A „kirúgás” szó a magyar üzleti nyelvben feltűnően sokszor hangzik el könnyedén. A szó rövid, kemény, és lezártnak mutat egy helyzetet, amely a valóságban ritkán ilyen egyszerű. Egy munkaviszony megszüntetése vezetői döntés, szervezeti üzenet, pénzügyi következmény, és egy ember életét közvetlenül érintő fordulat. Aki ezt az egészet egyetlen nyers szóval intézi el, az már a nyelv szintjén is szűkíti a saját látóterét. Innen érdemes elindulni, amikor arról beszélünk, miért kell újragondolni a kirúgás fogalmát.
A vezető ilyenkor egy embert vesz ki a rendszerből, és közben közvetlenül beavatkozik a szervezet bizalmi szerkezetébe. A maradó kollégák figyelik, milyen hangnemben zajlik a folyamat, mennyire volt egyértelmű a teljesítményről szóló visszajelzés, volt-e lehetőség korrekcióra, és mekkora méltóság maradt a távozás pillanatában. A távozó ember számára pedig ez az esemény egyszerre anyagi, státuszbeli és identitásbeli veszteség lehet. Egy rosszul kezelt elbocsátás ezért jóval nagyobb kárt okozhat, mint amennyi a bérköltség oldalán első pillantásra látszik.
„Az elbocsátás a vezetés minőségéről is beszél. Aki ilyenkor csak költséget lát, az rendszerint túl későn kezdi el komolyan venni az embereit.” – Dajka Gábor
Ebben a cikkben abból a feltevésből indulok ki, hogy a „kirúgás” fogalma vezetői és szervezeti szempontból túl szűk. Célszerűbb felmondási döntésről, elválási folyamatról, vagy szélesebb értelemben felelős létszámkezelésről beszélni. Ez a nyelvi váltás nem finomkodás. A pontosabb szóhasználat pontosabb gondolkodást kényszerít ki. A vezető így nagyobb eséllyel teszi fel azokat a kérdéseket, amelyek valóban számítanak: mi vezetett idáig, volt-e korábbi figyelmeztetés, maradt-e életszerű alternatíva, mit él át a maradó csapat, és hogyan lehet úgy lezárni a helyzetet, hogy a cég megőrizze a saját tartását. Ez a téma üzletileg is komoly, mert a méltányos és átgondolt folyamat a szervezeti bizalom, a munkáltatói márka és a későbbi teljesítmény szempontjából is erős hatású.
Mit jelent valójában a kirúgás fogalma?
A hétköznapi beszédmódban a „kirúgás” szinte minden elválási helyzetet egy kategóriába gyűjt. Ezzel az a gond, hogy teljesen eltérő helyzeteket mos össze. Más történik akkor, amikor valaki súlyos kötelezettségszegés miatt távozik, más akkor, amikor tartós teljesítményprobléma áll fenn, más akkor, amikor a munkakör válik feleslegessé, és megint más akkor, amikor a vállalat szerkezeti átalakítás miatt csökkenti a létszámot. A vezetői felelősség éppen ott kezdődik, hogy ezeket a helyzeteket elkülöníti, és nem ugyanazzal a nyers logikával kezeli.
A fogalom újragondolása azért hasznos, mert rögtön más kérdéseket tesz láthatóvá. Ha teljesítményalapú elválásról van szó, akkor a visszajelzési folyamat, a célok egyértelműsége, a betanítás, az erőforrások és a vezetői támogatás kerül előtérbe. Ha szerepkör-megszűnésről vagy leépítésről van szó, akkor a stratégiai tervezés, a munkaszervezés minősége, a belső áthelyezés lehetősége és a kommunikáció válik hangsúlyossá. Ha fegyelmi ok áll a háttérben, akkor a dokumentáltság, az arányosság és a jogszerűség lesz elsődleges. A pontatlan nyelv ezekből a különbségekből sokat eltakar.
Érdemes azt is látni, hogy a munkavállalók számára a szóhasználat önmagában is üzenet. Ahol vezetői szinten könnyen hangzik el a „kirúgjuk”, ott gyakran a gondolkodás is leegyszerűsödik. A munkatárs ilyenkor személyes selejtté válik a mondatban, miközben a valóságban szinte mindig kétoldalú történetről beszélünk: a dolgozó teljesítményéről és viselkedéséről, valamint a szervezeti környezetről, a vezetői elvárások minőségéről, a betanításról, az erőforrásokról és a csapatdinamikáról. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb hibás elbocsátási döntés mögött gyakran egy hosszabb ideje halogatott vezetői probléma áll.
Ezért javaslom azt a szemléletet, hogy a kirúgás fogalmát váltsd le egy szélesebb vezetői keretre. Tekints rá úgy, mint egy döntési pontra a teljesítménymenedzsment, a szervezeti igazságosság és a munkaerő-stratégia metszetében. Ebből a nézőpontból az elbocsátás egy folyamat utolsó állomása. Ha ez a folyamat korábban gyenge volt, a záró döntés durvulni fog. Ha a folyamat korábban rendezett volt, a lezárás is tisztább, egyenesebb és vállalhatóbb lesz.
Mi történik a szervezetben, amikor valakit elbocsátasz?
Vezetőként könnyű arra koncentrálni, aki távozik. A szervezeti hatás viszont jóval szélesebb. A maradó munkatársak ilyenkor rendszerint három dolgot figyelnek egyszerre: mennyire volt kiszámítható a döntés, mennyire volt tisztességes az eljárás, és mennyire maradt emberi a kommunikáció. Ezekből áll össze az a benyomás, amely később a bizalmat, az elkötelezettséget és a teljesítményt befolyásolja. A kutatási eredmények is arra mutatnak, hogy az eljárási és a bánásmódbeli igazságosság erősen összefügg a maradó dolgozók szervezeti elkötelezettségével. Ebből vezetői nyelvre lefordítva az következik, hogy az eljárás minősége üzleti tényező.
A maradó csapat számára egy elbocsátás mindig üzenet arról, hogyan működik valójában a cég. A belső kommunikációban sok vállalat beszél tiszteletről, tanulásról, együttműködésről és fejlődésről. A kritikus pillanatban ezek az értékek tesztelődnek. Ha a döntés előzménye zavaros, a visszajelzés ritka volt, a helyzetet hirtelen jelentik be, a távozó ember pedig alig kap teret a kérdéseire, a csapat azt tanulja meg, hogy a vállalati értékek feltételesek. Ilyenkor a félelem gyorsan beépül a napi működésbe. Több lesz a hallgatás, gyengül az őszinte visszajelzés, nő a belső óvatosság, és a közepes teljesítmény könnyebben rögzül.
Az ilyen helyzeteknek van egy kevésbé látványos, mégis súlyos következménye. A vezető hitelessége átalakul. Ha a csapat azt látja, hogy a vezető a nehéz döntések idején következetes, előre kommunikál, dokumentál, kérdez, és a méltóságot megőrzi, akkor a kellemetlen döntés mellett is erősebb marad a tekintélye. Ha ezzel szemben a vezető kerülő mondatok mögé bújik, felelősséget tol, vagy hirtelen büntető üzemmódba kapcsol, akkor a formális pozíciója ugyan megmarad, a valódi befolyása viszont gyengülni kezd.
Ezért hibás az a gondolat, hogy az elbocsátás csupán a HR és a jogász dolga. A HR és a jog természetesen szükséges szereplő. A döntés szervezeti minősége azonban vezetői kérdés. Dajka Gábor tapasztalata szerint a maradó csapatban sokkal tovább él a döntés stílusa, mint maga a döntés ténye. A szervezet egy ideig pontosan emlékszik arra, hogyan bántak valakivel a távozása napján. Ez az emlék később beleszól a lojalitásba, a belső ajánlásokba, a teljesítménybe és abba is, mennyire mernek az emberek hibát jelezni vagy segítséget kérni.
Mit él át az, aki elveszíti a munkáját?
A munkaviszony megszűnése kívülről nézve sokszor úgy jelenik meg, mint egy szakmai adminisztrációs fordulat. Belülről nézve rendszerint jóval több ennél. A munka a legtöbb ember számára jövedelem, napi struktúra, társas közeg, státusz, kompetenciaélmény és önazonosság egyszerre. Amikor ez megszakad, a veszteség több szinten jelentkezik. A pénzügyi következmény azonnal érthető. Ugyanilyen erős lehet a kontrollvesztés, a megszégyenülés érzése, a jövő bizonytalansága vagy a család felé átélt felelősség felerősödése is. A szakirodalom régóta összekapcsolja a munkanélküliséget a mentális egészség romlásával, különösen a szorongás, a hangulati problémák és az általános jóllét területén.
Vezetőként ezt azért kell komolyan venni, mert a folyamat emberi oldala közvetlenül hat a kommunikáció módjára. A vezetőnek nincs ráhatása arra, hogy a távozó ember pontosan mit fog érezni. Van ráhatása viszont arra, hogy mennyire marad világos a helyzet, mennyi bizonytalanságot hagy maga után az eljárás, és milyen minőségű utolsó élménnyé válik a szervezettel való kapcsolat. A homályos mondatok, a halogatott indoklás, a hirtelen megszégyenítés, a kifelé mutatott ridegség és a látható türelmetlenség mind növelik a terhelést.
A magyar vezetői kultúrában sokszor még mindig él az a reflex, hogy a távolságtartás védi a vezetőt. Rövid távon ez kényelmesnek tűnhet. Hosszabb távon inkább egy mélyebb problémát fed fel: a vezető nem tanulta meg, hogyan lehet egyszerre egyenes és emberséges. A humánus lezárás nem érzelgősség. A humánus lezárás azt jelenti, hogy a döntés világos, az okok érthetők, a hangnem rendezett, van tér a kérdésekre, és a cég a lehetőségeihez mérten támogatja a továbblépést. Ilyen támogatás lehet egy korrekt referencia, egy rövid átadási időszak, az új állás megtalálását segítő támogatás, vagy legalább az, hogy a munkatárs nem megalázva távozik.
Aki ezt bagatellizálja, gyakran azt feltételezi, hogy az emberek gyorsan továbblépnek, a szervezet pedig elfelejti a történteket. A valóság jóval lassabb. A távozó ember kapcsolatban maradhat ügyfelekkel, beszélhet korábbi kollégákkal, megjelenhet a szakmai közegben, később visszacsatolhatja a tapasztalatait a piacra. A szervezet tehát a saját hírnevét is alakítja minden elválási döntéssel. Ez különösen igaz kisebb piacokon és szűkebb szakmákban, ahol a rossz vezetői bánásmód híre gyorsan körbemegy.
Az öt kérdés, amelyet vezetőként tegyél fel magadnak
Ha valakit el kell bocsátanod, érdemes megállni egy rövid vezetői önvizsgálatra. Az alábbi öt kérdés vezetői önellenőrzésre és döntésminőség-javításra szolgál. Egy rosszul előkészített felmondás több szervezeti kárt okozhat, mint amennyi közvetlen terhet levisz a vállalatról. Egy rendezett, dokumentált, emberséges folyamat ezzel szemben védi a vezetőt, a céget, a csapatot és a távozó embert is.
| Kérdés | Mit vizsgálj meg? | Milyen hibát előzöl meg? |
|---|---|---|
| 1. Jogos és megalapozott a döntés? | Dokumentált teljesítmény, világos elvárások, szabályzat, előzmények | Kapkodás, téves feltételezés, jogi és erkölcsi kockázat |
| 2. Méltányos volt a folyamat? | Korábbi visszajelzés, figyelmeztetés, támogatás, arányosság | Váratlan sokk, bizalomvesztés, túlélő csapat sérülése |
| 3. Van még életszerű alternatíva? | Áthelyezés, feladat-újratervezés, képzés, próbaidős korrekció | Elhamarkodott létszámvesztés, belső tudás elvesztése |
| 4. Felmérted a következményeket? | Csapatmorál, ügyfélkapcsolat, átadás, toborzás, reputáció | Rejtett költségek és hosszabb távú szervezeti károk |
| 5. Emberi módon zajlik a közlés? | Világos mondatok, kérdezési lehetőség, korrekt lezárás, méltóság | Megalázás, bizonytalanság, rossz munkáltatói emlék |
Ez az öt kérdés együtt arra kényszerít, hogy a döntést több szinten lásd. A jogosság a dokumentáltságot és az okot rendezi. A méltányosság az eljárást és a múltat veszi számba. Az alternatívák keresése a vezetői fantáziát és a szervezet rugalmasságát méri. A következmények felmérése üzleti fegyelmet kér. Az emberséges közlés pedig a cég kulturális szintjét teszi láthatóvá. Ha ezek közül bármelyik kérdésre zavaros a válasz, a helyzet rendszerint még nincs kész a lezárásra.
Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb félresikló elbocsátásnál két kérdés marad el: a valódi alternatívák végiggondolása és a következmények becsületes felmérése. Ilyenkor a vezető azt hiszi, hogy gyors döntést hozott, valójában csak áthelyezte a problémát egy másik időpontra és egy másik emberre. A szervezet pedig később fizet a döntésért gyengébb morállal, hosszabb betanítással vagy nehezebb toborzással.
Milyen alternatívák vannak az elbocsátás előtt?
Az elbocsátás sok helyen túl gyorsan válik első számú megoldássá. Ebben szerepet játszik a vezetői fáradtság, a konfliktuskerülés, a teljesítményértékelés gyengesége és az a tény, hogy egy felmondás papíron egyszerűbbnek látszik, mint egy hosszabb fejlesztési vagy átszervezési folyamat. A gyakorlatban mégis gyakran az derül ki, hogy az elbocsátás előtt több használható út is rendelkezésre állt volna.
Az első ilyen út a feladat és a szerepkör újratervezése. Előfordul, hogy a munkatárs és a pozíció egyszerűen rosszul illeszkedik egymáshoz. A dolgozó gyenge egy adott munkakörben, miközben más típusú feladatokban kifejezetten erős lehet. Kisebb cégeknél ez érzékeny kérdés, mert a mozgástér szűkebb. Mégis sokszor megéri feltenni a kérdést: ugyanennek az embernek mely tudása használható jobban más feladatösszetételben. Ez főleg akkor igaz, ha a munkatárs lojális, megbízható és a szervezet működését jól ismeri.
A második út a fejlesztés és a korrekció. Teljesítményprobléma esetén sokkal tisztább helyzetet ad, ha a vezető világos elvárásokat, határidőt, mérhető célokat és rendszeres visszajelzést ad. Ezt sok vezető azért hagyja ki, mert időigényes. Később ugyanez a vezető hosszú órákat tölt toborzással, kiválasztással és betanítással. A türelem és a fejlesztési fegyelem sokszor gazdaságosabb, mint a gyors csere.
A harmadik út az átmeneti megoldások keresése. Ilyen lehet a munkaidő módosítása, a feladatkör szűkítése, egy ideiglenes projektalapú szerep, mentor bevonása, vagy olyan belső mobilitási lehetőség, amely a tudást házon belül tartja. Természetesen vannak helyzetek, ahol ezek közül egyik sem reális. Egy súlyos bizalmi törés, komoly kötelezettségszegés vagy tartósan elégtelen teljesítmény hosszabb idő után lezárást kíván. A jó vezető ettől még végigjárja a gondolkodási utat, és nem ugrik át rajta.
A felelős létszámkezelésről szóló szakirodalom is arra mutat, hogy a szervezetnek több felelősségi területen kell helytállnia: jogi-szabályozási, eljárási, kommunikációs és a továbblépést támogató területen. Ez azért hasznos keret, mert emlékeztet arra, hogy a döntés minősége jóval több, mint egy felmondó levél helyes kitöltése. A vezető feladata az is, hogy végiggondolja, mit tett meg a lezárás előtt, és mit tud vállalni a lezárás után.
Hogyan közöld az elbocsátást úgy, hogy a méltóság megmaradjon?
Az elbocsátás közlése vezetői próbatétel. A felkészületlen vezető ilyenkor rendszerint két irányba csúszik el. Az egyik a túlmagyarázás, amikor körülményes mondatok, ködös indoklások és kerülő utak jelennek meg. A másik a rideg rövidség, amikor a helyzet technikai bejelentéssé silányul. Egyik sem szolgálja jól a feleket. A jó közlés egyenes, tiszteletteljes, röviden indokol, és hagy teret a kérdéseknek. A világosság ilyenkor együtt jár az emberi tartással.
Gyakorlati szempontból érdemes előre átgondolni a kereteket. Hol történik a beszélgetés? Ki van jelen? Mennyi idő van rá? Mi hangzik el szóban, és mi kerül írásba? Mi lesz a technikai lépések sorrendje? Milyen információt kap a csapat, és mikor? Ezek azért számítanak, mert a rossz időzítés és a zavaros sorrend fölösleges pluszterhelést hoz létre. A távozó ember számára a beszélgetés valószínűleg eleve nehéz. A vezető feladata az, hogy ebbe ne építsen bele további zűrzavart.
A hangnem külön figyelmet érdemel. A tisztelet itt világos, egyenes és emberi hangnemet jelent. A dolgozót végig emberként kezeled. Világos mondatokkal beszélsz. Nem nyitsz álvitát egy már lezárt döntésről, és nem is játszol együttérző szerepet. Van helyette jelenlét, nyugalom, konkrétság. A munkatárs megkérdezheti, amit szeretne. A vezető válaszol arra, amire tud. Ahol jogi vagy szervezeti okból korlát van, azt szintén egyenesen mondja ki. Ezzel a beszélgetés kerete tiszta marad.
Az is erős üzenet, mi történik a közlés után. A munkatárs kap-e időt összerendezni magát, elköszönni, átadni a feladatait, összepakolni, vagy a cég úgy viselkedik, mintha egy biztonsági incidens történt volna. Vannak helyzetek, ahol azonnali kiléptetés indokolt. Sok esetben viszont bőven van mód rendezett átmenetre. A vezető ilyenkor mutatja meg igazán, mit gondol az emberi méltóságról a gyakorlatban.
Mit kell kezdened a maradó csapattal az elbocsátás után?
Sok vezető a felmondás közlésével lezártnak tekinti a folyamatot. A szervezet számára ekkor kezdődik a második szakasz. A maradó csapatban kérdések, bizonytalanságok és kimondatlan értelmezések indulnak el. Ha ezt a vezető magára hagyja, a hiányzó információt gyorsan kitölti a pletyka. A csapat egy része túlterheléstől tart, mások igazságtalanságot sejtenek, megint mások a saját helyzetüket kezdik mérni. A vezető dolga ilyenkor az, hogy világos, arányos és őszinte kommunikációt adjon.
Ez a kommunikáció nem jelent részletes személyzeti kitárulkozást. A távozó ember magánszférája védelmet érdemel. A csapatnak ugyanakkor joga van megérteni, hogyan alakul a munka, ki veszi át a feladatokat, mit várhatnak a következő hetekben, és milyen elvek mentén működik a szervezet. A csend és a homály ritkán tesz jót. A vezető ilyenkor stabilitást közöl. Elmondja, amit lehet. Nem dramatizál, nem bagatellizál, és nem hagyja magára a csapatot a bizonytalanságban.
Fontos a munkaterhelés újrarendezése is. Sok elbocsátás azért rontja le a csapat hangulatát, mert a maradók hallgatólagosan megkapják a távozó ember feladatainak jelentős részét. Rövid távon ez láthatatlan megtakarításnak tűnik. Később fáradtság, cinizmus és teljesítményesés formájában tér vissza. A jó vezető ezért azonnal végignézi, mely feladatokat kell átadni, melyeket lehet leépíteni, és hol kell újraszabni a prioritásokat. Ha ezt elmulasztja, a szervezet valójában csak további embereket készít elő a kiégésre vagy a távozásra.
Dajka Gábor tapasztalata szerint a maradó csapat vezetése sokszor nehezebb, mint maga az elbocsátás. A távozás pillanata egyszeri esemény. A maradók hangulata és bizalma hetekig, hónapokig alakul tovább. Itt mutatkozik meg, hogy a vezető tud-e hosszabb távon gondolkodni. Aki ezt a második szakaszt komolyan veszi, az képes visszaépíteni a bizalmat. Aki elengedi, az gyakran csak későn veszi észre, hogy a szervezetben a bizonytalanság vált uralkodó állapottá.
Miben téved a legtöbb vezető az elbocsátásoknál?
Az első gyakori tévedés az, hogy a vezető kizárólag rövid távú költséglogikával nézi a helyzetet. A bérköltség lekerül a tábláról, tehát a probléma megoldódott. A valóságban a munkaviszony megszüntetése sok további költséget és szervezeti hatást mozgat meg: átadási időt, kieső tudást, toborzást, betanítást, ügyfélkapcsolati kockázatot, a maradók bizalmát és a munkáltatói reputációt. Ezek közül több lassabban látszik, ezért könnyű alulértékelni őket.
A második tévedés a halogatás. Sok vezető túl sokáig húzza azt a helyzetet, amelyről már hónapokkal korábban látszott, hogy rendezést kíván. A halogatás látszólag emberségesebb, valójában gyakran növeli a feszültséget. A gyenge teljesítmény rögzül, a csapat frusztrált lesz, a vezető pedig egyszer csak türelmetlenné válik. Ekkor a közlés sokszor felgyűlt feszültség kioldása lesz egy rendezett folyamat lezárása helyett. Ez szinte mindig ront a döntés minőségén.
A harmadik tévedés a kommunikáció alábecslése. Vannak vezetők, akik azt gondolják, hogy a nehéz üzenetekhez hideg technikusság illik. Ezzel azt üzenik, hogy a vállalat számára az emberi oldal kényelmetlen melléktermék. Mások ezzel szemben túl sok érzelmi burkot raknak a helyzetre, és ezzel bizonytalanná teszik a döntést. A vállalható út a letisztult, tiszteletteljes és világos kommunikáció. A beszélgetés célja ilyenkor az, hogy a felek értsék, mi történik, és a lehető legkevesebb plusz sérülés keletkezzen.
A negyedik tévedés az önfelmentés. Ilyenkor a vezető teljes egészében a rendszert, a piacot, a tulajdonost vagy a körülményeket teszi felelőssé, saját szerepét pedig szinte teljesen kitakarja. Kétségtelen, hogy sok döntésnek vannak külső okai. Ettől még a vezető felelőssége megmarad a folyamat minőségében, az időzítésben, a kommunikációban és az alternatívák mérlegelésében. A vezetői érettség éppen abban látszik, hogy valaki a szűk mozgástérben is keresi a vállalható megoldást.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
A „kirúgás” fogalmát azért érdemes újragondolni, mert a szó mögött rendszerint túl kevés vezetői gondolkodás áll. Aki embereket vezet, annak el kell jutnia arra a szintre, ahol az elválás már nem indulati reakció, nem adminisztratív reflex, és nem a feszültség gyors levezetése. A vezetői minőség egyik próbaköve az, hogyan bánsz azokkal, akik már nem maradnak a cégedben. Ebből olvassák ki a maradók, mennyit ér a kultúráról szóló beszéded.
Én azt látom, hogy sok vállalkozás túl sok energiát fordít toborzásra és túl keveset arra, hogy tiszta szabályokat, követhető teljesítményelvárásokat és emberi lezárási kultúrát építsen. Pedig a vállalat tartását végső soron az mutatja meg, hogyan működik nyomás alatt. Aki képes egy nehéz elbocsátási döntést is egyenes gerinccel, dokumentáltan, méltányosan és emberséggel végigvinni, az a saját szervezetét is stabilabbá teszi. Aki ezt elrontja, az a maradó csapat fejében bontja le a saját hitelességét.
Ezért azt javaslom, hogy vezetőként töröld ki a gondolkodásodból a könnyed „kirúgjuk” mondatot. Helyette tedd fel azokat a kérdéseket, amelyek valódi vezetői munkát igényelnek. Mi volt az előzmény? Mit tettél meg a helyzet rendezéséért? Mi az ok és mi a következmény? Milyen példát mutatsz a csapatnak? Mit fog gondolni rólad az az ember, aki ma távozik, amikor fél év múlva visszanéz erre a napra? Ezek a kérdések kényelmetlenek. Éppen ezért hasznosak. A szervezet jövője ritkán a könnyű mondatokból épül fel.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Kirúgás és elbocsátás ugyanaz?
A hétköznapi nyelv gyakran összemossa a kettőt. Vezetői szempontból érdemes különbséget tenni a fegyelmi okból történő megszüntetés, a tartós teljesítményprobléma, a próbaidős elválás és a szerkezeti leépítés között. Minél pontosabban nevezed meg a helyzetet, annál jobb döntést tudsz hozni.
Mikor érdemes még adni egy esélyt?
Akkor, amikor a probléma oka tisztázható, a teljesítmény mérhetően javítható, és a dolgozó együttműködő a korrekcióban. Ilyenkor a világos elvárás, a határidő és a következetes visszajelzés sokat számít. Ha viszont a bizalom súlyosan sérült, vagy hosszabb ideje nincs valódi változás, a lezárás rendezettebb megoldás lehet.
Mit mondj a maradó csapatnak?
Annyit, amennyi a működéshez és a bizalomhoz szükséges. A személyes részletek védelmet érdemelnek. A csapatnak ugyanakkor tudnia kell, hogyan alakul a munka, mi változik, és milyen elvek mentén születnek a nehéz döntések. A csend helyét gyorsan átveszi a találgatás.
Van ennek magyar piaci sajátossága?
Igen. A magyar piac sok szektorban viszonylag szűk, az informális szakmai hálózatok erősek, és a munkáltatói hírnév gyorsan terjed. Egy megalázó vagy kapkodó elbocsátás híre könnyen visszajut a toborzási piacra, az ügyfélkörbe vagy a szakmai közösségekbe. Emiatt a korrekt lezárás itt különösen erős vezetői érdek is.
Mit tegyél vezetőként, ha téged visel meg az elbocsátás?
Készülj fel előre, beszéld át a helyzetet HR-rel vagy jogásszal, és legyen egy embered, akivel szakmailag ki tudod gondolni a folyamatot. A saját feszültséged kezelése része a vezetői munkának. A rendezetlen belső állapot könnyen megjelenik a hangnemben, a kapkodásban vagy a túlmagyarázásban.
Források
McLachlan, Christopher J. (2022): Developing a framework for responsible downsizing through best fit: the importance of regulatory, procedural, communication and employment responsibilities. The International Journal of Human Resource Management, 33(1), 16–44. DOI: 10.1080/09585192.2021.1958248.
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09585192.2021.1958248
Grubb III, W. Lee (2006): Procedural justice and layoff survivors’ commitment: a quantitative review. Psychological Reports, 99(2), 515–530. DOI: 10.2466/pr0.99.2.515-530.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17153823/
Virgolino, Ana; Costa, Joana; Santos, Osvaldo; Pereira, Maria Emília; Antunes, Rita; Ambrósio, Sara; Heitor, Maria João; Vaz Carneiro, António (2022): Lost in transition: a systematic review of the association between unemployment and mental health. Journal of Mental Health, 31(3), 432–444. DOI: 10.1080/09638237.2021.2022615.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/34983292/
