A kérdés, amelyet egyre gyakrabban kapok ügyfelektől és pályakezdőktől: „Miért hagyják ott sokan a marketinget egy éven belül?” A felszín alatt ritkán egyetlen ok lapul. Inkább sok apró repedés fut össze: az elvárások és a valóság közötti szakadék, a túlterhelés, a pályaív homálya, a megbecsülés hiánya, az oktatás és a gyakorlat közti rés, valamint az etikai dilemmák, amelyek a napi munkában jelentkeznek. A marketing a vállalati növekedés motorja, közben azonban egy olyan szakma, ahol a tempó és a zaj magas, a hibák ára azonnali, a siker pedig gyakran „láthatatlan”, mert az eredmények késleltetve jelentkeznek, és számos csatornán oszlanak el. Ha nincs tudatos szervezeti keret, a fiatal szakemberek hamar azt érzik: a kreativitásuk nem érvényesül, a feladataik szétesnek, és a mindennapok inkább tűzoltásból állnak, nem pedig tanulásból és építkezésből. Dajka Gábor tapasztalata szerint az első év kritikus: ekkor dől el, hogy a pályakezdő talál-e olyan ritmust, amelyben a tanulás, a felelősség és a visszajelzés egyensúlya fenntartható. Ha nem, akkor a kilépés racionális, önvédelmi döntéssé válik. E cikk célja, hogy strukturáltan végigvegye a kilépés fő okait, és ugyanilyen részletességgel mutasson működő megoldásokat a vezetőknek, HR-nek és a marketingeseknek. Nem ígérek csodát; azt ígérem, hogy a következő oldalakon kézzelfogható kereteket adok: hogyan igazítsuk elvárásainkat a valósághoz, miként kezeljük a túlterhelést, hogyan építsünk pályaívet és megbecsülést, miként zárjuk a tudásrést, és hogyan őrizzük meg a szakma etikai tartását. A cél nem csupán a „pályaelhagyás” csökkentése, hanem egy olyan marketingkultúra megteremtése, amelyben érdemes maradni.
Elvárások és valóság közötti rés
A marketingről sokan úgy érkeznek az első munkahelyre, hogy képzeletben kampányokat terveznek, kreatív koncepciókat csiszolnak, díjnyertes vizuálokon dolgoznak. A valóság első hónapjai viszont gyakran briefezésből, eszközök beállításából, riportolásból, kommentelésből és táblázatok rendbetételéből állnak. Ezt a „valóság-sokkot” súlyosbítja, ha a belépő feladatlista nem tiszta, a felelősségi körök átfednek, és nincs kijelölt mentor, aki keretezi a vállalati működést. Az eredmény: a pályakezdő nem látja, miben fejlődik, nem érti, mi számít sikernek, és hajlamos magát „kiváltható fogaskeréknek” érezni. Ezen úgy lehet fordítani, ha az elvárásokat már a belépés előtt konkretizáljuk: miben kell eljutni junior szintről „önjáró” szintre 90 nap alatt; mi az a 3–5 kompetencia (például: briefírás, kampányélesítés, alap analitika, ügynökségi egyeztetés), amelyben mérhető fejlődést várunk; és milyen visszajelzési ritmussal támogatjuk ezt. A pálya elején a „kreativitás” nem önmagában cél, hanem a fegyelmezett végrehajtás természetes következménye. A jó beléptetés megmutatja, hol fér el a kísérletezés, és mi az, amihez protokoll kell. Ha ezt világos szavakkal rögzítjük, a pályakezdő nem csalódik: tudja, mit miért csinál, és mikor jön a nagyobb mozgástér. A valóság és az elvárás összehangolása nem a lelkesedés lehűtése, hanem a lendület hasznossá formálása.
Túlterhelés, tempó és kiégés
A marketingben a „mindig most” érzés állandó: kampányablakok, szezonok, platformfrissítések, vállalati célhónapok. Ha mindez átgondolatlan prioritásokkal társul, könnyen létrejön a túlterhelés. A gyakorlatban ez három jelből ismerhető fel: a feladatlista folyamatosan nő, a határidők csúsznak, és a csapat a rövid távú tűzoltás miatt nem jut el a hosszabb távú építkezésig. Ilyenkor nem „erősebb emberekre”, hanem jobb rendszerre van szükség. A bevált megközelítés: a munkaterhelést két tengelyen kezeljük. Egyik oldalról csökkentjük a „munkakövetelményeket” (például fölösleges státusz-körök konszolidálása, duplikált riportok kivezetése, kampánykísérletek limitálása egy előre rögzített kerethez), másik oldalról növeljük a „munka-erőforrásokat” (mentori időkeret, eszközautomatizálás, sablonkönyvtárak, világos döntési jogkörök). A kettő együtt adja a fenntartható tempót. Dajka Gábor tapasztalata szerint már az is fordulópont, ha a csapat a hetet „terhelés-térképpel” indítja: mi a három legfontosabb kimenet ezen a héten, és mi az, amit tudatosan „partra húzunk”. A pályakezdő így látja, hogy a „nem” is stratégiai szó, a fókusz pedig nem gyávaság, hanem szakmai bátorság. Ha a túlterhelést rendszerben kezeljük, a kiégés kockázata drasztikusan csökken, és az első év végén nem a fáradtság marad meg, hanem az, hogy mennyit fejlődött a szakember.
Fejlődési utak és előrelépés
Kevesen hagyják el azt a pályát, ahol látják magukat két-három év múlva. A marketingben a klasszikus „létra” ritkán működik. Inkább „rácsra” van szükség: több, egymással összefüggő útvonalra. Ilyen lehet a csatorna-szakosodás (például: performance, SEO, email, social), a funkcionális mélyülés (kreatív, adat, CRM), vagy a projektvezetői irány (kampánymenedzsment, ügynökségi koordináció, költségkeret-felelősség). A lényeg, hogy a junior belépéskor választ kapjon: milyen belső „szakvizsgákon” mehet át, mikor és milyen döntési jogkört kaphat, és melyik úton milyen kompetenciák számítanak. A fejlődési út nem titok, hanem szerződés a jövőről. A jó gyakorlat, hogy a csapat negyedévente „kompetencia-vásárnapot” tart: rövid, esettanulság-szerű bemutatókat, hol, ki, miben fejlődött, és a következő negyedévben milyen „stretch” feladatot kap. Ez a kultúra nem csak motivál: egymás tudására épít. A pályaelhagyás gyakran abból fakad, hogy a tehetség szemében a következő lépés homályos. Ha megrajzoljuk a térképet és beépítjük a mindennapokba, a maradás racionálisabb, mint a kilépés.
Bér, megbecsülés és üzleti hatás
A pályakezdők gyakran azt érzik, hogy a marketing hozzájárulása „puha”, míg a bér és az elismerés „kemény”. Ezt az ellentmondást az adatok feloldják. Nem a kommunikációból kell „pénzügyet” csinálni, hanem a marketinget kell üzlethez kötni. Ez a gyakorlatban három dolgot jelent. Először: a célok ne csak csatorna- vagy aktivitás-szintűek legyenek (például posztszám, CTR), hanem üzleti értelmezésűek is (például hozzájáruló árbevétel, kosárérték, lead-minőség). Másodszor: épüljön be a rendszerbe egy egyszerű, mégis konzekvens „eredmény-narratíva”. Ne csak grafikonokat mutassunk, hanem értelmezzük, mi történt a vásárlói út mentén, mit tanultunk, mit lépünk a következő ciklusban. Harmadszor: a kompenzációs csomagban legyen helye a marketing-specifikus bónuszoknak, amelyek a tanulást és a kísérletezést is díjazzák (például A/B teszt-megtérülés, CAC-csökkenés). Ha az üzleti hatást rendszeresen és érthetően kommunikáljuk, a megbecsülés nő, a bérvita helyére pedig teljesítménybeszélgetés kerül. A pályakezdő így nem azt érzi, hogy „láthatatlan”, hanem azt, hogy kézzelfogható értéket teremt, és ennek megfelelően értékelik.
Oktatás és gyakorlat közti rés
Az egyetemi marketingképzés sokszor stabil elméleti alapot ad: modelleket, keretrendszereket, eseteket. A munkahelyen viszont eszközök, folyamatok és döntési helyzetek várnak. A kettő közé hidat kell építeni. A működő recept három pillére: 30–60–90 napos beléptető tanterv, kijelölt mentor és rendszeres „mini-laborgyakorlat”. A beléptető tanterv nem prezentációk sorozata, hanem gyakorlati feladatlista: valós kampányokhoz kapcsolt mikroképzések (például konverziós események beállítása, hirdetéscsoport-struktúra kialakítás, UTM-rendszer), mindegyik rövid videóval vagy lépésről lépés útmutatóval. A mentor nem „barát”, hanem edző: célja, hogy a belépő egyre önállóbb legyen, és képes legyen döntést hozni a kijelölt keretek között. A „mini-laborgyakorlat” pedig azt jelenti, hogy havi egy délutánon a csapat újít: új hirdetési formátumot tesztel, új landinget próbál, új riport-nézetet épít. Ezzel elérjük, hogy a tanulás a munka része, ne pedig a munka mellett, „majd ha lesz idő” történjen. A tudásrést így nem elméleti kurzusokkal, hanem kontrollált, kis kockázatú gyakorlatokkal töltjük fel.
Kreativitás kontra kockázatkezelés
A kreativitás motiválja a fiatal szakembereket, a kockázatkezelés pedig a vezetők felelőssége. A kettő összeegyeztethető, ha a szervezet tudatosan különbséget tesz core és kísérleti munka között. A core az, ami bevételt termel és ismételhető; a kísérlet az, ami jobbá teheti a core-t, de nem veszélyeztetheti. A jó gyakorlat egy egyszerű „kísérleti keret”: például havi költésünk 10 százalékát dedikáltan új formátumokra, üzenetekre, célzásokra foglaljuk, előre rögzített kiértékelési szempontokkal. A kreatív szabadság így intézményesül: van tere, célja és következménye. A pályakezdő érzi, hogy szabad próbálkozni, de nem „minden mindegy”. Mindez csökkenti a frusztrációt, mert nem a „nem” a válasz a kreativitásra, hanem a „hogyan”, „mikor” és „mennyit”. A kockázatkezelés így nem kreativitás-ellenes gát, hanem minőségbiztosítás: a jó ötletek kapnak terepet, a rosszak pedig gyorsan és olcsón buknak el, tanulságot hagyva maguk után.
Értékek, etika és márkahírnév
Az adatkezelés, a befolyásolás határai, az átláthatóság kérdései a marketing mindennapjai. A pályakezdők egy része épp ezek miatt fordul ki a szakmából: nem akar úgy dolgozni, hogy közben a saját értékrendjével állandó konfliktusban van. A megoldás nem a tabuk szőnyeg alá söprése, hanem a keretek nyilvános rögzítése. Legyen a csapatnak rövid, gyakorlati etikai kódexe: mit gyűjtünk, hogyan tároljuk, mit kommunikálunk, mivel nem élünk. Ezt nem jogi szövegként kell kezelni, hanem a mindennapokat segítő döntési útmutatóként. A vezető dolga, hogy az etika a meetingeken is jelen legyen: ha egy kampány „szürkés”, álljunk meg és beszéljük át. Az etikus működés nem fékezés, hanem reputáció-építés. A márkahírnév hosszú távú eszköz, és a karrier megtartásának is fontos tényezője: kevesen hagynak ott olyan szakmát, ahol nem csak teljesítenek, hanem a munka módja is vállalható.
Technológiai változás és tanulási kultúra
A platformok, az algoritmusok és az eszközök gyorsabban változnak, mint a szervezeti szokások. Ha a cég ritmusa lassabb, mint a piacé, a pályakezdő azt érzi, hogy nem korszerű, amit csinál. A tanulási kultúra ezért nem extra, hanem higiénés faktor. Mit jelent ez gyakorlatban? Először: legyen „tanulási naptár” – havi 2–3 fix idősáv, amikor a csapat platformfrissítéseket, eszközöket, best practice-eket dolgoz fel. Másodszor: legyen „tudáscsere” – minden hónapban más tart mini-szemináriumot (például kampánystruktúra-szabályok, attribution modellek, kreatív-variációk, retention). Harmadszor: a tanulást kösse össze a cég konkrét projektjeivel – azaz minden tanulási esemény végén hozzunk döntést, mit építünk be a következő sprintbe. Aki tanul és azonnal beépít, az kompetensnek érzi magát. És aki kompetensnek érzi magát, az marad. A pályaelhagyás gyakran a tanulás hiányának tünete: ha nincs tere és ritmusa, a szakma statikusnak tűnik. Adjunk ritmust, és a marketing újra mozgásba jön.
Akcióterv: 30–60–90 nap a pályaelhagyás csökkentésére
- 0–30. nap: tiszta elváráslista, mentor kijelölése, eszközhozzáférések, 5 mikroképzés (brief, UTM, alap hirdetésélesítés, GA4-alapok, riport-sablon).
- 31–60. nap: első önálló mini-kampány 10 százalékos kísérleti keretben; heti 1–1 óra mentor idő; terhelés-térkép bevezetése; „learning nap” 1×.
- 61–90. nap: kompetenciaértékelés (3–5 mérőpont), döntési jogkörök bővítése; első negyedéves „eredmény-narratíva” prezentálása vezetésnek; következő negyedév stretch-feladat kijelölése.
Ellenőrző lista vezetőknek és HR-nek
| Terület | Kérdés | Igen/Nem |
|---|---|---|
| Beléptetés | Van 30–60–90 napos tanterv és kijelölt mentor? | |
| Felelősség | Világosak a döntési jogkörök és a felelősségi határok? | |
| Terhelés | Van heti fókuszlista és „partra húzott” feladatok? | |
| Tanulás | Fut havi tanulási naptár és tudáscsere? | |
| Kísérletezés | Létezik dedikált kísérleti keret és kiértékelési protokoll? | |
| Eredménykommunikáció | Készül rendszeres, érthető „eredmény-narratíva” üzleti nyelven? | |
| Etika | Van rövid, gyakorlatias etikai kódex és eszkalációs út? |
Karrierút és kompetenciatérkép mintája
A karriertervezés akkor működik, ha egyszerre konkrét és rugalmas. Javasolt mintastruktúra: junior szinten három alapkompetencia (brief/ügyfélkommunikáció, kampányélesítés, alapanalitika); medior szinten döntési jogkör bővítés (költségkeret-kezelés, ügynökségi koordináció, kísérleti keret vezetése); senior szinten stratégiai hozzájárulás (tervezés, többcsatornás mix, keretrendszerek fejlesztése, csapatmentorálás). Ezt egészítse ki egy „szakvizsga”-rendszer: belső modulok rövid gyakorlati feladatokkal (például három eltérő célú kampány felépítése; egy attribution vita levezetése; retention stratégia vázlata), amelyek a címkék helyett valós képességeket igazolnak. A karrierút így nem ígéret, hanem transzparens útvonal: minden lépéshez világos követelmény és mérőszám tartozik. A pályakezdő tudja, merre halad, a vezető pedig nem „érzésre”, hanem kompetenciára ad előrelépést.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Maradni a marketingben nem romantikus gesztus, hanem stratégiai döntés. Egy szakma épp annyira vonzó, amennyire értelmes keretet ad a tehetségnek. Ha a csapat látja a célt, érti a súlypontokat, kap döntési teret és tanulási ritmust, akkor a marketing nem „zajos folyosó”, hanem mesterpálya. A pályaelhagyás jelzés: rendszerhibát jelez, nem „gyenge generációt”. Amikor a vezetők a túlterhelést rendszerben oldják, az etikai kereteket kimondják, a kísérletezést intézményesítik, a hatást üzleti nyelven mesélik el, akkor a marketing újra a helyére kerül: nem csupán költség, hanem befektetés. És ebbe a pályába érdemes energiát fektetni, mert visszaadja. Ha provokatívan kell fogalmaznom: nem a marketinget hagyják ott sokan, hanem a rosszul felépített marketingmunkát. A jó rendszer megtart, a rossz elenged. A döntés a miénk, vezetőké és szakembereké: építünk-e olyan közeget, ahol a tehetség nemcsak kibontakozik, hanem hosszú távon otthon is érzi magát.
Szakértő válaszol – GYIK
Mi a leggyakoribb oka annak, hogy valaki egy éven belül otthagyja a marketinget?
A leggyakoribb ok az elvárás és a valóság közötti rés: a belépő kreatív, stratégiai munkára készül, de struktúra híján adminisztratív tűzoltásba csúszik. Ezt tetézi a túlterhelés és az, hogy a fejlődési út homályos. Ha a szervezet erre három fronton reagál – tiszta beléptetés, terhelés-kezelés, transzparens pályaív –, a kilépések száma látványosan csökken.
Mit tehet egy magyar KKV, ahol kevés erőforrás jut HR-re és képzésre?
Három alapszokás elég a fordulathoz: 1) 30–60–90 napos praktikus beléptető lista videókkal és sablonokkal; 2) heti fókuszlista három kimenettel, és annak kimondása, mit nem csinálunk; 3) havi egy „learning délután”, ahol a csapat konkrétan beépít valamit a következő sprintbe. Ezek nem drágák, de következetességet igényelnek.
Hogyan lehet növelni a marketing megbecsülését a vezetés szemében?
Úgy, hogy a marketinget üzleti eredményekhez kötjük. A riport ne csak mutatószámokat soroljon, hanem mesélje el, mi történt a vásárlói út mentén, mit tanultunk, és mi lesz a következő lépés hatása. Ha a vezetés rendszeresen ilyen „eredmény-narratívát” kap, a megbecsülés természetes következményként nő.
Mikor érdemes ügynökséget bevonni, és ez segíthet-e a pályakezdők megtartásában?
Akkor, ha a házon belüli csapat terhelését csökkenteni kell, vagy speciális tudásra van szükség. A jó ügynökségi együttműködés tanulási gyorsítósáv is: a pályakezdő látja a best practice-eket, átveszi a ritmust, és hamarabb válik önállóvá. A kulcs az, hogy a feladatmegosztás világos legyen, és a tudás ne az ügynökségnél, hanem a csapatnál csapódjon le.
Etikai dilemmáknál mi a követendő első lépés?
Az, hogy nem söpörjük félre. Legyen rövid, érthető etikai kódex gyakorlati példákkal, és legyen kijelölt eszkalációs út. Ha egy kampány „szürke”, álljon meg a csapat és beszélje át. A reputáció a hosszú távú megtartás egyik legerősebb eszköze.
Ajánlott magyar videók/podcastok
Források
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. (2001): The Job Demands–Resources Model of Burnout – Journal of Applied Psychology
World Economic Forum (2023): Future of Jobs Report 2023 (PDF)
Gallup: State of the Global Workplace – Report hub
