Szükséges-e kreativitás a marketingesnek?

A „kreatív marketinges” kifejezés sokak fejében még mindig egy művészi hajlamú, hirtelen ötletekből élő karaktert jelent, másoknál viszont a gondosan paraméterezett, adatalapú kampányokat futtató szakembert. Az igazság közelebb van a kettő feszültségéhez: a marketingben a kreativitás addig ér valamit, amíg üzleti problémát old meg, és a séma addig hasznos, amíg nem tesz minket felismerhetetlenné a zajban. Érdemes tisztán látni: a sémák (AIDA, SPIN, buyer persona, funnel logika) a működés minimumát garantálják, de a versenyelőny nem a minimumon születik. Aki ma a közösségi platformok algoritmusai, a rövid videók és a közösségi „mikroidőzítések” világában akar növekedni, annak egyszerre kell tudnia stabilan építkezni a bevált eszköztárból és időben kilépni belőle. A félreértés általában ott kezdődik, amikor a „kreatív” jelzőt valaki bármilyen kis módosításra ráírja – és ott folytatódik, amikor egy másik szereplő a sémák tiszteletét „kreativitáshiánynak” minősíti. E cikk célja nem az, hogy egyik oldalt „győztesnek” hirdesse, hanem hogy a kreativitást a megfelelő polcra tegye: megkülönböztesse az ösztönös ötletelést a rendszerszintű újítástól, és közben megmutassa, miként lehet a kettőt úgy kombinálni, hogy az ne művészkedés, hanem bevétel legyen. Tapasztalatom szerint a magyar KKV‑k többsége nem a fantázia hiányában vérzik el, hanem abban, hogy nincsen meg a tartós, ismételhető kreatív problémamegoldás „üzemi rendje”. Ezen kell változtatnunk, ha nem akarjuk, hogy a kampányaink egyszeri villanások maradjanak.

Mi a kreativitás a marketingben? Definíció, folyamat, kontextus

A kreativitást a szakirodalom akkor tekinti valódinak, ha az eredeti és releváns – vagyis nem elég új, a probléma természetéhez is illeszkednie kell. A marketing nyelvére fordítva: az ötlet akkor ér valamit, ha a célcsoport számára érthető, a pozicionálást erősíti, és mérhető viselkedésváltozást hoz (kattintás, feliratkozás, vásárlás, ajánlás). A folyamat sem „villanás”: a kreatív munka inkább információk és tapasztalatok rugalmas átrendezése, amelyben a divergens gondolkodás (sok lehetséges irány felvetése) és a konvergens gondolkodás (kiválasztás, tesztelés, finomítás) egymást váltják. A gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy először hagyjuk „szétesni” a problémát – kontextus, insight, akadályok, vágyak –, majd rendbe szervezzük: hipotézis, üzenet, csatorna, forma, mérés. A flow‑élmény fontos elem: amikor a csapat belemerül a megoldásba, és az ötletek természetes ritmusban kapcsolódnak egymáshoz, gyorsul a tanulási ciklus. De ez a „szárnyalás” csak ott válik üzletté, ahol kerete van: brief, döntési kritériumok, időzítés, kontrollmérés. A kreativitás tehát nem a sémák tagadása, hanem a sémákon túli mozgástér fegyelmezett használata. Az a cég, amelyik ezt érti, nem dobja ki a playbookot, hanem „felső polcra teszi”: előbb stabilan csinálja a kötelezőt (minimum viable marketing), és erre épít rá olyan kísérleteket, ahol megéri eltérni a megszokottól. A döntő szempont nem az, hogy „mennyire új”, hanem hogy milyen gyorsan tanulunk belőle, és a tanulást be tudjuk‑e építeni a következő iterációba.

Az ötszintű kreativitás-skála, marketingre fordítva

Hasznos különbséget tenni a kreativitás mélységei között, mert más erőforrás, kockázat és megtérülés tartozik hozzájuk. Az első szint a kifejező kreativitás: ösztönös, „szabad kéz” tartalom, ahol a hang hitelessége felülírja a forma tökéletességét. Ebből lesznek a nyers, mégis szerethető videók és posztok, amelyek közelségérzettel fizetnek. A második a produktív kreativitás: itt már a szakmai keretek érvényesülnek – jobb címadás, tisztább vizuális hierarchia, pontosabb call‑to‑action –, az eredmény stabil minőség és ismételhetőség. A harmadik a feltaláló kreativitás: problémára adott, helyzethez illesztett újdonság, például egy megszokott webinár‑formátum újrarendezése úgy, hogy a nézők élőben „szavazzák be” a demó funkcióit, vagy egy B2B márka standján nem terméket, hanem ügyfél‑döntési dilemmákat lehet „megfogni” interaktív játékokkal. A negyedik az újító kreativitás: e szinten az egész játéktér változik – gondoljunk arra, amikor egy kategória új értékajánlatot tesz normává (például freemium bevezetése olyan piacon, ahol addig csak éves licencek voltak). Az ötödik, a teremtő kreativitás ritka madár a marketingben: itt már fogalmi rendszerek születnek, amelyek más iparágakra is kihatnak. A jó hír, hogy a KKV‑knak jellemzően a második–harmadik szint bőségesen elég ahhoz, hogy kitűnjenek. A rossz hír, hogy ez a kettő nem jön ingyen: menetrend, kapuk (gate‑ek) és visszamérés nélkül a „kreatívkodás” tarthatatlan költség. A tárgyilagos döntés ezért nem az, hogy „kell‑e kreativitás”, hanem az, hogy melyik szintig van értelme felmenni a jelenlegi cél, piac és büdzsé mellett, és mikor kell visszalépni a jól működő képletekhez.

Láthatatlan kreativitás: a mindennapi logisztika értéke

Marketinges körökben hajlamosak vagyunk a kreativitást a „nagy húzásokkal” azonosítani: virális videó, ötletes gerilla, rafinált headline. Közben elsiklik a figyelem a hétköznapi, de döntő kreatív teljesítmények felett: ezek nem harsányak, inkább „csendes mérnökimunka”. Ilyen az operatív rendezőelv megalkotása (hogyan áramlik a tartalom a csatornák között), a csapat ritmusának hangolása (mikor divergens, mikor konvergens meeting), a workflow‑k egyszerűsítése (kevesebb kéz, kevesebb hiba), vagy a „háztartás‑logika” átültetése a kampányüzembe (mi készül előre, mi frissül napi szinten, mi kerül fagyasztóba, hogy bármikor elővehető legyen). Aki valaha ült konyhapénz fölött úgy, hogy hónap végén is legyen rend, tudja: az igazi kreativitás gyakran fegyelmezett rögtönzés. Ez a „láthatatlan kreativitás” az, ami a márkát megbízhatóvá teszi a közönség szemében. És igen, itt kap szerepet az a fajta alkotókészség, amit ritkán ünneplünk: a napirendek, checklisták, tartalom‑naptárak, kérdés‑tölcsérek kézműves összeillesztése. Ezek nem poszterbarát megoldások, de ők tartják egyben a rendszert, miközben teret adnak a felsőbb szinteknek. Ha ezt a réteget lebecsüljük, a kreatív villanásokból szétesés lesz; ha tiszteljük, a villanásokból sorozat készül. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb „kreatív válság” valójában kapacitás‑, ritmus‑ vagy döntési keretválság: amint a háttér rendben van, az ötletek újra jönnek – és maradnak is annyira jók, hogy a kasszában is látszódjanak.

Sémák kontra kreativitás: döntési keret, nem hitvita

Telített piacon a sémák önmagukban ritkán hoznak kiemelkedő eredményt, kevésbé versenyzett résekben viszont meglepően sokáig elegendőek. Ezért a kérdés nem az, hogy „séma vagy kreativitás”, hanem az, hogy mikor melyik súlyozás hoz jobb megtérülést. Ezt érdemes három jel alapján eldönteni. Első jel: immunitás. Ha a célcsoport jellegzetes ingerre (stock‑kép, klisés ígéret, hétköznapi CTA) nem mozdul, itt már divergens gondolkodás kell – új megközelítés, új nyelv. Második jel: egyensúlytalanság. Ha a tölcsér felül telik, alul pedig csöpög, általában nem a kreatív „íz” a probléma, hanem a rendszer: ajánlat, landing, onboarding, retention. Itt a produktív kreativitás adja a választ – jobb szerkezet, tisztább élmény. Harmadik jel: árverseny. Ha a kategóriában mindenki ugyanazt mondja, csak olcsóbban, itt a feltaláló szint indokolt – más ígéret, más értelmezési keret. Ehhez pedig kockázatkeret is kell: meghatározzuk, mennyi pénzt és időt fordítunk olyan kísérletekre, amelyeknek a célja nem a rövid távú ROI, hanem a tanulási előny. A kettő ezután kiegyenlíti egymást: a sémaalapú futószalag hozza a biztonságos hozamot, a kreatív zsebprojektek pedig nyitják a jövőt. A nyerő szervezet nem azt kérdezi, „kinek van igaza a kreativitásról”, hanem azt, hogy melyik problémához milyen kreativitási szint illik, milyen mércével mérjük, és hogyan építjük be a tanulságokat a következő sprintbe. Így lesz a kreativitásból nem költség, hanem tőke: nem egyszeri csoda, hanem megismételhető versenyelőny.

CREA‑OS keretrendszer: a kreativitás operációs rendje a marketingben

A kreativitás nem műfaj, hanem működésmód. Ezt érdemes egy olyan keretbe tenni, ami egyszerre fegyelmez és felszabadít. A saját gyakorlatomban erre használom a CREA‑OS modellt, amelynek lényege, hogy a kreatív energiát a teljes marketingfolyamatba szálazzuk be, nem pedig egyetlen „ötletrohamra” szűkítjük. A betűszó tudatosan kettős: a CREA a Contextus – Rendszerbe rendezés/átkeretezés – Exploráció (kísérletezés) – Összeállítás négyesét jelenti; az OS pedig az Operációs Szabályokat, vagyis mindazt, ami a napi futást megbízhatóvá, skálázhatóvá teszi. A lényeg itt nem az, hogy idegen szavakkal dobálózzunk, hanem hogy legyen ritmus: mikor tágítunk (divergens gondolkodás), mikor szűkítünk (konvergens döntés), mikor kockáztatunk (kreatív próbák), és mikor térünk vissza a sémákhoz (stabil megtérülés). A keret azért működik, mert respektálja a realitást: a KKV‑k nagy részének nem a forradalmi újításra van naponta kapacitása, hanem arra, hogy a produktív és feltaláló szinteket megbízhatóan hozza, és negyedévente legyen egy‑két kontrollált „kilépése” a megszokottból. A CREA‑OS ebben segít: a contextus tisztázza a problémát, a rendszerezés keretet ad az üzenetnek és csatornáknak, az exploráció visszamérhető kísérleti portfólióvá alakítja a „jó lenne kipróbálni” ötleteket, az összeállítás pedig a gyártási és publikálási rendet csavarja össze úgy, hogy a csapat a legrosszabb hetén is teljesíteni tudjon. Az OS – operációs szabályok – adja hozzá a kormányt: kockázatkeret, döntési kapuk, stop/go kritériumok, ownership. Így a kreativitás nem hóbort, hanem tőke: pénzben, időben és tanulásban mérhető előnyt termel.

C – Contextus és célklarifikáció: probléma helyett döntési tér

A legtöbb „kreatív vita” ott csúszik félre, hogy a csapat nem ugyanarra a problémára keres választ. A contextus‑szakasz célja ezért az, hogy a „mit csináljunk?” kérdést megelőzze a „mi történik valójában?” feltárása. Nem briefet írunk, hanem döntési teret rajzolunk: ki az a konkrét ember, akinek a viselkedését szeretnénk megváltoztatni; milyen akadály áll előtte (kognitív, érzelmi, logisztikai); milyen kulturális és piaci minták között olvassa a jelzéseinket; és mi az az eredmény, amit 30–60–90 napos bontásban reálisan elérhetünk. Itt rengeteget számít a „kettős optika”: egyszerre kell látni a márka belső logikáját (mi igaz ránk, mit bír a csapat), és a külső ingerteret (mihez immunis a célcsoport, hol lehetünk zavaróan mások). A contextus létrehozása ezért interjú és elemzés: beszélgetünk ügyfelekkel, végigjárjuk a vásárlói utat, megnézzük, melyik tartalomnál áll meg a tekintet, és hol esik szét a tölcsér. Ezt az anyagot nem az esztétika érdekli, hanem a döntéshez szükséges minimális igazság: három‑öt insight, amelyek köré érdemes építeni. A jó contextus nem hosszú, hanem használható: két oldal, amelynek az első felén az ember van (helyzet, motívum, ellenérv), a másodikon a döntési változók (csatorna, formátum, ajánlat, időzítés). Ez az a pont, ahol a kreativitás tápot kap – és ahol a sémák is értelmet nyernek. Aki contextus nélkül megy „kreatívkodni”, rendszerint hangos, de nem világos. Aki pedig csak contextusban él, és fél belevágni, ott a stratégia elméletté dermed. A cél az, hogy a contextus a terepasztal legyen: lássuk, hol nyer értelmet a különlegesség, és hol elég a tiszta képlet.

R – Rendszerbe rendezés és átkeretezés: üzenettérkép, amelyen el tudunk tévedni – de csak próbaképpen

Ha a contextus kész, jön a rendrakás. Nem azért, hogy visszafogjuk az alkotókedvet, hanem hogy megkülönböztessük a stabil elemeket a mozgó alkatrészektől. A stabil dolgok: pozicionálás (miben más az értékígéretünk), hang (milyen emberi tónusban beszélünk), vizuális hierarchia (hol pihen a szem), és a „kötelezők” (CTA, landing logika, adatkezelés). A mozgó elemek: nyitó kép vagy mondat, hasonlatok, időzítés, formátum. Ezt egy üzenettérképen rendezzük el: középen az értékígéret, körben négy–hat „üzent pillér” (fájdalompont, vágyott állapot, bizonyíték, kifogáskezelés, közösségi igazolás, kockázatcsökkentés). Minden pillérhez három‑öt variáns szöveg és vizuális ötlet tartozik – itt indul a divergens mozgás. Aztán visszazárunk: egy kampányban pillérenként maximum két variáns mehet egyszerre, különben nem tanulunk. Itt kap helyet az átkeretezés is: azt mondjuk el, amit a piac már hallott, csak más nézőpontból. Például nem „gyorsabb szoftver”, hanem „nyugodtabb havi zárás” – a gyorsaság így érzelmi jelentést kap. Vagy nem „ingyenes szállítás”, hanem „nincs meglepetés a kosárnál” – a súrlódást vesszük ki. A rendszerezés nem steril; épp elég teret hagy a próbáknak, de nem engedi, hogy a kampány öncélú legyen. Ez a szakasz választja ketté a produktív és a feltaláló kreativitást: előbbi a szerkezet minőségét emeli, utóbbi a jelentést írja át. Mindkettő kell – csak nem egyszerre végtelen változatban. A díszítés itt tényleg ellenség: az üzenettérkép addig jó, amíg pár perc alatt elmagyarázható egy új csapattagnak, és minden eleméről tudjuk, miért van a helyén. Amikor ezt elértük, nyugodtan kísérletezhetünk rajta. Amíg nem, addig a sémák is a barátaink – mert legalább megtanítanak beszélni egy érthető nyelven.

E – Exploráció és kísérleti portfólió: kockázat nem luxus, hanem keretkérdés

A kreativitás itt kap szerződést: kísérleti portfólióvá alakítjuk a „mi lenne, ha…” felvetéseket. Nem vakmerőségre buzdítok, hanem keretezett bátorságra. Negyedévenként kijelölünk 3–5 kísérletet, egyenként szűk hipotézissel, olcsó mérőszámmal (proxy), rövid időablakkal, fix költségplafonnal, előre rögzített stop/go kritériummal. Így nem a pénzt égetjük, hanem a bizonytalanságot. A kísérleti lista három forrásból töltődik: ügyfélinterjúk (valódi mondatok), platform‑insightok (milyen mintákat jutalmaz az algoritmus), és belső „mi bánt minket” listák (hol fáj a tölcsér). A cél nem a bizonyítás, hanem a tanulás: minden kísérlet végén egy mondatban összefoglaljuk, mit viszünk át a core‑ba, és mit nem ismétlünk meg. Így a kreativitás megtérül, még ha a darab eredmény vegyes is. Ezt a gondolkodást segíti egy egyszerű, de fegyelmező táblázat:

Az ilyen portfólió abban segít, hogy egyszerre legyen terünk és türelmünk. Terünk, mert tényleg kipróbáljuk az újat; türelmünk, mert nem várunk egy kísérlettől mindent. A kreatív csapat felszabadul a láthatatlan nyomás alól („most kell csodát tennünk”), a menedzsment pedig kap egy világos kockázatkeretet. És ami a legfontosabb: nő a szervezet tanulási sebessége. Aki gyorsabban tanul, gyorsabban épít versenyelőnyt – még akkor is, ha a konkurensnek több pénze van.

A – Összeállítás és automatizálás; OS – Operációs Szabályok: hogy a legrosszabb hetedben is fusson

Az összeállítás azt jelenti, hogy a contextus, az üzenettérkép és a kísérleti tanulságok alapján létrehozzuk a gyártási és publikálási rendet. Nemcsak azt mondjuk meg, mit csinálunk, hanem azt is, hogyan áll össze ugyanaz a minőség hétfőről hétfőre. Itt születik meg a tartalom‑stack (miből lesz rövid, miből hosszú), a csatornák közti áramlás (mi kerül át, mi készül külön), a „fagyasztó” (előre gyártott anyagok neve és elérhetősége), a gate‑ek (melyik ponton ki dönt), és a stop/go rend (mikor állítunk le egy formátumot). Az OS – operációs szabályok – rögzíti a kockázatkeretet (kreatív zsebkassza), a mérési rutint (mit nézünk, mikor), a meeting‑ritmust (divergens hét vs. konvergens hét), és az ownershipet (mi kié ténylegesen). Az OS egyik célja, hogy a csapat a legrosszabb hetében is hozza a minimumot (minimum viable marketing), mert ez különbözteti meg a kampányt a rendszertől. A másik cél, hogy a kreativitás „helyet” kapjon: ne ad‑hoc legyen, hanem előjegyzett, védett idősávval. Hogy ez ne maradjon elmélet, érdemes a kreativitási szinteket is hozzárendelni a napi döntésekhez. A lenti tábla megmutatja, melyik szinthez milyen tipikus feladat, melyik mérőszám és milyen döntési idő illik:

Ha ez a mátrix a falon van – vagy egy megosztott dokumentumban él –, a „kell‑e kreativitás?” vita ritkábban szimbolikus. Mindenki látja, hogy hol kérünk merészséget, mikor elég a tiszta kivitelezés, és milyen időtávon várhatók érdemi jelek. Így a kreatív energiát nem a félreértések, hanem a feladatok viszik el.

Esettanulmányok: három szektor, három döntési helyzet, háromféle kreativitás

Nem elméletet szeretnék eladni, hanem működést. Íme három rövid, de tanulságos helyzet a gyakorlatból. 1) B2C e‑kereskedelem, telített kategória. A márka női kiegészítőket árul, a hirdetési költség szökik, a kosárnál esnek. A contextusban kiderül: a célcsoport nem az árra, hanem a „meglepetésdíjakra” allergiás. R‑szakaszban átkeretezzük az ajánlatot: „Nincs meglepetés a kosárnál” – a szállítási információ felmegy a termékoldal elejére, a kosárban pedig egy egyértelmű nyelvi modul vezeti végig a vásárlót. E‑szakaszban kísérletként UGC‑videókat vágunk, ahol valódi vásárlók mutatják be a csomagbontást, a copy pedig a „meglepi nélküli” élményt hangsúlyozza. OS szerint 21 nap a mérés, bázis a korábbi esési ráta. Tanulság: a produktív és feltaláló szint együttesen mozdítja a tűt – nem kell extravagáns gerilla, elég az élmény frikciómentessé tétele, és ennek emberi bemutatása. 2) B2B SaaS, komplex döntés. A trial→paid arány gyenge, a sales „hidegnek” érzi a leadeket. A contextusban kiderül: a CFO dönti el végül, de a triggert az operatív csapat adja. R‑szakaszban kétpilléres üzenettérképet készítünk: operatívnak „kevesebb kézi munka”, CFO‑nak „nyugodtabb zárás”. E‑szakaszban két kísérlet indul: „élő szerkesztőségi” webinár (a nézők választják ki, mely riportot állítjuk össze élőben), és „pénzügyi béke” tartalomsorozat (konkrét esettérkép arról, hogyan csökkennek a váratlan költségek). A/OS: a pipeline‑ban a lead scoring újrasúlyozása, a sales‑handover előtt egy egykérdéses kvalifikációs kérdőív. Tanulság: a feltaláló kreativitás megtartja a figyelmet, a produktív rend pedig átereszti a tölcséren a jó leadet. 3) Helyi szolgáltató (egészség/oktatás). A márka tart a közösségi jelenléttől, mert „nem vagyunk bohócok”. A contextusban kiderül: a helyi közösség a bizalmat keresi, nem a show‑t. R‑szakaszban az üzenet „mi nem a tökéletességet, hanem a fejlődést vállaljuk”. E‑szakaszban havi egyszer „nyitott nap” élő bejelentkezés – rövid, őszinte, sallangmentes – és egy „szülők kérdeznek” rovat. OS rögzíti: a kreatív zsebkassza kicsi, de védett; a formátumot 3 hónapig nem váltjuk. Tanulság: a kifejező kreativitás is elég, ha igaz; és többet ér a következetes ritmus, mint a ritka tűzijáték.

Sablonok a gyakorlatba: kreatív brief és kísérleti kockázatkeret – hogy holnap el tudd kezdeni

A kreativitás addig használ, amíg kézre áll. Ezért adok két rövid sablont. Kreatív brief (1 oldal): 1) Ki (egy mondatban: konkrét ember, konkrét helyzetben). 2) Mi történik vele most (fájdalom + vágy, saját szavaival). 3) Mit ígérünk (nem jellemzőt, hanem állapotot). 4) Mi bizonyítja (egy erős érv, egy emberi bizonyíték). 5) Mit csináljon most (egy cselekvés, egy link). 6) Hol látja (csatorna és formátum). 7) Hogyan mérjük (egy proxy metrika, egy döntési idő). 8) Mi nem fér bele (tiltott szavak, képek, tónus). Ezt a briefet mindig kicserélem a csapattal: ha egy új ember nem érti meg 3 perc alatt, nem jó a brief. Kísérleti kockázatkeret (negyedéves, 1 oldal): 1) Kreatív zsebkassza (összeg és százalék a teljes büdzséből). 2) Kísérletszám (max. 5). 3) Hipotézis‑formátum (ha… akkor… mert…). 4) Stop/go küszöbök előre rögzítve. 5) Tanulási jegyzőkönyv (egy mondat tanulság/kísérlet, mi megy be a core‑ba). 6) Rituálé: havi 1 „divergens” meeting (ötletelünk), havi 1 „konvergens” meeting (döntünk). 7) Tulajdonosok (egy kísérlet = egy felelős). Ha ez a két lap létezik, a kreativitás nem válik „szabadidős tevékenységgé”. A csapat tudni fogja, mikor lehet merész, mikor kell precíz; a vezető látni fogja, mire megy a pénz; a rendszer pedig tanulni fog, függetlenül attól, hogy az adott ötlet bejött‑e. És ami talán a legfontosabb: megszűnik a felesleges szorongás. A kreatív munka nem lottó többé, hanem hivatás: van szerződése, van rendje, és van becsülete a számok között is.

Zárás – értelmezés: a kreativitás nem ellenfél, hanem erősítő

A „sémák kontra kreativitás” vita addig tart, amíg nem modellbe tesszük a kérdést. Ha a kreativitásnak nincs helye a naptárban és a büdzsében, akkor vagy túljátsszuk (mert félünk a hétköznapitól), vagy alulhasználjuk (mert félünk a kockázattól). A CREA‑OS nem csodarecept, hanem egyezség a valósággal: a contextus kijózanít, a rendszerezés értelmet ad, az exploráció bátorrá tesz, az összeállítás megbízhatóvá, az operációs szabályok pedig emberivé – mert számolnak a hibával, a fáradtsággal, a legrosszabb hetekkel is. A kreativitás így válik erősítővé: nem kivétellé, hanem a működés részévé. És itt dől el a jövő: azok a vállalkozások fognak tartósan nőni, amelyek nem a hangerejükkel, hanem a tanulási sebességükkel különböznek. A séma hozza a minimumot, a kreativitás nyitja a plafont – a kettő közé pedig rendszert kell tenni. Ha ezt megteszed, nem kell többé bizonygatni, hogy „kreatív” vagy‑e. Látszani fog a naptáradon, a számaidon és – ami a legfontosabb – a közönségeden, akik nem csak átpörgetnek rajtad, hanem visszajönnek. És a visszajáró figyelem ma az egyetlen valuta, ami biztosan felértékelődik.

Források (3)
Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. Westview Press / Routledge.
Csíkszentmihályi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. HarperCollins.
Runco, M. A., & Acar, S. (2012). Divergent Thinking as an Indicator of Creative Potential. Creativity Research Journal, 24(1), 66–75.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.