Milyen a modern vezető?

A modern vezetésről sokan úgy beszélnek, mintha egy „új” jelenség lenne, pedig valójában ugyanazt a régi problémát próbáljuk megoldani új környezetben: hogyan hozzunk emberekből kiszámítható teljesítményt úgy, hogy közben ne égjenek ki, ne forduljanak ellenünk, és ne essen szét a minőség. A különbség annyi, hogy ma gyorsabb a piac, gyorsabb a technológia, gyorsabb a figyelemvesztés, és gyorsabban áll be a szervezetben a fáradtság. A vezető egyre gyakrabban nem „vezet”, hanem tűzolt, miközben közben még a kultúrát, a motivációt, a toborzást, az ügyfélélményt, a költséghatékonyságot és a digitalizációt is menedzselnie kell. És itt jön az első kellemetlen állításom: a legtöbb vállalkozás nem azért nem skálázódik, mert „nincs elég marketing”, hanem mert a vezető fejében nincs rendszer. Ha nincs rendszer, akkor a csapat csak tüneteket kezel, nem okokat. Ha nincs rendszer, a legjobb embered elmegy, a közepesek pedig maradnak és „túlélnek”. Ha nincs rendszer, akkor a digitalizáció csak eszközvásárlás, a motiváció csak jutalom, a csapatdinamika pedig csak pletyka és sértődéskezelés. A modern vezetés számomra ezért nem stíluskérdés, hanem üzemi kérdés: milyen belső működést építesz, ami akkor is termel, amikor te nem vagy ott. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar mikro- és kisvállalkozásoknál a vezetői problémák nagy része nem rosszindulatból, hanem túlterhelésből és önismereti vakfoltokból jön. A piac kemény, a pénz drága, a hibák ára magas. Ebben a közegben a vezetőnek egyszerre kell embernek és irányítónak lennie: melegszívűnek, de nem bizonytalannak; korrektnek, de nem naivnak; rugalmasnak, de nem szétesőnek. A cikk célja, hogy egy olyan keretet adjak, amit holnap reggel is fel tudsz nyitni: személyiségjegyek, vezetési stílusok, digitalizáció, motiváció és csapatdinamika – egyben, üzleti logikával.

A modern vezetés fogalma és a leggyakoribb félreértések

Modern vezetés alatt én nem azt értem, hogy „fiatalos”, „laza”, vagy hogy a vezető minden meetinget mosollyal kezd. A modern vezetés az a képesség, hogy ellentmondások között is működtetsz egy szervezetet. Egyszerre kell gyorsnak és megfontoltnak lenned; egyszerre kell kontrollálnod a számokat és értened az emberek működését; egyszerre kell delegálnod és felelősséget vállalnod. A leggyakoribb félreértés, hogy a vezetés kizárólag kommunikáció. A kommunikáció fontos, de önmagában kevés. A második félreértés, hogy a modern vezető „mindig empatikus”. Az empátia nem állandó mosolygás, hanem pontos helyzetértés: mi történik a másik emberben, és ez hogyan hat a teljesítményre. A harmadik félreértés, hogy a digitalizáció majd „kiveszi az emberi hibát” a rendszerből. Nem veszi ki – legfeljebb áthelyezi. Ha rossz folyamatot automatizálsz, attól csak gyorsabb lesz a rossz folyamat. A negyedik félreértés, hogy a motiváció pénz. A pénz rendben tartja az alapokat, de a tartós teljesítményt ritkán tartja fenn önmagában, főleg tudásmunkánál. És végül: sokan azt hiszik, hogy csapatdinamika = „jó hangulat”. Nem. Csapatdinamika = normák, szerepek, konfliktuskezelés, bizalom és döntési mechanika. A „jó hangulat” ennek egy mellékterméke lehet, de nem cél és nem mérőszám. A modern vezetés lényege, hogy a vezető nem a hősszerepet keresi, hanem a működést. A vállalkozó fejében és naptárában látszik, hogy modernül vezet-e: van-e rendszeres visszajelzés, van-e teljesítményelvárás, van-e kompetenciafejlesztés, van-e világos döntési rend, és van-e felelősségi tisztázás. Ha ezek nincsenek, akkor minden nap újra kell kitalálni a céget. A magyar piacon ez különösen fájdalmas, mert a tőkehiány és az árérzékenység miatt nincs hosszú „kísérleti idő”. A vezetőnek gyorsan kell tanulnia, de nem kapkodva. Ez a különbség a „pörgés” és a „vezetés” között.

Modern vezetői személyiségjegyek és az önismeret szerepe

A személyiségjegyekről sokan úgy beszélnek, mintha azok sorsot jelentenének: „én ilyen vagyok, kész”. A valóságban a vezetői személyiség nem bélyeg, hanem alapanyag. A kérdés az, mit hozol ki belőle. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legveszélyesebb vezetői mondat nem az, hogy „nincs időm”, hanem az, hogy „én már mindent tudok”. A modern környezetben a tanulási hajlandóság és az önreflexió nem extra, hanem működési feltétel. A vezetői önismeret három szintje számít a mindennapokban. Az első a reakcióid ismerete: mi vált ki belőled feszültséget, mikor kezdesz mikromenedzselni, mikor válsz túl engedékennyé, és milyen helyzetekben döntesz rosszul. A második a motivációs térképed helyett inkább a motivációs logikád: miért akarsz irányítani, miért akarsz gyorsan eredményt, és mikor csúszol át kontrollmániába vagy halogatásba. A harmadik a hatásod ismerete: hogyan érzik magukat melletted az emberek, és ez mit csinál a teljesítménnyel. Ezen a ponton sok vezető megsértődik, pedig a vezetés nem önkifejezés, hanem hatásgyakorlás. A modern vezető személyiségjegyei között gyakran ott van a döntési bátorság, a felelősségvállalás, az igazságosságérzet, a pszichológiai érzékenység (nem pszichológusság), a stratégiai gondolkodás és a következetesség. Ezek közül bármelyik hiánya pótolható folyamatokkal, de drágán. A következetesség hiánya például kultúrát rombol, a döntési bátorság hiánya lassít, az igazságosság hiánya pedig szépen, csendben megeszi a lojalitást. A vezetői önismeret nem „spiri”, hanem kockázatkezelés: ha nem látod a saját torzításaidat, a csapat fogja megfizetni a tanulópénzt.

„A vezetői önismeret nem luxus. Ha nem érted a saját reakcióidat, előbb-utóbb a csapatod fogja helyetted levezetni – lemorzsolódással, passzív ellenállással vagy minőségromlással.” – Dajka Gábor

Vezetési stílusok: mikor melyik működik és mikor rombol

A vezetési stílusokról sok tankönyv úgy ír, mintha választanod kellene egyet, aztán egész életedben azt használnád. A gyakorlatban a jó vezető stíluskeverő. Nem azért, mert bizonytalan, hanem mert a helyzetek eltérnek. Más működik válságban, más működik növekedésben, és megint más működik egy frissen felvett, bizonytalan kollégánál. A transzformációs stílus (inspirálás, jövőkép, értelmes cél) akkor erős, amikor változást kell elfogadtatni és energiát kell adni. A tranzakciós stílus (elvárások, keretek, jutalom–következmény) akkor működik, amikor stabil teljesítményt akarsz, és a folyamatoknak fegyelem kell. A bevonó, participatív stílus akkor hasznos, amikor a csapatban sok a tudás és kell a gondolkodás, de az elköteleződés ingadozik. Az agilis szemlélethez köthető vezetés – rövid ciklusok, visszajelzés-alapú finomhangolás, felhatalmazás – akkor hoz előnyt, amikor a piac gyorsan változik, és nem engedheted meg magadnak a hónapokig tartó tervezést. Az autokratikus, utasító stílus rövid ideig válságban működhet, de ha alapbeállítássá válik, szépen leépíti az önállóságot. A teljes elengedés pedig (laissez-faire) csak akkor nem káosz, ha a csapat érett, a szerepek tiszták, és van belső fegyelem. A modern vezetésben nem az a kérdés, hogy „melyik a legjobb stílus”, hanem az, hogy te melyiket túlhasználod, és melyiket kerülöd ösztönösen. A legtöbb magyar KKV-nál a két szélsőség váltja egymást: vagy mindent kézben tart a vezető, vagy mindent ráhagy, mert elfáradt. Mindkettő instabil. A stabil megoldás a helyzetértékelés: kompetencia, motiváció, kockázat, időnyomás. Ha ezekről rendszeresen gondolkodsz, a stílusod nem hangulat lesz, hanem eszköz. Az alábbi táblázat egy gyors áttekintés, hogy milyen helyzetben milyen erőssége és mellékhatása van a tipikus stílusoknak.

Empátia és határozottság: a modern vezető kettős feladata

Az empátiáról sokan még mindig úgy gondolkodnak, mintha az a „kedves vezető” címkéje lenne. Én ennél jóval pragmatikusabb vagyok: az empátia egy teljesítményfokozó eszköz, mert csökkenti a félreértéseket és növeli a bizalmat. A Catalyst kutatása alapján az empatikus vezetőt megélő munkavállalók jóval nagyobb arányban érzik magukat innovatívnak és elkötelezettnek, és gyakrabban érzik azt is, hogy képesek a munka és magánélet összehangolására. Ez nem „jófejség”, hanem üzemi hatás. De van itt egy fontos különbségtétel: empátia nem egyenlő együttérzéssel. Empátia = megértem, mi történik a másikban, és ehhez igazítom a kommunikációt és a támogatást. Együttérzés = veled érzek. Vezetőként a túl sok együttérzés könnyen átcsúszik határtalanságba: elnézésbe, következetlenségbe, és abba, hogy a felelősség elpárolog. A modern vezető ezért egyszerre empatikus és határozott. Megérti az okokat, de nem engedi el a standardot. Figyel a terhelésre, de nem mossa össze a kifogást és a problémát. Támogatja az embert, de védi a rendszert. A magyar piacon ez különösen érzékeny, mert a csapatok gyakran kicsik, a kiesés fáj, és a vezető hajlamos „pótolni” mindent. Itt a legnagyobb csapda a mártírvezetés: mindent magadra veszel, hogy „ne legyen baj”, majd egy ponton elfogysz, és hirtelen keménnyé válsz vagy eltűnsz. Az empátiát és a határozottságot nem beállítottságként érdemes kezelni, hanem működésként: legyenek fix, kiszámítható keretek (határidő, minőség, felelősségi kör), és legyenek emberi eszközök (visszajelzés, mentorálás, terhelés rendezése). Ha ez a két oldal együtt van, akkor a csapat nem fél tőled, de komolyan vesz.

Digitalizáció és vezetés: a technológia nem stratégia

A digitalizációval kapcsolatban a legtöbb vezető két hibát követ el: vagy túlmisztifikálja, vagy fél tőle. Mindkettő rossz. A technológia nem megmentő és nem ellenség, hanem multiplikátor: felerősíti azt, ami amúgy is van. Ha rend van, gyorsít. Ha káosz van, azt gyorsítja. A modern vezető digitális környezetben három szinten felel. Az első a döntés-előkészítés szintje: milyen eszközt miért vezetünk be, és mit várunk tőle üzletileg. Nem „mert mindenki használja”, hanem mert például csökkentjük az átfutási időt, javítjuk a hibaarányt, vagy átláthatóvá tesszük a pipeline-t. A második a működtetés szintje: adatminőség, jogosultságok, felelősségi körök, és az a banális, de kritikus kérdés, hogy ki a gazdája a rendszernek. A harmadik az emberi oldal: hogyan kommunikálsz, hogyan adsz visszajelzést, és hogyan tartasz össze csapatot úgy, hogy közben a munka egy része online zajlik. A távoli vagy hibrid működésben a vezetői pontosság értéke megnő. Ami eddig „magától” ment az irodában (informális egyeztetés, gyors ránézés, nonverbális jelzések), az online térben könnyen elvész. Ilyenkor kell a jó meeting-higiénia, az írott döntések, a feladatok tiszta definíciója, és a rendszeres rövid visszacsatolás. A mesterséges intelligencia és az automatizáció szintén ide tartozik: jó döntéstámogató lehet, de nem helyettesíti a vezetői felelősséget. Ha egy algoritmus javasol valamit, attól még neked kell értened a következményeket és felvállalnod a döntést. Etikailag is ez a helyes: a felelősséget nem lehet kiszervezni egy eszköznek. Dajka Gábor tapasztalata szerint a digitalizáció akkor hoz eredményt, ha a vezető előbb folyamatban gondolkodik, csak utána szoftverben. Aki fordítva csinálja, az általában drágán vesz egy új problémát. A modern vezetés digitalizációja tehát nem „IT projekt”, hanem vezetői projekt: kultúra, fegyelem, átláthatóság és mérhetőség.

Motiváció: a teljesítményhez nem elég a jutalom

Motivációról beszélni hálás, mert mindenki érzi, hogy fontos, de veszélyes is, mert könnyű közhelyekkel elintézni. A modern vezetőnek nem motivációs beszédekre van szüksége, hanem motivációs rendszerre. A jutalom és a fizetés természetesen része a képletnek, de ha kizárólag erre építesz, akkor egy idő után az emberek fejben csak árlistát vezetnek: mennyi az a pénz, amiért még itt maradnak. A hosszabb távú teljesítményt sokszor az tartja fenn, hogy a munkatárs érzi: van autonómiája, fejlődik, és tartozik valahová. A pszichológiai kutatási irányok közül a self-determination szemlélet azért hasznos a vezetőnek, mert nem „trükköket” ad, hanem logikát: hogyan lesz belső hajtóerő. Ezt a logikát le lehet fordítani a cég mindennapjaira. Autonómia nem azt jelenti, hogy mindenki azt csinál, amit akar, hanem azt, hogy érti a célt, és van mozgástere a megoldásban. Kompetencia nem azt jelenti, hogy „okos”, hanem hogy kap visszajelzést, tanulási utat és reális kihívást. Kapcsolódás pedig nem csapatépítős játék, hanem korrekt bánásmód, tisztelet, és az érzés, hogy számítok. A modern vezető motivációs felelőssége ezért nagyon konkrét. Először: tiszta elvárások, mert a bizonytalanság energiaszivárgás. Másodszor: rendszeres visszajelzés, mert a csendet az ember mindig rosszul tölti ki. Harmadszor: fejlődési út, mert a jó kolléga nem „kell”, hanem „maradni akar”. Negyedszer: igazságosság, mert a leggyorsabb csapatromboló az, amikor a teljesítmény nem számít, csak a szimpátia. Ötödször: személyre szabott figyelem, mert nem ugyanaz mozgatja a pályakezdőt, a családos középkorút és a szenior szakértőt. A magyar piacon külön plusz a biztonság iránti igény: ha a vezető összevissza dönt, egyszer ad, egyszer elvesz, egyszer dicsér, máskor eltűnik, akkor a csapat a saját túlélésével lesz elfoglalva, nem a teljesítménnyel. A modern vezető motivációs rendszere tehát nem hangulat, hanem struktúra.

Csapatdinamika: normák, szerepek, konfliktuskezelés és pszichológiai biztonság

Csapatdinamika alatt én azt a láthatatlan rendszert értem, ami eldönti, hogy a csapat a problémákat megoldja vagy elrejti. Különösen fontos ez akkor, amikor a szervezet gyorsan nő, vagy amikor több generáció dolgozik együtt. A modern csapatok nem attól jók, hogy mindenki egyforma, hanem attól, hogy a különbözőségeket képesek közös működésbe fordítani. Ehhez viszont kell három dolog: tiszta szerepek, közös normák és olyan légkör, ahol lehet beszélni a hibákról. Utóbbit hívjuk pszichológiai biztonságnak: nem azt jelenti, hogy nincsenek következmények, hanem azt, hogy a megszégyenítéstől való félelem nem irányítja a viselkedést. Ha az emberek félnek megszólalni, akkor hibák maradnak bent, rossz hírek nem jutnak fel, és a döntések késve születnek. A modern vezető itt nem terapeuta, hanem keretadó. Megtanítja a csapatot vitázni anélkül, hogy egymást ennék. Különválasztja a feladatkonfliktust (amin akár nyerünk is) a személyes konfliktustól (ami szinte mindig veszteség). Kimondja a normákat: hogyan adunk visszajelzést, hogyan kérünk számon, hogyan kérdezünk rá, ha valami nem tiszta. A vezetői kommunikációban a legnagyobb hiba a passzív-agresszív félmondat, mert az egyszerre homályos és romboló. A csapatdinamika másik nagy eleme a döntési mechanika: ki dönt, mire van felhatalmazás, és mi az, amihez vezetői döntés kell. Ha ez nincs tisztázva, akkor a csapat vagy túlkérdez (lassulás), vagy túldönt (kárkockázat). A modern vezető ezen túl figyel a terhelésre is: a túlterhelt csapat nem „lusta”, hanem rövid távú túlélésre áll át, és ettől romlik a minőség. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb belső konfliktus nem személyiségből indul, hanem rossz szerepleírásból és silány döntési rendből. Ha ezek rendben vannak, a csapatban kevesebb a sértődés, több a teljesítmény, és a jó emberek nem érzik úgy, hogy folyamatosan „menteni” kell a rendszert.

Vezetői mérés és visszacsatolás: a fejlődés nem érzés alapú

A modern vezetés egyik legjobb védelme a saját önámításod ellen a mérés. Nem a mániákus KPI-gyártásról beszélek, hanem arról, hogy legyen néhány stabil, egyszerű jelzőszám és visszajelzési pont, amitől nem tudsz elszakadni a valóságtól. A vezetők nagy része vagy túl sokat mér (és elveszik), vagy semmit nem mér (és találgat). A jó középút az, amikor megkülönbözteted az eredményeket és az okokat. Eredmény például: árbevétel, profit, hibaarány, határidő-tartás, ügyfélpanaszok, fluktuáció, hiányzások. Ok jellegű mutató lehet: mennyi idő telik el egy döntésig, mennyi idő alatt kap visszajelzést egy kolléga, hány problémát hoznak fel meetingeken, és mennyit söpörnek szőnyeg alá. A modern vezetőnek be kell építenie a visszajelzést a naptárba, különben mindent felzabál az operatív zaj. A minimálisan működő rendszer nálam így néz ki: heti rövid csapat-standup a prioritásokról; kétheti 1:1 beszélgetés a kulcsemberekkel; havi teljesítmény- és folyamatáttekintés számokkal; negyedéves cél- és szerepkorrigálás. Ezzel nem „túlmenedzseled” a csapatot, hanem leveszed a bizonytalanságot. A méréshez kapcsolódik az is, hogy mennyire vagy következetes. Ha ma ezt mondod, holnap azt, akkor a csapat elkezdi a vezetőt „kitalálni”, nem a munkát csinálni. A modern vezetés itt nagyon egyszerű: mondj kevesebbet, de azt tartsd. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-k egy része azért ragad bele a stagnálásba, mert a vezető hosszú ideig nem néz szembe azzal, hogy valójában mi a szűk keresztmetszet: értékesítés, folyamat, ember, vagy döntési minőség. A mérés nem csodaszer, de hideg tükröt ad. És vezetőként erre van szükséged.

Vezetői akcióterv 30 napra

Ha most azt érzed, hogy „oké, értem, de mit csináljak holnap”, akkor ez a 30 napos akcióterv neked van. Nem új rendszert építünk, hanem rendet rakunk a vezetői alapoknál. A cél nem a tökéletesség, hanem a stabil működés elindítása.

1. 1–7. nap: Írd le a top 3 üzleti célt és a top 3 kockázatot. Ugyanígy írd le a csapat top 3 elakadását (nem panaszból, hanem tényből). Válassz ki 1 folyamatot, amit rendbe teszel, és 1 döntést, amit nem halogatsz tovább.
2. 8–14. nap: Vezess be heti 30 perces prioritás-meetinget. Legyen 3 napirend: mi a legfontosabb, hol csúszunk, ki kér segítséget. Semmi más. Ez lesz a fegyelmed alapja.
3. 15–21. nap: Tarts 1:1 beszélgetést a kulcsemberekkel. Kérdezd meg: mi akadályoz leginkább, mit vársz tőlem, mi az a döntés, ami nélkül nem tudsz haladni. Ne védekezz, jegyzetelj, döntést hozz.
4. 22–30. nap: Írj le 5 csapatnormát (pl. határidő, visszajelzés, konfliktuskezelés, felelősség, meetingfegyelem). Mondd el a csapatnak, és tartsd is be. Egy normát inkább kevesebb legyen, de következetes.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A modern vezetésről a legőszintébb mondatom az, hogy ez nem „emberismeret” meg „jó kommunikáció” romantikája, hanem kőkemény felelősség. A vezető nemcsak feladatokat oszt, hanem következményeket gyárt. A döntéseid ára ott van a csapatod energiaszintjében, a hibák számában, az ügyfélpanaszokban, a fluktuációban és végső soron a pénzügyi sorokban. Befektetői szemmel nézve a vezetés a kockázatkezelés egyik legerősebb eszköze: jó vezetés mellett a vállalat kevésbé rángatózik, nagyobb a kiszámíthatóság, és a cashflow nem egy szerencsejáték. Business coach szemmel pedig a vezetés a felnőtt működés: nem mások hibáztatása, nem a piac szidása, nem a „nincs szerencsém” narratíva, hanem az, hogy rendszert csinálsz ott, ahol eddig ösztön volt. És itt jön a provokatív rész: ha te vezetőként nem fejlődsz, a céged sem fog. Nem azért, mert „minden rajtad múlik”, hanem mert te vagy a minta. Te adod a standardot, te adod a döntési sebességet, te adod a konfliktuskezelési kultúrát, és te adod meg, hogy a digitális eszközök értelmet kapnak-e vagy csak plusz terhet. A modern vezető nem attól modern, hogy új szavakat használ, hanem attól, hogy a valóságot vállalja: számokkal, emberekkel, konfliktusokkal, felelősséggel. Ha ezt vállalod, akkor az empátia nem puhít, hanem erősít; a határozottság nem rombol, hanem stabilizál; a digitalizáció nem káoszt hoz, hanem átláthatóságot; a motiváció nem kampány lesz, hanem működés. És végül: a vezetés nem akkor jó, amikor mindenki szeret, hanem amikor a csapat teljesít, a jó emberek maradnak, és a szervezet képes tanulni. Ha a marketingpszichológia és a kommunikáció emberi oldala érdekel vezetői nézőpontból is, akkor a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” szemléleti alapokat adhat ahhoz, hogyan gondolkodj emberekről, figyelemről, döntésekről – nem trükkökben, hanem rendszerekben.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mitől lesz valaki „modern vezető”, ha egy kis cégben dolgozik, kevés erőforrással?

A modern vezetés nem méretfüggő. Egy kis cégben talán még fontosabb, mert ott minden hiba azonnal fáj. Modern vezető akkor leszel, ha nem hangulatból irányítasz, hanem keretekből: tiszta cél, tiszta felelősség, kiszámítható visszajelzés, és minimális, de stabil mérés. A kevés erőforrást nem lehet „motivációval” pótolni, viszont lehet pazarlást csökkenteni. Ez általában a rossz döntési rend, a tisztázatlan szerepek és a kapkodó digitalizáció környékén van. Ha ezeket rendbe teszed, a csapat nem lesz nagyobb, de hatékonyabb lesz.

Hogyan maradjak empatikus úgy, hogy közben ne váljak „engedd el, majd lesz valahogy” vezetővé?

Az empátia akkor működik jól, ha van mellette standard. Ez a két dolog együtt ad stabilitást. Empatikusan kérdezel, de határozottan keretezel. Például: „Értem, hogy nehéz, és azt is látom, hogy elcsúsztál. Mi kell ahhoz, hogy holnap délutánra meglegyen?” Nem az a cél, hogy mindenki mindig jól érezze magát, hanem az, hogy a problémákról lehessen beszélni, és közben a minőség ne sérüljön. A következetesség a legjobb barátod: ha a csapat tudja, hogy tisztességes vagy, akkor a számonkérés sem lesz ellenségkép.

Mit tegyek, ha a csapatban konfliktus van, és már személyeskedésbe fordult?

Először szét kell választani, hogy a konfliktus miről szól: feladatról vagy egóról. Ha személyeskedés lett, akkor a rendszer már gyenge volt: vagy szerepek voltak homályosak, vagy a visszajelzés kultúrája hiányzott. A gyors beavatkozás: egy-egy külön beszélgetés a felekkel, majd közös megbeszélés normákkal. Nem vitatkozunk a stílusról, hanem a tényekről és a megoldásról beszélünk. A hosszabb távú megoldás: rögzített csapatnormák és egy visszajelzési rend, ahol a feszültség nem hónapokig gyűlik, hanem hetente levezethető.

Mi a magyar piac sajátossága vezetői szempontból?

A magyar piacon gyakran egyszerre van jelen az árérzékenység, a bizalmatlanság és a gyors eredményvárás. Ez vezetőként azt jelenti, hogy a türelem és a következetesség értéke megnő. A csapat könnyebben bizonytalanodik el, ha a vezető összevissza kommunikál, és könnyebben fordul cinizmusba, ha azt látja, hogy a teljesítmény nem számít. Emellett sok cégben a vezető túl sok szerepet visz egyszerre (értékesítő, operatív, pénzügy, HR), ezért könnyen kialakul a túlhajszoltság. Ilyenkor a legjobb befektetés nem egy új eszköz, hanem a döntési rend és a folyamatok tisztázása, mert ettől lesz levegő a rendszerben.

Ajánlott magyar videó/podcast

Vezetőként a felelősségvállalás nem jelmondat, hanem napi gyakorlat: döntések, következmények, és a hárítás megszüntetése. Ehhez a témához ezt a videót ajánlom:

Források

• Catalyst: The Power of Empathy in Times of Crisis
• Ryan & Deci (2020): Self-Determination Theory (PDF)
• Albritton et al. (2019): The role of psychological safety and learning behavior in work teams (PubMed Central)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.