„A nagyon precíz, óvatos emberektől óvakodok, amikor vezetőt kell kiválasztani. Tíz probléma közül képtelen lesz kiválasztani a leglényegesebbet, pedig lehet, hogy ha azt az egyet megoldaná, az összes többi már nem volna érdekes. A precíz az nekiáll, és feldolgozza szép lassan mind a tízet. Másrészt a precíz emberben nincs meg az a vezetői tulajdonság, amivel lázba, tűzbe tudna hozni másokat. A precíz ember kiváló hivatalnok, jó könyvelő, de a gazdasági életben, bármilyen munkahelyen, első számú vezetőnek tökéletesen alkalmatlan.”
Demján Sándor (idézi: A szervezeti magatartás alapjai)
Demján fenti gondolatai jól mutatják, hogy bizonyos viselkedéses vagy személyiségbeli sajátosságok, amelyek bizonyos pozíciókban kifejezetten előnyösek, más munkakörökben komoly hátrányt jelenthetnek. Gondolj például arra, amikor nagyon alapos szakembert keresel egy hibátlan könyveléshez: ott az aprólékosság, a pontosság kiemelkedő erény. Ugyanakkor ez az ember lehet, hogy nem a legjobb választás egy gyors döntéshozatalt és nagy kockázatvállalást igénylő vezetői pozícióba. Így a személyiség és a munkakör összeillése kiemelt fontosságú kérdés a szervezetekben (Fayol, 1949).
Ahhoz, hogy megértsd a munkatársaid, ügyfeleid vagy akár a saját viselkedésedet, tudnod kell, milyen tényezők alakítják a személyiséget, és hogyan befolyásolja ez a szervezeti cselekvéseket, döntéseket. A „megfelelő embert a megfelelő helyre” elv (Fayol, 1949, p. 66.) nem csupán egy menedzsmentszlogen, hanem a gyakorlatban is mérhető eredményekkel jár. Egy vezetőnek pedig kiemelt feladata, hogy felismerje azokat a személyiségjegyeket, amelyek egy adott feladatkör betöltéséhez nélkülözhetetlenek.
A személyiség fogalma és a stabil vs. változó tényezők
Az, hogy miért viselkedünk úgy, ahogy, és miért reagálunk egyes helyzetekben eltérően másoktól, a pszichológia egyik alapkérdése. Már Hippokratész (i.e. 400) is megpróbálta tipizálni az embereket, és a melankolikus, kolerikus, szangvinikus, flegmatikus típusokat különítette el. A modern pszichológia ugyanakkor ennél jóval tovább ment, és számos elmélettel igyekezett megmagyarázni, hogy mennyiben határoz meg bennünket az öröklött (genetikai) háttér, és mennyiben formálnak a környezeti, tanult tényezők (Atkinson et al., 1995).
Az évek alatt kialakult egy vita arról, hogy a személyiségünk mennyire rugalmas. A nagy kérdés kettős:
- Mi a szerepe az öröklött tényezőknek (pl. temperamentum) és mi a szerepe a tanult, környezeti hatásoknak?
- Viselkedésünk mennyiben vezethető le magából a személyiségből, és mennyire határozzák meg a helyzeti, szituatív tényezők?
Egy lehetséges definíció szerint: „A személyiség a viselkedésnek, a gondolkodásnak és az érzelmeknek az a jellegzetes mintázata, amely meghatározza, hogyan alkalmazkodik az egyén a környezetéhez.” (Atkinson et al., 1995, p. 388.) Ebbe beletartoznak mindazok a személyiségjegyek, amelyek tartósnak mondhatók, és amelyek egyénenként különböznek.
Személyiségvonások és tulajdonságelméletek
Az egyik legkorábbi és máig népszerű irányzat az ún. trait theory, vagyis a vonáselmélet. Ezek az elméletek azt vizsgálják, hogyan írható le a személyiség az egyén viselkedésében tartósan megfigyelhető jellemzők alapján (McCrae és Costa, 1987). A vonáselmélet szerint például olyan tartós dimenziók mentén ítélhető meg valaki, mint hogy mennyire extrovertált vagy introvertált, mennyire nyitott az új tapasztalatokra, mennyire együttműködő vagy domináns, és így tovább.
Cattell (1946) gigantikus adatgyűjtés után például mintegy 16 alapvető személyiségvonást különített el (ún. 16PF modell). Ezek között szerepel a nyitottság, az érzelmi stabilitás, a dominancia, a kísérletezőkedv vagy a fegyelmezettség. A skálák segítenek megérteni, milyen mértékben jellemző ránk egy-egy tulajdonság. Az is előfordulhat, hogy bizonyos extrém kombinációk jobban vagy kevésbé illenek egy adott munkakörhöz.
„Az érett személyiségjegyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy valaki felelősen és motiváló erővel irányítson másokat.” (Argyris, 1957)
Argyris és az érett – éretlen személyiség
Chris Argyris a vezetői szempontot hangsúlyozta, amikor érett és éretlen személyiséget különböztetett meg (Argyris, 1957). Érett személyiségről beszélünk, ha a függő, passzív magatartásmód helyett az autonóm, aktív, felelősséget vállaló hozzáállás jellemzi az embert. Itt jelenik meg a szabadság és a felelősségvállalás egyensúlya: valaki akkor mondható „érettnek”, ha képes függetlenül dönteni, de közben vállalja is azok következményeit. Ha egy vezető ilyen önálló, de felelősségteljes személyiséggel rendelkezik, sokkal motiváltabbá teheti a csapatát is.
Eysenck és a temperamentum dimenziói
Hans Eysenck (1952) két fő dimenzió mentén helyezte el a személyiséget: az introverzió–extroverzió és a stabil–labilis tengelyeken. A négy alapvető temperamentumkategória (melankolikus, kolerikus, szangvinikus, flegmatikus) ebből a két dimenzióból vezethető le. Például a kolerikus típust leginkább a labil és extrovertált vonások jellemzik: ez a személy gyors döntéshozó, indulatosabb, olykor vakmerő. Ezzel szemben a flegmatikus a stabil és introvertált kategóriába tartozik: nyugodt, de kevésbé társaságkedvelő ember, aki szeret mindent alaposan átgondolni.
A modern munkahelyeken is találkozhatsz olyan kollégával, aki csendes, de rendíthetetlen higgadtsággal reagál a válsághelyzetekre (flegmatikus), míg mások szinte azonnal lendületbe jönnek, de hevesebb érzelmi reakciót mutatnak (kolerikus). A két véglet kiegészítheti egymást, ha megfelelő kommunikációs csatornát találnak.
Riesman: belülről és kívülről irányított személyiség
David Riesman (1950) kicsit más szemszögből vizsgálta a személyiséget, amikor a demográfiai folyamatokra és a társadalmi mintákra összpontosított. A belülről irányított egyén a gyermekkorban átvett értékekhez ragaszkodik, és a későbbiekben is ezek szerint alakítja a döntéseit, céljait. Erős benne az a meggyőződés, hogy képes ellenőrizni az életét, és a felelősséget is magára vállalja. Ezzel szemben a kívülről irányított személy inkább folyamatosan idomul a környezete, a közösség, a média vagy a társadalom aktuális elvárásaihoz; ő azoknak akar megfelelni, ezáltal sokszor változnak a céljai is.
Egy gyorsan változó piacon a kívülről irányított emberek előnyben lehetnek abban, hogy könnyebben követik a trendeket vagy a szervezeti átszervezéseket. Ugyanakkor a belülről irányítottak stabilabb belső iránytűvel rendelkeznek, így a nagy válsághelyzetekben ők képviselhetik az állandóságot és a következetességet. Ideális esetben a szervezet nyerhet mindkét személyiségtípus bevonásával, hiszen a kettő kombinációja adja a dinamikus, de mégis kiszámítható csapatmunkát.
Pszichoanalitikus megközelítés és a belső „én-állapotok”
Sigmund Freud (1923) a személyiséget három komponensre bontotta: ösztön-én (id), én (ego) és felettes-én (szuperego). Az ösztön-én a tudatalatti vágyakat és ösztönöket képviseli, amelyek azonnali kielégülést keresnek. A felettes-én moralizál és tilt, belső kontrollként működik, míg az én a kettő között közvetít, igyekszik a valóság talaján megfelelő egyensúlyt találni. Ez a belső feszültség vezet sokszor kompromisszumokhoz, vagy éppen konfliktusokhoz önmagunkban.
Eric Berne (1961) tranzakcióanalízise más nézőpontból, de hasonló rétegződést emel be. Nála a Szülő én-állapot tükrözi a korábban tanult szabályokat, tiltásokat és elvárásokat; a Felnőtt én-állapot racionális, tényalapú, míg a Gyermek én-állapot a spontán, kreatív, néha lázadó része személyiségünknek. Minden helyzetben valamelyik én-állapot kerül előtérbe. A vezetői magatartás szempontjából kifejezetten érdekes, hogy milyen én-állapotban szólítod meg a beosztottaidat, és ők milyen én-állapotból válaszolnak. Ha például túlságosan „szülői” hangnemben utasítasz, a másik fél pedig „gyermeki” engedelmességgel (vagy éppen lázadással) reagál, könnyen félreértések születnek. Ha viszont igyekeztek a „felnőtt–felnőtt” szinten kommunikálni, eredményesebb lehet a csapatmunka (Berne, 1961, p. 32.).
Egyéni különbségek és a vezetői gyakorlat
Kurt Lewin híres mezőelmélete (Lewin, 1936) úgy fogalmaz, hogy a viselkedés a személyiség és a környezeti tényezők függvénye. Ez a dinamikus szemlélet jól mutatja, hogy bár a személyiséged jelentősen befolyásolja a reakcióidat, a különféle helyzetek és környezeti ingerek is átalakíthatják azt, hogy éppen milyen döntést hozol. Gondolj egy extrovertált vezetőre: alapvetően szeret másokkal beszélgetni, ötletelni, de ha egy mély elemzést igénylő projektet kap, akkor ő is visszavonul, és talán meglepően csendesen dolgozza fel az információkat.
A vezetői munka során előnyt jelent, ha tisztában vagy azzal, milyen személyiségjegyek jellemzik a csapatod tagjait. Erre építheted a feladatkiosztást, a motivációs eszközöket és a konfliktuskezelést. Különös figyelmet érdemes fordítani a következőkre:
- Önismeret: tudatosítsd, hogy a saját személyiséged (és annak pillanatnyi „én-állapota”) hogyan hat a vezetői döntéseidre.
- Rugalmasság: ne tekintsd a személyiséget kőbe vésett adottságnak. Bizonyos helyzetekben embereid meglepően új oldalról mutatkozhatnak be, ha megkapják a lehetőséget.
- Kapcsolatépítés: próbáld a „felnőtt–felnőtt” kommunikációt előtérbe helyezni, és bátorítsd erre a csapattagokat is.
- Tisztelet a különbségek iránt: a sokféleség nem hátrány, hanem erőforrás. A precíz, aprólékos munkatárs remek elemző lehet, míg a gyorsan reagáló kolléga a krízishelyzetekben érzi otthon magát.
Személyiség a munkaerő-kiválasztásban
Demján Sándor gondolata a precíz emberekről provokatív lehet, de rámutat arra, mennyire funkciófüggő a személyiség ideális mintázata. Egy nagyon alapos, minden részletre kiterjedő analitikus szemlélet kiváló lehet könyvelői munkakörben, ugyanakkor egy gyorsan változó, kreatív ötleteket és kockázatvállalást igénylő startup esetében nehezebben hoz eredményt. Ugyanez igaz fordítva is: a kimondottan impulzív vezető remekül inspirálhat egy marketingcsapatot, de gondot okozhat, ha keretek és adminisztrációs szabályok betartására van szükség (Kotler és Keller, 2016).
A felvételi folyamatokba ezért egyre többször építenek be személyiségteszteket (például Big Five, MBTI vagy a már említett 16PF). Bár ezek önmagukban nem mondják meg, hogy ki alkalmas egy szerepre, sokat elárulnak arról, hogy az illető milyen munkakörnyezetben és feladatokban tud majd igazán kiteljesedni.
Néhány záró gondolat és gyakorlati tanács
- Ismerd önmagad: a vezetői önismeret a csapat sikerének is alapja. Ha tudod, hogy például labilisabb (érzelmileg hullámzó) vagy, akkor megtanulhatod kezelni a stresszhelyzeteket. Ha pedig stabil, de kevésbé nyitott vagy, tudatosan törekedhetsz nyitottabb visszajelzési folyamatok kialakítására.
- Kérdezz sokat: ne félj interjúk, belső meetingek során rákérdezni a munkatársak motivációira, reakcióira. A valódi személyiség sokszor akkor derül ki, amikor biztonságos környezetben mernek beszélni magukról.
- Ne címkézz véglegesen: bár a különböző modellek segíthetnek megérteni a munkatársaidat, sose zárd be őket egyetlen skatulyába. Mindenki képes fejlődésre, tanulásra.
- Szervezeti kultúra igazítása: a cég légköre, értékei is formálják a személyiség kibontakozását. Ha olyan környezetet teremtesz, ahol elfogadják az egyéni sajátosságokat, magasabb elköteleződést érhetsz el.
„A személyiség nem más, mint a belső adottságok és a külső tényezők állandó kölcsönhatása. Ha ezt felismerjük, akkor egy rugalmas és fejlődésre képes gondolkodásmódot sajátíthatunk el.” (Lewin, 1936)
Vezetőként fontos, hogy megértsd a személyiség összetettségét. Egy-egy negatívnak tűnő vonás bizonyos helyzetekben kifejezetten előnyössé válhat, és fordítva. A legfontosabb, hogy ismerd a saját, valamint a körülötted lévők személyiségszerkezetét annyira, hogy fel tudd mérni: kinek mi a valódi erőssége, és milyen körülmények közt tud a legjobban teljesíteni. Ezzel nem csak a csapatod teljesítőképességét növeled, de segítesz abban is, hogy a kollégák elégedettebbek legyenek a saját munkakörükben. Végső soron pedig egy hatékonyabb, kiegyensúlyozottabb szervezetet építhetsz.
