A vezetési stílus kiválasztása éppen olyan meghatározó lehet a szervezetek mindennapi működésében, mint a pontos célok meghatározása vagy a munkaerő összetétele. A Tannenbaum–Schmidt hatalom-részvétel modell ennek a kérdésnek egy rugalmas, fokozatokba rendezett megközelítését kínálja, ami segít abban, hogy a vezetők a beosztottak érettségi szintjéhez és a szervezet aktuális helyzetéhez leginkább illeszkedő módszert válasszák. Ebben a cikkben bemutatjuk a modell főbb jellemzőit, a hét fokozatot, valamint azt, hogyan lehet hatékonyan alkalmazni ezt a megközelítést.
Mi is az a Tannenbaum–Schmidt hatalom-részvétel modell?
A Tannenbaum és Schmidt által kidolgozott modell a vezetői döntéshozás és a beosztottak bevonásának mértéke alapján hét különböző fokozatot határoz meg a teljesen főnökközpontú (autokratikus) vezetéstől egészen a beosztottközpontú (delegáló) irányig. A lényeg: ki fogalmazza meg a problémát, ki hoz javaslatokat, ki véleményezi azokat, végül ki dönt. A skála mindkét vége alkalmazható lehet bizonyos helyzetekben, de a megfelelő vezetési szint kiválasztása rendszerint az adott helyzet, csapat és szervezeti kultúra függvénye.
Miért érdemes foglalkozni vele?
A vezetői rugalmasság több kutatás szerint is jelentősen javítja a szervezeti eredményeket. Például a Harvard Business Review egyik tanulmánya (2022) kimutatta, hogy azok a vezetők, akik képesek a különböző döntéshozatali módszerek között váltani, 30%-kal magasabb alkalmazotti elégedettségről számoltak be. A Tannenbaum–Schmidt modell azért is népszerű, mert világos szempontok mentén segít eldönteni, mikor érdemes több hatalmat a vezető kezében tartani, és mikor érdemes nagyobb szabadságot adni a beosztottaknak.
„A vezető feladata nem csupán irányítani, hanem felismerni, milyen mértékben vonhatja be a beosztottakat a döntésekbe a szervezet eredményességének növelése érdekében.” (Tannenbaum és Schmidt)
A hét fokozat bemutatása táblázatban
Az alábbi táblázatban röviden összefoglaljuk a hét szint főbb jellemzőit és a vezetői, illetve beosztotti szerepeket. A táblázat célja, hogy átláthatóvá tegye a különbségeket és segítsen eldönteni, melyik megközelítés illik legjobban a szervezeti helyzethez.
| Fokozat | Leírás | Jellemző vezetői magatartás | Beosztott szerepe |
|---|---|---|---|
| 1. | A vezető meghozza és bejelenti a döntést. | Autokratikus, a beosztottakat kész tények elé állítja. | Passzív elfogadás, nincs valódi beleszólás. |
| 2. | A vezető „eladja” a döntését. | Továbbra is a vezető határoz, de megpróbálja meggyőzni a beosztottakat. | Elfogadó vagy kritikus, de kevés visszajelzési lehetőség. |
| 3. | A vezető megosztja gondolatait, és kérdésekre ad lehetőséget. | Kész a párbeszédre, de a döntés végső joga nála marad. | Kérdéseket tehet fel, jelezheti észrevételeit, ám nincs szavazati joga. |
| 4. | A vezető bejelent egy döntést, amit még lehet módosítani. | Nyitott a korrekcióra, meghallgatja a véleményeket. | Valós befolyásolási lehetőséggel bír a végső döntésben. |
| 5. | A vezető felvázolja a problémát, meghallgatja a javaslatokat, majd dönt. | Tudatosan bevonja a beosztottakat a probléma meghatározásában. | Aktív véleményalkotás, de a döntés végül a vezetőé marad. |
| 6. | A vezető kereteket szab, és felkéri a csoportot a döntésre. | Csak a határokat jelöli ki, a végső szó a csoporté. | Széleskörű részvétel, közös felelősségvállalás a döntésért. |
| 7. | A csoport hozza meg a döntéseket a meghatározott korlátok között. | Teljesen delegálja a döntéshozatalt, monitorozó szerepet tölt be. | Magas szintű önállóság és felelősség. |
Alkalmazási területek
A Tannenbaum–Schmidt hatalom-részvétel modell sokféle helyzetben hasznos keretet adhat. Különösen érdekes lehet:
- Új vezető beilleszkedésekor: Milyen döntéshozatali stílus illik legjobban az adott csapathoz? A kezdésnél érdemes felmérni, mennyire tapasztalt, önálló munkára képes a beosztotti kör.
- Szervezeti átalakítás idején: Ha jelentős változások zajlanak, a vezetőnek gyors döntéseket kell hoznia. Ilyenkor a beosztottak felhatalmazásának mértéke kulcskérdés.
- Projektmenedzsment során: Egyes projektek megkövetelhetik az autokratikus vezetést (pl. időnyomás), míg másoknál a kreativitás és a csoport tudása a meghatározó, így a delegálás lehet az ideális.
Előnyök és korlátok
Bár a beosztotti bevonás általában javítja az elkötelezettséget és csökkenti a konfliktusokat, nem minden szervezeti helyzetben tanácsos a skála beosztottközpontú végére helyezkedni. Előfordulhat, hogy kritikus pillanatokban (pl. válsághelyzetben) a vezetőnek gyors és határozott döntésre van szüksége, ami kizárja a hosszas csoportos konzultációt. Ezzel szemben, ha a csapat megalapozott tudással és erős motivációval rendelkezik, akkor a delegáló stílus hosszú távon kreativitást és felelősségvállalást eredményez.
Tehát a Tannenbaum–Schmidt modell egyik legnagyobb előnye, hogy nem kényszeríti a vezetőt egyetlen merev stílushoz, hanem fokozatos átmeneteket kínál a döntéshozatalban. Ez a rugalmasság kulcs lehet a dinamikusan változó piaci környezetben és a különböző méretű, szerkezetű szervezeteknél.
Gyakorlati tippek a modell bevezetéséhez
A hét fokozatot ritkán használjuk egyetlen munkahelyi helyzetben, sokkal inkább egy döntési kontinuumként érdemes rájuk gondolni. Néhány szempont, amire érdemes figyelni:
- Ismerd a csapatod: Milyen kompetenciákkal rendelkeznek, mennyire érettek a döntéshozatalra?
- Szabj meg kereteket: Például határidők, költségplafon, minőségi elvárások. Így a beosztottak tudják, meddig terjed a mozgásterük.
- Kommunikálj világosan: Ha bármilyen fokozatot választasz, fontos, hogy a munkatársak értsék, miért pont azt az eljárást alkalmazod. A transzparencia építi a bizalmat.
- Reagálj rugalmasan: Kísérletezz és tanulj az eredményekből. Ha a csapatod gyorsan fejlődik, lehet, hogy pár hónap múlva már nagyobb mértékű részvételt is kezelni tudnak.
Összegzés
A Tannenbaum–Schmidt hatalom-részvétel modell egy hétfokozatú keretet kínál a vezetőknek, hogy meghatározzák, miképpen vonják be a beosztottakat a döntési folyamatokba. Az autokratikus és a delegáló végek között több átmeneti forma is létezik, így lehetőség nyílik a stílus rugalmas alakítására. A megfelelő választás függ a csapat felkészültségétől, a szervezeti kultúrától és az éppen aktuális kihívások jellegétől. Mind a vezetőknek, mind a munkatársaknak kifizetődő lehet, ha a bevonás módját tudatosan tervezik, és ha a helyzet változásakor is képesek korrigálni a döntéshozatali stílust. Érdemes kísérletezni, tapasztalatokat gyűjteni és ezekből tanulva egyre hatékonyabbá tenni a szervezeti működést.
