Miért nem üzleti tervet írunk, hanem jövőt tervezünk?

„Üzleti terv” – ezt a kifejezést Magyarországon sokan úgy kezelik, mintha egy kötelező papír lenne. Banki feltétel, pályázati melléklet, vagy egy olyan dokumentum, amit „le kell adni”, aztán mehet is a fiók mélyére. Ebből a logikából jön a reflex: letölteni egy sablont, kitölteni a rubrikákat, beírni néhány versenytársat, és elkészíteni egy táblázatot, ahol a következő 12 hónap szép, egyenletes emelkedést mutat. Látszólag rendezett, valójában veszélyes. Nem azért, mert az üzleti terv rossz – hanem azért, mert a sablonos „kitöltés” gyakran kikapcsolja a gondolkodást, és egy hamis biztonságérzetet ad. A vállalkozói valóság pedig nem ilyen: a vevő figyelme törékeny, a csatornák telítődnek, az árak mozognak, a konkurencia reagál, a szabályozás változhat, és közben neked naponta kell döntéseket hoznod. Ebben a közegben a statikus dokumentum nem segít, ha nincs mögötte vezetői munka.

Én abban hiszek, hogy az üzleti terv jó esetben nem a múlt lekövetése, és nem is az a célja, hogy „megmondja” a jövőt. A célja az, hogy gondolkodási fegyelmet adjon: láthatóvá tegye, milyen feltételezésekre építed a cégedet, hol vannak a kockázatok, és milyen döntési helyzetek jönnek elő biztosan. A vállalkozás nem egy nagy elhatározás eredménye, hanem döntések sorozata. És a döntések minősége nem attól lesz jó, hogy optimistán írsz, hanem attól, hogy tisztán látszik: mit tudsz biztosan, mit csak sejtesz, és mit fogsz mérni a következő hetekben. Ha ezen a ponton rendet teszel, akkor nem „üzleti tervet írsz”, hanem a vállalkozásod jövőjét tervezed meg. Innen érdemes továbbmenni: mitől lesz a terv nem papír, hanem vezetői eszköz.

Az üzleti terv szerepe: döntési fegyelem, nem adminisztráció

Ha leveszed az üzleti tervről a „beadandó” bélyeget, rögtön más értelmet kap. Nem szöveg, hanem döntési fegyelem. Egy vállalkozásnak mindig van terve – legfeljebb nincs leírva, nincs tisztázva, és emiatt mindenki mást ért alatta. Ilyenkor jönnek a belső félreértések: a marketing „forgalmat” akar, a pénzügy „spórolna”, az értékesítés „jobb leadet” kér, a tulajdonos meg érzi, hogy valami nem áll össze, csak nem tudja, hol folyik el a pénz és az energia. A jó terv nem azt ígéri, hogy nem lesz hiba. Azt biztosítja, hogy a hibák hamar kiderülnek, és a csapat nem egymást, hanem a feltételezéseket vizsgálja.

Ehhez érdemes az üzleti tervet három rétegre bontani: (1) tényekre, (2) feltételezésekre, (3) döntési szabályokra. Tény, hogy mennyi pénzed van, mennyi kapacitásod, milyen jogi forma, milyen termék vagy szolgáltatás, milyen eddigi számok. Feltételezés, hogy mennyiért fogják megvenni, milyen gyorsan nő a kereslet, mennyire drágul a hirdetés, mennyi idő a sales ciklus, mennyi a visszatérő vásárlás aránya. A döntési szabály pedig az, amit a legtöbben kihagynak: „Ha X történik, ezt lépjük. Ha Y, akkor azt.” Például: ha az ügyfélszerzés költsége két hétig egy előre rögzített sáv fölött van, akkor csatornát váltunk, ajánlatot módosítunk, vagy visszavesszük a költést. Ha a konverzió javul, akkor skálázunk. Ez nem teória, hanem vezetői önvédelem: így nem hangulatból, hanem előre megbeszélt elvek alapján irányítasz.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb magyar mikro- és kisvállalkozás ott csúszik meg, hogy a tulajdonos fejében van egy erős elképzelés, de nincs kimondva, mit tekint bizonyítéknak. Emiatt a cég túl sokáig ragaszkodik egy ötlethez, vagy túl gyorsan dob el egy jó irányt. Ha ezt a fegyelmet beépíted, akkor a következő lépés adja magát: nem a dokumentum a cél, hanem egy működő üzleti modell, ami a valóságban is megáll a lábán.

Jövőtervezés: üzleti modell, amelyet a piac igazol

Amikor jövőt tervezel, valójában nem egy „szép tervet” akarsz, hanem egy olyan üzleti modellt, ami bírja a valóságot. Az üzleti modell nem elmélet: annak a logikája, hogy kinek, milyen problémára, milyen ajánlatot adsz, mennyiért, milyen csatornán, és ebből hogyan lesz fenntartható bevétel. A tervezés itt nem egyszeri aktus, hanem egy ciklikus munka: feltevést megfogalmazol, priorizálod, teszteled, majd korrigálsz. A vállalkozások többsége fordítva csinálja: előbb épít, előbb költ, előbb „hisz”, és csak később mér. A jövőtervezés lényege, hogy a mérés és a tanulás már az elején benne van a rendszerben.

Érdemes kimondani azt is, hogy a „tervezés kontra cselekvés” vita hamis ellentét. Egy nagy összegző elemzés – amely több tucat korábbi kutatás eredményét rendezi – arra jut, hogy a tervezés általában együtt jár jobb teljesítménnyel, de a hatás erőssége attól függ, milyen helyzetben van a cég, mennyire új, és milyen a környezet. A tanulság számomra nem az, hogy „mindig írj vastag tervet”, hanem az, hogy a tervezést és a tanulást össze kell kötni, és a cselekvés közben kell okosodni. Vagyis: ne később próbáld megérteni, mi történt, hanem előre rögzítsd, mit szeretnél látni a számokban, és mit kezdesz vele, ha mást kapsz.

Gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a vállalkozásod legfontosabb állításait rövid, tesztelhető mondatokban fogalmazod meg. Például: „Ezt a szolgáltatást X típusú vevő Y helyzetben keresi, és Z áron is megveszi.” Ebből rögtön következik a teszt: kinek mutatod meg, milyen ajánlattal, milyen csatornán, milyen időkeretben, és mi számít sikernek. Így a jövőtervezés nem jóslás lesz, hanem vezetői munka. És ha ezt jól csinálod, a következő nagy kérdés mindig ugyanaz: biztosan tudod-e, kinek akarsz értéket adni, és pontosan mitől érzi azt, hogy érdemes fizetni?

Célpiac és értékajánlat: a valóságteszt a fejben, a kasszában és az időben

A célpiac és az értékajánlat nem „marketing fejezet”. Ez maga az üzlet. Használható terv nincs olyan mondatokkal, hogy „nők és férfiak 18–65 között” vagy „KKV-k”. Ezek nem célpiacok, hanem statisztikai halmazok. A célpiac valójában helyzetekből áll: mikor, miért, milyen körülmények között dönt a vevő. A magyar vállalkozók egyik tipikus hibája, hogy a saját megoldásukba szerelmesek, és azt próbálják ráhúzni mindenkire. A piac viszont nem a termékedet akarja, hanem egy eredményt: kevesebb kockázatot, kevesebb időt, kisebb veszteséget, jobb státuszt, több kényelmet, vagy egyszerűen megnyugvást. Ha ezt nem tisztázod, akkor a marketinged és az értékesítésed is egyre drágább lesz, mert folyamatosan magyarázkodsz olyanoknak, akiknek nem te vagy a megoldás.

Tegyük fel, hogy egy szolgáltató vállalkozás vagy, és „vállalkozói tanácsadást” adsz. Ez így senkit nem érdekel. De ha a célpiacot helyzetekre bontod, rögtön lesz fókusz: (1) induló vállalkozó, aki fél az első árazástól; (2) működő cég, ahol nincs kontroll a pénz felett; (3) növekedő vállalkozás, ahol a tulajdonos már nem bír mindent kézben tartani. Mindháromnak más a félelme, más a nyelve, más a döntési folyamata. Így az értékajánlat is tisztább: nem „tanácsadás”, hanem például „árképzési logika, amitől nem te leszel olcsó, hanem a vevő érti a döntését”; vagy „heti kontrollrendszer, amiből kiderül, hol folyik el a pénz”; vagy „folyamatok és felelősségek, hogy a tulajdonos ne legyen szűk keresztmetszet”. Ez már nem szépen hangzó mondat, hanem üzleti állítás, amit mérni lehet.

A jövőtervezés itt lesz igazán konkrét: megmondod, kinek adsz értéket, milyen ígérettel, és milyen bizonyítékokkal csökkented a vevő bizonytalanságát. Nem kell nagy szavakban beszélni. Elég, ha világos vagy. És ha ez megvan, logikusan jön a következő kérdés: milyen jövőképet építesz, ha közben többféle piaci forgatókönyv is reális lehet, és neked nem az a célod, hogy mindig igazad legyen, hanem hogy mindig legyen mozgástered?

Szcenáriók és kockázatkezelés: így lesz a jövőtervezés stressz helyett kontroll

A magyar vállalkozói közeg egyik állandó feszültsége, hogy mindenki gyors bizonyosságot akar. Fix árakat, fix keresletet, fix csatornákat, kiszámítható környezetet. Ez érthető, csak nem reális. A jövőtervezés ott kezdődik, hogy elfogadod: nem egyetlen jövő van, hanem több, egymással versengő lehetőség. A kérdés ezért nem az, hogy „mi fog történni”, hanem az, hogy „mihez kezdek, ha ez történik”. Ez a különbség a remény és a vezetés között. A szcenárió gondolkodás nem bonyolult, csak fegyelmezett: készítesz egy alap, egy óvatos és egy ambiciózus változatot, és mindegyiknél leírod, mi a fő feltételezés, és mi az első jel, ami azt mutatja, hogy abba az irányba tart a piac.

Gyakorlati szinten a vállalkozói kockázatok nagy része néhány kategóriába sorolható. Piaci kockázat: tényleg megveszik-e, és mennyiért. Csatorna-kockázat: mennyibe kerül az elérés, és mennyire romlik a hatékonyság, ahogy többet költesz. Működési kockázat: van-e kapacitásod kiszolgálni, és tudsz-e minőséget tartani. Pénzügyi kockázat: mikor jön be a pénz, és meddig bírod készpénz nélkül. Szabályozási és adminisztratív kockázat: adózás, szerződések, megfelelés. A legtöbb cég azért érzi „kaotikusnak” a jövőt, mert ezek nincsenek különválasztva. Összeolvad minden, és a tulajdonos csak azt érzi, hogy sok a bizonytalanság. Ha szétbontod, máris kezelhető: mindegyikhez hozzárendelhetsz megelőzést és reakciót.

Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy a cég rögzíti: melyik költségelemmel tud gyorsan játszani (például hirdetés), melyikkel nem (bérleti díj, fix bérek), és mi az a minimális bevételi szint, aminél még biztonságban van. Ugyanígy rögzítheted a „stop” és „go” pontokat: mikor állsz le egy csatornával, mikor növeled a készletet, mikor veszel fel embert, mikor szervezel ki feladatot. Ez a fajta tervezés nem pánikot kelt, hanem nyugalmat ad, mert nem azt ígéri, hogy nem lesz gond, hanem azt, hogy lesz válasz. És ha a válaszokat komolyan veszed, akkor a pénzügyi modell már nem dekoráció, hanem a döntéseid motorja lesz.

Pénzügyi tervezés: egységlogika, érzékenységvizsgálat és cash-flow

A pénzügyi rész ott válik veszélyessé, amikor vágyalapú táblázat lesz belőle. Beírunk egy szép forgalmi sort, mellé egy enyhén növekvő költségsort, és kijön a „profit”. Ez nem tervezés, hanem illúzió. A használható pénzügyi modell mindig logikából indul: miből lesz bevétel, és mi mozgatja valójában a számokat. A legtöbb vállalkozásnál a bevétel nem egyetlen sor, hanem egy lánc: mennyi érdeklődőt érsz el, ebből mennyi lesz érdeklődő, ebből mennyi lesz ajánlatkérés, ebből mennyi lesz vásárlás, és ebből mennyi lesz visszatérés. Ha ezt a láncot nem bontod ki, akkor nem fogod tudni, hol romlik el a rendszer, és mire érdemes költeni.

A jó pénzügyi terv három dolgot biztosan tud: (1) egységszinten gondolkodik, (2) szcenáriókban mutat, (3) cash-flow-ban gondolkodik, nem csak eredményben. Egységszinten azt jelenti: mennyibe kerül egy vevő megszerzése, mennyi profitot termel átlagosan, és mennyi idő alatt hozza vissza a rá költött összeget. Ez nem csak előfizetéses modelleknél igaz. Egy szolgáltatásnál is: mennyi idő az értékesítés, mennyi a kiszolgálás munkaórája, mennyi a marzs, mennyi a reklamáció és az újramegrendelés. A szcenáriók pedig azért fontosak, mert a legtöbb feltételezés bizonytalan: az árazás, a konverzió, a csatorna költsége, a beszállítói árak. Ha csak egy változatod van, akkor a valóság első eltérése szétveri az egész tervet.

És ott van a harmadik: a készpénz. A profit papíron létezik, a pénz viszont a bankszámlán. Ha készletet kell venni, ha előre fizetsz szolgáltatóknak, ha a vevő később utal, akkor hiába „nyereséges” a modell, közben elfogyhat a pénz. Ezért a jövőtervezés pénzügyi része nem a „szép eredménykimutatásról” szól, hanem arról, hogy meddig bírod, ha lassabban jön bevétel, mennyire tudsz gyorsan költséget vágni, és mi az a mutató, amit hetente nézel. Az alábbi táblázat egy egyszerű vezetői nézetet ad, ami kezdő vállalkozónak is azonnal használható.

Ha ezeket a mutatókat beépíted, a pénzügyi terv nem kötelező rész lesz, hanem a vezetés eszköze. És innen már egyenes út vezet a marketinghez és értékesítéshez: mert ha nem tudod, mit hoz egy csatorna, akkor nem csak pénzt, hanem jövőt is kockáztatsz.

Marketing és értékesítés: nem csatornalista, hanem összehangolt rendszer

A legtöbb üzleti terv marketing fejezete felsorolás: Facebook, Google, hírlevél, SEO, partnerkapcsolatok. Ez nem stratégia, csak felsorolás. A jövőtervezés logikája szerint a marketing a vevő döntési folyamatát szolgálja. Vagyis nem azt kérdezed, hol tudsz „jelen lenni”, hanem azt, hogyan jut el a vevő a figyelemtől a döntésig, és hol esik ki. Ha ezt nem érted, akkor minden költésed bizonytalan, és a növekedésed esetleges. A rendszer ott kezdődik, hogy tisztázod: mi a belépő ajánlat, mi a bizonyíték, mi a kifogás, és hogyan csökkented a vevő kockázatérzetét. A magyar piacon ez különösen fontos, mert a bizalom hiánya gyakran nagyobb akadály, mint az ár.

Gondolkodj úgy, hogy minden csatorna egyetlen feladatot kap. A figyelem megszerzése más feladat, mint a megfontolás támogatása. Egy rövid videó vagy egy erős hirdetésszöveg eléri, hogy a vevő rád nézzen, de ritkán elég a döntéshez. A megfontolásnál jönnek a konkrétumok: hogyan működik, mennyi idő, mi a garancia, mi a folyamat, milyen eredményt várhat reálisan. A döntésnél egyszerűség kell: világos ajánlat, egyszerű következő lépés, minimális adminisztráció. A vásárlás után pedig az aktiválás és az utánkövetés adja a profitot: ha nincs folyamat arra, hogy a vevő valóban használja, elégedett legyen, és visszajöjjön, akkor mindig új vevőket kell vadásznod, drágán.

Én azt kérem minden vállalkozótól, hogy a marketinget kösse össze a pénzüggyel. Nem elég azt mondani, „költsünk hirdetésre”. A kérdés: mennyiért jön vevő, milyen minőségben, és mennyi idő alatt térül meg. Dajka Gábor tapasztalata szerint az egyik legdrágább önbecsapás, amikor a cég „sok érdeklődőt” ünnepel, miközben a bevétel nem nő, vagy a vevők nem maradnak. Ezért kell a mérés, és ezért kell a marketing és értékesítés együttműködése: közös definíció a jó leadre, közös utánkövetés, és közös döntés arról, mi működik. Ha a rendszer megvan, a következő lépés az, hogy a céged ne csak kampányokból álljon, hanem olyan működésből, ahol a tervezés nem event, hanem a mindennapok része.

Csapat és működés: a jövőtervezés akkor él, ha beépíted a hétköznapokba

A terv attól lesz használható, hogy a csapatban él. Nem úgy, hogy kinyomtatod és kiteszed a falra, hanem úgy, hogy a döntésekben rendszeresen visszaköszön. A legtöbb vállalkozásnál a „működés” alulértékelt: van termék, van marketing, van könyvelő, és kész. Közben a növekedés legtöbbször nem a terméken múlik, hanem azon, hogy a cég képes-e ismételhető módon dolgozni. Ki dönt miről? Milyen gyorsan születik döntés? Hol van visszajelzés? Hol derül ki időben, hogy valami romlik? Ha ez nincs tisztázva, a vállalkozás a tulajdonos idegrendszerén fut. Az pedig egy szintig működik, de skálázni így nem lehet.

Érdemes a jövőtervezést egy egyszerű vezetői menetrendbe rendezni. Nincs benne semmi bonyolult: heti rövid áttekintés a fő számokról (bevétel, készpénz, ügyfélszerzési költség, konverzió), havi döntés a fókuszról (melyik csatorna kap több pénzt, mi áll le, mi kerül soron kívül javításra), negyedéves felülvizsgálat a szcenáriókról (az alap, óvatos, ambiciózus változat közül melyikhez közelítünk). Ezzel a cég nem sodródik, hanem tanul. A működéshez hozzátartozik az is, hogy a felelősségek világosak. Ki felel az adatok tisztaságáért? Ki felel a lead minőségért? Ki felel a kiszolgálásért? Ki dönt a költségek rögzített részéről? A „mindenki csinál mindent” induláskor természetes, de ha nem áll át rendszerré, akkor a növekedés falnak megy.

Az is része a jövőtervezésnek, hogy leírod: mit nem csinálsz. Ez nem lustaság, hanem fókusz. Ha egyszerre próbálsz minden csatornát, minden célpiacot, minden termékváltozatot, akkor nem gyorsabb leszel, hanem szétesel. A terv itt véd meg: priorizál, és kimondja, mi a következő 90 nap feladata. Ha pedig ezt a működésbe beépíted, akkor a vállalkozásod jövője nem attól függ, hogy épp milyen napod van, hanem attól, hogy a rendszered mit tanít. Innen jön a gyakorlati kérdés: hogyan kezdd el mindezt úgy, hogy ne legyen belőle végtelen papírmunka, mégis kézzelfogható eredményt adjon?

30 napos akcióterv: így fordítsd át a jövőtervezést működésre

Ha most azt érzed, hogy „oké, értem, de hogyan kezdjem el”, akkor ez a 30 napos menetrend segít. Nem kell mindent egyszerre. A cél az, hogy a vállalkozásod legfontosabb feltevései láthatóak legyenek, és legyen hozzájuk mérés és döntés. A következő lépések szándékosan egyszerűek: akkor is végig tudsz menni rajtuk, ha egyedül viszed a céget, és akkor is, ha már van csapatod.

1. 1–7. nap: Írd le egy oldalban: kinek adsz értéket, milyen helyzetben, és miért fizet érte. Fogalmazz meg 5–10 konkrét feltételezést (ár, csatorna, konverzió, kiszolgálási idő, visszatérés).
2. 8–14. nap: Állíts be egy minimális mérési rendszert: honnan jön az érdeklődő, mennyi kerül, hányan kérnek ajánlatot, hányan vesznek, mennyi a bevétel, mennyi a költség. Nem kell tökéletes, csak következetes.
3. 15–21. nap: Készíts három szcenáriót (alap, óvatos, ambiciózus) a következő 90 napra. Minden szcenárióhoz írj 2–3 döntési pontot: mikor növelsz költést, mikor csökkentesz, mikor váltasz ajánlatot.
4. 22–30. nap: Vezess be heti 30 perces vezetői áttekintést: mi történt a számokban, mi lett a tanulság, és mi az egyetlen változtatás a következő hétre.

Ha ezt a 30 napot végigviszed, nem „kész üzleti terved” lesz, hanem egy működő döntési rendszered. Onnantól nem az a kérdés, hogy jó-e a dokumentum, hanem az, hogy javul-e a vállalkozásod működése. És itt érünk el a lényeghez: a jövőtervezés végső soron nem módszertan, hanem hozzáállás.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Szerintem a legtöbb vállalkozó ott veszít éveket, hogy összekeveri a „jól kinéző tervet” a „jól működő céggel”. A jövőt nem azért kell tervezni, hogy megnyugtasson, hanem azért, hogy vezethetővé tegye a káoszt. Nem az a cél, hogy egyszer leírd, mi lesz, és utána ragaszkodj hozzá. Az a cél, hogy legyen egy rendszere a döntéseidnek: mit hiszel, mit mérsz, milyen gyakran nézed, és mit lépsz, ha eltérés van. Aki ezt nem csinálja, az valójában a szerencsére bízza a vállalkozását. És a szerencse drága partner: néha ad, sokszor elvesz, és soha nem kérdez vissza, hogy biztosan ezt akartad-e.

„Az üzleti terv nem ígéret arra, hogy igazad lesz. Ígéret arra, hogy amikor kiderül, hogy nincs, időben észreveszed, és korrigálsz.” – Dajka Gábor

ENTJ-szerűen fogalmazva: a vállalkozás nem érzés, hanem felelősség. A felelősség pedig azt jelenti, hogy nem menekülsz a számok elől, nem maszatolsz a célokkal, és nem hagyod, hogy a napi tűzoltás megegye a stratégiát. A jövőtervezés számomra nem egy külön projekt, hanem a vezetői minimum. Aki komolyan gondolja, annak a terve nem „készül el”, hanem működik: képes megmutatni, hol tévedtél, és képes gyorsan visszahozni a pályára. Ha ezt a szemléletet felveszed, akkor nem csak túlélni fogsz, hanem irányítani. És a végén ez az egyetlen dolog számít: hogy te vezeted a vállalkozásodat, vagy a vállalkozásod vezet téged.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi a különbség az üzleti terv és az üzleti modell között?

Az üzleti modell annak a logikája, hogy hogyan teremtesz értéket és hogyan lesz belőle bevétel. Az üzleti terv ennek a logikának a leírt, számszerűsített, döntési pontokkal megtámogatott változata. A gond ott van, amikor a terv egy sablon kitöltésévé válik, és nem kapcsolódik a működéshez. Én azt javaslom, előbb a modellt tisztázd, és csak utána „dokumentáld” azt tervként.

Milyen gyakran érdemes frissíteni az üzleti tervet?

Nem a dokumentum frissítése a lényeg, hanem a feltevések rendszeres felülvizsgálata. Hetente nézd a fő számokat (bevétel, készpénz, ügyfélszerzés, konverzió), havonta dönts a fókuszról (csatornák, ajánlatok, kapacitás), negyedévente pedig igazítsd a szcenáriókat. Ha ezt csinálod, a „terv” nem fárad el, mert a cég a valósághoz igazodik.

Magyarországon tényleg „muszáj” üzleti tervet írni, vagy elég csak csinálni?

Ha banki finanszírozás, pályázat, befektetői tárgyalás a cél, gyakran kérnek üzleti tervet, ez tény. De akkor is érdemes megírni, ha senki nem kéri, mert a hazai piacon általában kisebb a mozgástér: szűkebb a piac, erősebb a bizalmi akadály, és sokszor gyorsabban büntet a rossz cash-flow. A terv itt nem papír, hanem önvédelem.

Mi van, ha annyira bizonytalan a piac, hogy úgysem lehet tervezni?

Pont ezért kell másképp tervezni. Nem egyetlen jóslatot készítesz, hanem több lehetséges változatot, és mindegyikhez rögzíted, mi az első jel, ami azt mutatja, hogy abba az irányba halad a piac. A bizonytalanság nem azt jelenti, hogy nincs értelme tervezni, hanem azt, hogy a tervezésnek tanulásra és gyors korrekcióra kell épülnie.

Források

• Brinckmann, J. – Grichnik, D. – Kapsa, D. (2010): Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis… (PDF)
• Schoemaker, P. J. H. (1995): Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking (Harvard Business Review Store oldal)
• Osterwalder, A. – Pigneur, Y.: Business Model Generation (Strategyzer könyvoldal)