsolati háló teljesít.

Az étterem azért különösen jó terep a hálózatmodell megértéséhez, mert a hibák azonnal látszanak. Egy gyárban el lehet rejteni a rossz hangulatot egy ideig. Egy étteremben a feszültség gyakran percek alatt kijön a tálalási hibában, a lassúságban, a téves rendelésben, vagy abban, ahogyan a pincér ránéz a vendégre. A vezető feladata ezért nem az, hogy „mindenki legyen kedves”, és nem is az, hogy „mindenki dolgozzon többet”. A vezető feladata az, hogy a részlegek közötti egymásrautaltságot láthatóvá tegye, és olyan működést alakítson ki, ahol a négy kapcsolattípus nem egymást rombolja, hanem egymást támogatja. Nem idealizált harmóniáról beszélek. Arról beszélek, hogy a konfliktusok ne legyenek rejtettek, ne legyenek személyeskedőek, és ne legyenek drágák – se pénzben, se emberi oldalról, se reputációban.

Instrumentális kapcsolatok az étteremben

Az instrumentális kapcsolat az étterem „működési gerince”: folyamatok, szabályok, szerepek, átadási pontok, információáramlás, eszközök, rendszerek. Itt születik a legtöbb olyan probléma, amit a vezetők hajlamosak emberi konfliktusnak látni, pedig valójában rosszul megtervezett munkaszervezés. Ha a rendelésfelvétel és a konyhai ticket-rendszer nem egyértelmű, akkor a hibák nem „figyelmetlenségből” jönnek, hanem rendszerhibából. Ha a beszerzés bizonytalan, akkor a konyha nem azért stresszes, mert „hisztis”, hanem mert az alapanyag-ellátás kiszámíthatatlan. Ha a műszakbeosztás úgy készül, hogy a csúcsidőben nincs elég ember a szervizben, akkor a pincér nem azért lesz fáradt és ingerült, mert „rossz a hozzáállása”, hanem mert fizikailag lehetetlen színvonalat hozni. Ezek a jelenségek nem motivációs tréninget igényelnek, hanem jobb rendszert.

Az instrumentális problémák tipikusan három helyen keletkeznek: (1) átadási pontoknál (konyha–szerviz, raktár–konyha, marketing–üzemeltetés), (2) kapacitás-tervezésnél (munkaerő, eszköz, elérhető idő), (3) információminőségnél (mi az, ami eljut, és mi az, ami nem). Egy átlagos magyar étteremben – főleg szezonban – az „információ” sokszor személyhez kötött, nem folyamathoz: „a Jóska tudja, hol van”, „a Zsuzsi intézi”. Ez rövid távon gyors, hosszú távon kockázatos, mert ha az ember kiesik, kiesik vele a rendszer is. Vezetőként itt nem az a cél, hogy mindent szabályzatba temess, hanem hogy a kritikus átadásoknál legyen egyszerű, betartható rend: ki ad át, mit ad át, mikor ad át, hol követhető. Ha ezt megcsinálod, a konfliktusok egy része magától csökken, mert kevesebb lesz a félreértés. És ami még fontosabb: felszabadul vezetői kapacitásod a valódi döntésekre, nem fogsz egész nap tűzoltásban élni.

Társas-érzelmi kapcsolatok az étteremben

A társas-érzelmi dimenziót sok üzletember túl puhának tartja, pedig a vendégélmény egy része itt dől el. Nem azért, mert mindenki „barát” kell legyen, hanem azért, mert bizalom nélkül nincs gyors együttműködés. Egy étterem csúcsidőben folyamatos mikrodöntések sorozata: melyik asztal kap előre vizet, melyik rendelés sürgős, hogyan kezeljük a téves tálalást, ki megy ki bocsánatot kérni, ki segít be a bárba. Ezeket a döntéseket nem lehet minden pillanatban szabályzatból kiolvasni. Ilyenkor az számít, hogy a csapat tagjai mernek-e szólni, mernek-e segítséget kérni, mernek-e jelezni, ha baj van, és mernek-e hibát beismerni anélkül, hogy másnap „megeszik őket”. Ha nincs befogadás és nincs minimális tisztelet, akkor a munkatársak információt rejtenek el, passzív agresszióba mennek, vagy egyszerűen kivonják magukat – és ezt a vendég megérzi.

Tegyük fel, hogy felveszel egy új felszolgálót. Az első két hétben még bizonytalan, lassabb, többet kérdez. Ha a régi csapat úgy kezeli, mint akadályt, akkor az új ember vagy gyorsan elmegy, vagy beáll védekezésbe. Ha viszont van egy egyszerű beillesztési rend – kijelölt mentor, rövid napi visszajelzés, egyértelmű elvárások –, akkor az új munkatárs gyorsabban válik teljesítménnyé. Ez üzleti kérdés, nem „lelki”. Ugyanez igaz a konyhára: ha a séf üvölt, a csapat egy ideig bírja, de hosszú távon romlik a minőség és nő a fluktuáció. A társas-érzelmi rendet nem csapatépítős poénkodás fogja megoldani, hanem következetes vezetői normák. Például: tilos egymást a vendég előtt minősíteni; hiba esetén először javítunk, utána elemezünk; a visszajelzés konkrét és rövid; a jó teljesítményt észrevesszük, nem csak a hibát. Ezek nem nagy mondatok, hanem napi fegyelem. Ha ezt felépíted, a csapatod gyorsabb lesz, kevesebbet hibázik, és a vendég azt fogja érezni, hogy „itt rend van”.

Hatalmi-függőségi kapcsolatok az étteremben

A hatalmi-függőségi dimenzió az, amiről a legtöbb tulajdonos nem szeret beszélni, mégis ebből lesz a legtöbb rejtett feszültség. A hatalom itt nem csak pozíció. Hatalom az is, ha valaki birtokol egy szűk tudást („csak én tudom a pultot”), ha valaki kulcsinformációkhoz fér hozzá („én látom a napi készletet”), ha valaki közel van a tulajdonoshoz („velem úgyis mindig egyeztet”), vagy ha valaki emberhiány miatt nélkülözhetetlen („ha én nem jövök, megáll a buli”). Egy étteremben a függés sokszor praktikus: a konyha függ a beszerzéstől, a szerviz függ a konyhától, a marketing függ a valós színvonaltól, a tulajdonos pedig függ néhány ember stabilitásától. A probléma akkor kezdődik, amikor ez a függés nincs kimondva, és a felek elkezdik befolyásszerzésre használni. Ilyenkor jelennek meg a „csak mondom” típusú informális üzengetések, a háttérben szerveződő koalíciók, és a passzív ellenállás: késleltetés, „elfelejtettem”, „nem szóltak”, „nem volt eszköz”.

Az éttermi környezetben a hatalmi konfliktusok gyakran úgy álcázzák magukat, mintha szakmai viták lennének. Például a séf azt mondja, hogy „ez így nem minőség”, a marketinges pedig azt, hogy „de ezt ígértük a vendégnek”. Mindkettőnek lehet igaza. Viszont ha a döntési keretek nincsenek egyértelműek, akkor az lesz az erősebb fél, aki jobban tud nyomást gyakorolni. Ebből lesz a hosszú távú mérgezés: a séf elkezdi akadályozni az újításokat, a marketinges elkezdi a konyhát „ellenségnek” látni, a szerviz pedig középen őrlődik. Vezetőként itt az a dolgod, hogy a befolyás útjai átláthatóak legyenek. Ki dönt a menü változtatásáról? Mi az elfogadható kompromisszum a margó és a minőség között? Ki kap először erőforrást, ha egyszerre kellene pultos és szakács? Ha ezek nincsenek tisztázva, akkor a döntéseket a leghangosabb és a legjobban pozicionált ember fogja vinni, nem az, aki az étterem egészének érdekeit képes képviselni. A hatalom önmagában nem probléma. A rejtett hatalom az.

Tárgyalási kapcsolatok az étteremben

A tárgyalási dimenzió az a pont, ahol a modern étteremvezetés felnőtté válik. Itt nem arról beszélünk, hogy „mindenkinek igaza van”, hanem arról, hogy korlátozott erőforrásból kell dönteni. Pénz, idő, ember, figyelem, gépek, képzés, fejlesztés: mind véges. Ha ezt nem tárgyalásként kezeled, akkor ösztönös módon, tünet alapján fogsz dönteni: aki utoljára panaszkodott, az kap figyelmet. Ez pedig rendszerszinten igazságtalan, és belső politikát erősít. A tárgyalási kapcsolat egy étteremben lehet formális (heti vagy havi vezetői megbeszélés), de lehet alkalmi is (szezonindítás, rendezvény előtti tervezés). A lényeg nem az, hogy legyen sok meeting, hanem az, hogy legyen egy olyan keret, ahol a részlegek érvelhetnek, és ahol a döntések logikája visszakövethető.

Tipikus tárgyalási helyzet: új sütő vagy új kampány? Extra felszolgáló a pénteki csúcsra vagy a konyhai előkészítés megerősítése? Bérkorrekció a törzsmunkatársaknak vagy prémium alapanyag? A jó vezető ilyenkor nem „szívből” dönt, hanem kritériумokat állít fel. Például: melyik döntés csökkenti a hibák számát; melyik javítja a vendég-visszatérést; melyik növeli a termelékenységet; melyik csökkenti a túlórát; melyik erősíti a márkaígéret és a valóság összhangját. A tárgyalási dimenzióban az egyik legnagyobb hiba, amikor az egységek nem az egész étterem eredményére érvelnek, hanem saját részlegük kényelmére. Ezt vezetőként le kell állítanod: „nem az érdekel, hogy neked mi lenne kellemesebb, hanem az, hogy az étterem mitől működik stabilabban.” Ez néha kemény mondat, de tiszta. És tisztaság nélkül nincs hosszú távú együttműködés. Ha jól építed a tárgyalási rendet, akkor a viták nem személyesek lesznek, hanem döntési viták. Ez óriási különbség.

Konfliktusminták a négy kapcsolat metszetében

Az éttermi konfliktusok nagy része nem „egy okból” történik, hanem egymásra épülő láncként. Egy apró instrumentális hiba (például rossz rendelésfelvétel) pillanatok alatt társas-érzelmi sértődéssé válhat („mindig ránk fogjátok”), majd hatalmi játszmává („akkor megmutatom, nélkülem mi lesz”), végül tárgyalási patthelyzetté („nem adok plusz embert, amíg…”) fajul. Tegyük fel, hogy péntek este teltház van. A marketing hozta a forgalmat, a konyha túlterhelődött, a szerviz rohan, a bár csúszik, a vendég vár. Ilyenkor a rendszer valójában tesztel: kiderül, hogy a részlegek mennyire tudnak együtt dolgozni nyomás alatt. Ha a négy kapcsolat közül bármelyik túl gyenge, akkor a hiba felgyorsul. Ha nincs jó instrumentális rend, akkor hibázni fognak. Ha nincs bizalom, akkor egymást fogják hibáztatni. Ha a hatalom rejtett, akkor valaki „büntetni” fog. Ha nincs tárgyalási keret, akkor a következő hétre sem változik semmi, csak mindenki fáradtabb lesz.

Az alábbi minták gyakoriak, és ha felismered őket, gyorsabban tudsz beavatkozni:

• „A folyamat jó, csak az emberekkel van baj.” Sokszor fordítva: a folyamat rossz, és emiatt romlanak az emberi viszonyok.
• „Mi mindig mindent megcsinálunk, a másik részleg sose.” Ez gyakran információs aszimmetria vagy kapacitás-hiba jele, nem lustaság.
• „Nálunk csak így lehet.” Tipikusan hatalmi mondat: a változás veszélyezteti valaki befolyását.
• „Nem lehet normálisan megbeszélni.” Tárgyalási keret hiánya: nincs fórum, nincs szabály, nincs döntési logika.
• „Nekem mindegy, csináljátok, ahogy akarjátok.” Elhúzódó feszültség után jön: passzív kivonulás, ami üzletileg drága.
• „A vendégek ilyenek.” Kényelmes magyarázat: a belső rendszer hibáját külső tényezőre tolja.

A vezetői munka ott kezdődik, hogy nem hagyod, hogy a csapat csak panaszkodjon. Azt kéred tőlük, hogy nevezzék meg: ez most inkább folyamat-probléma, hangulat-probléma, befolyás-probléma vagy erőforrás-elosztási probléma? Már az is teljesítményjavulást hoz, ha a csapat megtanul különbséget tenni. Onnantól nem összevissza tüzet oltasz, hanem célzottan fejlesztesz.

Vezetői diagnosztika: hogyan derítsd ki, hol csúszik el a rendszer

Ha vezetőként valóban javulást akarsz, akkor a „mi a baj?” kérdés helyett a „hol és mikor jön létre a baj?” kérdést kell feltenned. A hálózatmodellben az a jó, hogy strukturált diagnózist ad. Nem kell hozzá nagy szervezetfejlesztési apparátus, csak fegyelem. A gyakorlatban én három lépést javaslok. Először azonosítsd a szervezeti egységeket és az érintkezési pontjaikat: konyha–szerviz, konyha–beszerzés, szerviz–pénztár, marketing–üzletvezetés, HR–műszakvezetők, és így tovább. Másodszor gyűjts adatot a tipikus hibákról: hol csúszik a rendelés, hol romlik a minőség, mikor van túlterhelés, milyen visszatérő vendégpanasz van, melyik műszakban a legtöbb a belső veszekedés. Harmadszor vezesd vissza a jelenséget a négy kapcsolattípushoz: a hiba elsődlegesen melyik dimenzióban keletkezik, és melyikben fajul el.

Ha gyors ellenőrző listát akarsz, ezeket a kérdéseket tedd fel magadnak és a részlegvezetőknek:

1. Instrumentális: Van-e egyértelmű átadási rend a kritikus pontokon, és követhető-e, ha hiba történik?
2. Instrumentális: A csúcsidő kapacitása (ember, eszköz, előkészítés) meg van-e tervezve, vagy csak „majd lesz valahogy” alapon megy?
3. Társas-érzelmi: Mernek-e a munkatársak hibát jelezni, vagy inkább rejtegetik, mert félnek a következménytől?
4. Társas-érzelmi: Van-e minimális tisztelet a részlegek között, vagy rendszeres a minősítés és a gúny?
5. Hatalmi-függőségi: Kinek a kezében van kritikus tudás vagy információ, és ez mennyire személyhez kötött?
6. Hatalmi-függőségi: Vannak-e informális „megkerülő utak” a döntésekben, vagy mindenki ugyanazt az utat járja?
7. Tárgyalási: Van-e rendszeres, rövid döntési fórum, ahol erőforrásról, priorról és változtatásról megállapodtok?

Ha ezekre a kérdésekre őszintén válaszolsz, nagyon gyorsan kiderül, hogy a problémád mennyire folyamat, mennyire emberi dinamika, mennyire belső befolyási harc, és mennyire erőforrás-elosztás. És innentől a beavatkozás sem lesz találgatás.

Táblázatos összefoglaló

Beavatkozási eszköztár: mit érdemes fejleszteni és mit nem

A hálózatmodell egyik legnagyobb csapdája, hogy valaki túl sokat akar egyszerre változtatni. Egy étterem működése közben nem lehet „mindent újraírni” úgy, hogy a vendég közben ne érezze meg. Ezért a beavatkozást érdemes rangsorolni. Én tipikusan az instrumentális alapokra építek először, mert ha a folyamat szétesik, akkor mindent túl fog terhelni. Viszont ugyanolyan hiba csak folyamatot javítani, ha közben a csapat már nem bízik egymásban: a javított folyamatot sem fogják betartani, mert a belső hangulat felülírja. A hatalmi-függőségi dimenziót sokan kerülik, pedig ha innen jön a szabotázs, akkor hiába fejlesztesz mást. A tárgyalási rend pedig az egésznek a kerete: ha nincs döntési fórum és nincs következetes prior, akkor a problémák újratermelődnek.

Gyakorlatiasan így érdemes gondolkodni:

• Instrumentális fejlesztés: egyoldalas átadási szabályok a kritikus pontokra, egyszerű checklistek nyitásra és zárásra, kapacitás-tervezés csúcsidőre, minimum adat a hibákról (mi történt, mikor, hol).
• Társas-érzelmi fejlesztés: 5 perces műszakkezdő egyeztetés, rövid műszakzáró visszajelzés, a beszólás kultúrájának megszüntetése, az új ember betanításának rendje.
• Hatalmi-függőségi fejlesztés: tudás és feladat ne legyen egy ember kezében; legyen helyettesíthetőség; a döntési jogok legyenek kimondva; a panaszkodásból legyen javaslatkényszer.
• Tárgyalási fejlesztés: heti rövid vezetői megbeszélés fix napirenddel (hibák, kapacitás, priorok, erőforrás), és egy olyan döntési elv, amit mindenki ismer.

Amit nem érdemes csinálni: túl sok „motivációs” programot nyomni akkor, amikor a folyamatok szétesnek; vagy túl sok folyamatot formalizálni akkor, amikor a csapat már eleve ingerült és túlterhelt; illetve „példát statuálni” úgy, hogy a rendszerszintű okot nem szünteted meg. A vezetés nem hangulatmenedzsment, hanem rendszerépítés. Ha ezt elfogadod, sokkal gyorsabban leszel stabil.

Marketing- és üzleti tanulságok: miért érinti ez a vendégélményt és a profitot

Marketingesként én azt látom, hogy a legtöbb étterem ott bukik meg, hogy a kommunikációja és a belső működése nincs összhangban. A marketing felépíti a várakozást: „premium”, „gyors”, „csúcskategória”, „családbarát”, „fine dining”, „különleges alapanyagok”. A vendég pedig ezzel az elvárással ül be. Ha a konyha és a szerviz kapcsolata rossz, ha a beszerzés csúszik, ha a műszakok rosszul vannak összerakva, akkor a vendég nem „részleg-problémát” fog érezni, hanem márka-ígéret törést. És ma, az értékelések és a közösségi felületek korában, ez nagyon gyorsan pénzzé válik – csak negatív értelemben. A hálózatmodell ezért nem „belső okoskodás”, hanem piaci versenyképesség. Egy jó étterem nem csak jó ételt ad, hanem kiszámítható élményt ad. A kiszámíthatóság pedig belső együttműködés kérdése.

Magyar piacon ez még keményebb. Átlagosan árérzékenyebb a kereslet, a munkaerőpiac szűk, a vendégek türelme alacsonyabb, és sok vállalkozó túl optimistán vág bele – aztán csodálkozik, hogy „nincs ember”. A valóságban nem csak ember nincs, hanem rendszer nincs. Egy étterem akkor tud jobban fizetni, ha stabilan termel. Stabilan termelni pedig akkor tud, ha a belső hálózat nem eszi meg a saját energiáját. Én befektetői szemmel is ezt nézem: nem az érdekel, hogy valaki tud-e egy jó fogást, hanem az, hogy van-e olyan működés, ami egy év múlva is ugyanazt a minőséget hozza. Ha a négy kapcsolatból bármelyik tartósan rossz, a vállalkozás sérülékeny lesz. Ezért a marketing-stratégia és a szervezet működése nem külön világ. Ugyanannak a valóságnak a két oldala.

Ha érdekel, hogyan lehet a marketinget és az emberi viselkedést úgy összerakni, hogy az a magyar mikro- és kisvállalkozói környezetben is működjön, akkor az Online marketing és pszichológia pont erről a gondolkodásról szól: nem eszközökről, hanem arról, hogy hogyan gondolkodj rendszerszinten a figyelemről, az elvárásokról, a döntésekről és a következményeikről. Egy étterem esetében ez különösen releváns, mert a vendég fejében létrejövő kép és a belső működés között nincs sok puffer. A piacon a különbséget sokszor nem a „még egy poszt” fogja hozni, hanem az, hogy a belső hálózat képes-e hozni azt, amit kommunikálsz.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én azt gondolom, hogy a legtöbb vezető azért szenved a csapatával, mert rossz helyen keresi az okot. Szeretünk hősvezetők lenni, akik egy-egy döntéssel megmentik a napot. Csakhogy egy étterem nem így működik: ott a napot nem egy döntés menti meg, hanem egy olyan belső hálózat, ami egyenletesen képes teljesíteni. Ha te vezetőként csak a hierarchiát látod, akkor lemaradsz arról, hogy a részlegek valójában hogyan hatnak egymásra. Ha pedig lemaradsz erről, akkor a problémáid újra és újra visszajönnek, csak más név alatt. Ma a konyha a hibás, holnap a szerviz, holnapután a marketing, jövő héten a beszállító. Közben a valós kérdés az: te menedzseled-e a részlegek közötti kapcsolatokat, vagy csak reagálsz rájuk.

Az én álláspontom határozott: egy vezető felelőssége nem az, hogy mindenhez ért, hanem az, hogy a négy kapcsolattípus között egy működő egyensúlyt tartson fent. Legyen rend a folyamatokban, legyen emberi minimum a csapatban, legyenek tiszta befolyási utak, és legyen tárgyalási keret az erőforrásokra. Ha bármelyiket elhanyagolod, a rendszer valahol ki fog lyukadni. Aki pedig azt várja, hogy „majd az emberek megoldják”, az valójában felelősséget hárít. És én üzletben a felelősséghárítást nem kezelem jóindulattal, mert drága. Drága fluktuációban, drága hibában, drága reputációban, és drága kiégésben.

„Egy éttermet nem a séf egója, nem a marketing posztok száma, és nem a tulajdonos hangulata tesz stabillá, hanem az, hogy a részlegek közötti kapcsolatok rendben vannak-e. A rend nem szigor, hanem kiszámíthatóság.” – Dajka Gábor

Ha ebből egy gondolatot viszel el, legyen ez: ne az embereidet akard megjavítani elsőként, hanem a kapcsolataikat és az átadásaikat. Utána sok emberi probléma magától kisebb lesz. A maradékot pedig már lehet vezetői eszközökkel kezelni: elvárás, visszajelzés, döntés, következmény. Ez a felnőtt vezetés. Nem kedves, nem kemény: tiszta.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Miért jobb a hálózatmodell, mint a klasszikus organigram gondolkodás?

Az organigram megmutatja, ki kinek jelent, de nem mutatja meg, hogy a mindennapi működés hol akad el. A hálózatmodell viszont a részlegek közötti egymásrautaltságot teszi a fókuszba: hol adjátok át egymásnak a munkát, hol csúszik a döntés, hol alakul ki feszültség, és hol kezd el valaki befolyást építeni. Étteremben ez azért hasznos, mert a vendégélmény nem „egy ember” teljesítménye, hanem sok egység összehangolt munkája. A modell segít abban, hogy ne személyeket keress bűnbakként, hanem visszatérő mintákat azonosíts, és ott avatkozz be.

Honnan tudom, hogy a problémám inkább folyamat, vagy inkább emberi dinamika?

Ha ugyanaz a hiba több különböző emberrel is megtörténik, akkor nagy az esélye, hogy rendszerhibáról van szó. Ha viszont a hiba erősen egy-egy személyhez kötődik, és másokkal nem jön elő, akkor lehet teljesítmény- vagy fegyelmi kérdés is. A gyakorlatban a kettő sokszor összefügg: egy rossz folyamat kihozza a rossz viselkedést, és egy rossz viselkedés szétveri a jó folyamatot. Érdemes először az átadási pontokat és a kapacitást megvizsgálni, mert ha ott nagy a hiba, felesleges „jellemet nevelni”.

Mit kezdjek a rejtett belső politikával egy étteremben?

Először is: fogadd el, hogy egy bizonyos szintig természetes. A gond akkor van, ha a döntések megkerülhetőek, információk személyhez kötöttek, és a befolyás nem átlátható. A megoldás nem a „barátságos beszélgetés”, hanem a döntési keretek tisztázása: ki miben dönt, milyen adat alapján, milyen időtávon, és milyen visszacsatolással. Ha a csapat azt látja, hogy a döntések logikája követhető, akkor a háttérben szerveződő nyomásgyakorlás ereje csökken.

Miben más ez a magyar piacon, mint egy idealizált nagyvállalati környezetben?

A magyar éttermi és vendéglátói közegben gyakrabban van emberhiány, kisebb a pénzügyi puffer, és gyorsabban üt vissza egy rossz döntés. Emiatt sokan rövid távú túlélési módba kapcsolnak, és a szervezeti fejlesztést „luxusnak” érzik. Pedig pont ilyenkor lenne értelme: a szűk erőforrás mellett még fontosabb, hogy ne égjen el belső feszültségben az energia. A hálózatmodell segít abban, hogy kevés lépéssel is nagy hatást érj el: a rossz átadások megszüntetésével, a döntési rend tisztításával, és a csúcsidő terhelésének jobb elosztásával.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha a részlegek közötti feszültséget sokszor úgy éled meg, hogy mindenki a másikra tolja a felelősséget, ez a videó jó gondolati alapot ad a tiszta szerepekhez és a felnőtt felelősségkezeléshez.

Források

• Botzen, F. (2006): Op weg naar een professionele facilitaire frontoffice! (PDF). https://api.surfsharekit.nl/api/v1/files/repoItemFiles/b61922a1-8b3c-4b84-bf26-95369aa7ef44
• Van de Ven, A. H., Delbecq, A. L., & Koenig, R. (1976): Determinants of coordination modes within organizations. https://doi.org/10.2307/2094477
• Emerson, R. M. (1962): Power-dependence relations. https://doi.org/10.2307/2089716

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.