Vezetési stílusok tesztje: Milyen vezető vagy?

Ha vezető vagy, előbb-utóbb rájössz valamire, ami egyszerre megnyugtató és kellemetlen: nem az számít, hogy te mit gondolsz magadról, hanem az, hogy a csapatod hogyan tapasztal téged. A vezetési stílusod nem elméleti címke, hanem egy napi szinten ismétlődő viselkedéscsomag. Abból áll, ahogyan döntést hozol, ahogyan visszajelzel, ahogyan kezeled a hibát, ahogyan kiosztod a felelősséget, ahogyan figyelmet adsz, és ahogyan elengeded a kontrollt. Ezekből a mintákból nagyon gyorsan lesz szervezeti valóság: gyorsul vagy lassul a munka, nő vagy csökken a minőség, nő vagy csökken a fluktuáció, erősödik vagy gyengül a belső együttműködés. A vezetés hatása végül mindig mérhető, csak nem mindig ott, ahol a vezető nézni szokta.

Vállalkozóként különösen könnyű belecsúszni abba a csapdába, hogy a vezetésedet összekevered a személyiségeddel. Azt mondod: „ilyen vagyok”, és ezzel lezárod a témát. Csakhogy a csapatod nem személyiséget kap tőled, hanem döntéseket és következményeket. Amikor te ideges vagy, ők bizonytalanok lesznek. Amikor te mindent kontrollálsz, ők visszahúzódnak. Amikor te „csak” motiválni akarsz, de közben nem tisztázod az elvárásokat, ők találgatni kezdenek. A vezetői önismeret itt nem lelki wellness, hanem üzleti kockázatkezelés. Minél nagyobb a szervezet, annál drágábbak a vezetői félreértések. Egy rossz meeting, egy rosszul kezelt konfliktus, egy homályos feladatkiadás vagy egy elmaradt visszajelzés nemcsak hangulatromlás, hanem költség is: elúszó határidő, rejtett hibák, csökkenő teljesítmény, kiégés, végül kiválás.

Ebben a cikkben kapsz egy tiszta keretet a vezetési stílusokhoz, egy gyors, önreflexióra épülő vezetési stílus tesztet, és ami ennél is fontosabb: gyakorlati irányokat arra, hogyan tudsz helyzet szerint váltani úgy, hogy közben ne „szerepet játssz”. Nem az a cél, hogy „jó vezető” címkét kapj, hanem az, hogy érettebb döntéseket hozz a saját működésedről. A legprofibb vezetők nem azért erősek, mert mindig ugyanúgy viselkednek, hanem azért, mert tudják, mikor mi a helyes. Ez a tudás pedig tanulható.

Mit jelent a vezetési stílus és miért félrevezető egyetlen kategóriába zárni magad

A vezetési stílus leegyszerűsítve: a szokásaid összessége vezetői helyzetben. Nem egy gondolat, hanem egy minta. A csapatod nem a szándékaidból él, hanem a megismétlődő döntésekből. Ezért a stílusod akkor is hat, ha te „nem akarsz” semmit. Ha késel a döntésekkel, az is üzenet. Ha mindent az utolsó pillanatban ellenőrzöl, az is üzenet. Ha csak akkor szólalsz meg, amikor probléma van, az is üzenet. És a csapat nem azt fogja belőle levonni, amit te szeretnél, hanem amit a helyzetből logikusan lehet.

A legtöbb vezető ott hibázik, hogy a stílust stabil identitásnak tekinti. Pedig a stílus helyzetfüggő kellene legyen. Egy válsághelyzetben gyakran szükség van gyors, határozott döntésekre, és nem fér bele a hosszú egyeztetés. Ugyanakkor, ha ezt a válságüzemmódot normál működésben is fenntartod, a csapatod előbb-utóbb leáll gondolkodni. Megtanulják, hogy nem éri meg javasolni, vitatkozni, felelősséget vállalni. A túlzott szabadság ugyanezt tudja elérni más irányból: ha mindent ráhagysz a csapatra, de közben nem adsz keretet, a bizonytalanság lesz az alapállapot. A bizonytalanság pedig nem kreativitás, hanem energiaégetés. A vezetői stílus igazi kérdése nem az, hogy „milyen vezető vagy”, hanem az, hogy „mikor hogyan vezetsz, és mi ennek a következménye”.

Business coach szemmel azt is látom, hogy a stílus gyakran a vezető belső feszültségkezelésének eszköze. Van, aki kontrollal nyugtatja meg magát: ha mindenhez hozzányúl, akkor biztonságban érzi magát. Van, aki elengedéssel védi magát: ha nem avatkozik be, akkor kevesebb konfliktust él át. Van, aki inspirációval pótolja a rendszert: sok lelkesítés, kevés tiszta elvárás. Ezek emberileg érthetők, de üzletileg veszélyesek, mert a csapat nem terápiás tér, hanem teljesítménykörnyezet. A te feladatod vezetőként az, hogy úgy teremts rendet, hogy közben ne rombold le az embereidet. Ehhez pedig az első lépés a saját mintáid felismerése.

A leggyakoribb vezetési stílusok: mikor működnek és mikor rombolnak

A vezetési stílusokat sokféleképp csoportosítja a szakirodalom, de a gyakorlatban néhány alapmintával szinte minden szervezetben találkozol. Fontos: egyik sem „jó” vagy „rossz” önmagában. Mindegyik egy válasz valamilyen helyzetre. A probléma akkor kezdődik, amikor egy válaszod lesz minden helyzetre.

Autokratikus (tekintélyelvű, erősen direktív) stílusnál a vezető gyorsan dönt, egyértelműen utasít, és szoros kontroll alatt tartja a folyamatot. Ez válságban, nagy kockázatú környezetben, szabályozott iparágban és kezdő csapatnál tud működni. A kockázata az, hogy hosszabb távon csökken a felelősségvállalás és a kezdeményezés. A csapat „végrehajtóvá” válik, ami rövid ideig hatékony, de növekedésnél fék.

Paternalista (gondoskodó, de erősen központosító) stílusnál a vezető sokat ad emberileg: figyel, támogat, véd. Ugyanakkor a döntések jellemzően nála maradnak. Kis, családias szervezetben ez stabilitást adhat, különösen, ha a csapat kevésbé tapasztalt. A kockázata a túlzott függés és az, hogy a vezető lassan „mindenki szülője” lesz, ami hosszú távon sem a vezetőnek, sem a csapatnak nem jó. A gondoskodás nem egyenlő azzal, hogy minden problémát te oldasz meg.

Demokratikus (bevonó) stílusnál a vezető a döntésekbe bevonja a csapatot, érveket kér, és teret ad a nézőpontoknak. Kreatív munkában, szakértői csapatnál, fejlesztésben, projektmunkában ez nagyon eredményes. A kockázata, hogy ha nincs jól vezetve, lassúvá válik, és a „mindenki beleszól” helyzetből küzdelem lesz. A demokratikus működéshez fegyelem kell: tiszta keret, határidő, és egyértelmű végső felelősség.

Ráhagyó (laissez-faire) stílusnál a vezető minimálisan avatkozik be, nagy autonómiát ad, és inkább támogat, mint irányít. Egy nagyon érett, önjáró csapatnál, ahol mindenki tudja a dolgát és van belső fegyelem, ez kényelmes és hatékony lehet. A legtöbb szervezetben viszont ez a stílus gyorsan bizonytalansághoz vezet: ki dönt, mi a prioritás, mi a mérce, mi számít hibának? Ha ezek nincsenek tisztázva, akkor a szabadság látszólagos, a stressz valós.

Tranzakciós (jutalmazó-szabályozó) stílusnál a vezető világos elvárásokat és következményeket ad: teljesítményért jutalom, hibáért korrekció. Ez jól működik stabil, ismétlődő folyamatoknál, termelésben, ügyfélszolgálaton, ahol a mérés és a minőségbiztosítás mindennapos. A kockázat, hogy ha csak erre építesz, a csapat „pontgyűjtő” üzemmódba kapcsol: azt csinálják, ami mérve van, és amiért jár valami. A fejlődéshez azonban sokszor olyan dolgok is kellenek, amiket nehéz azonnal mérni.

Transzformációs (inspiráló, fejlesztő) stílusnál a vezető jövőképet ad, fejleszt, értelmet ad a munkának, és magasabb szintű elköteleződést épít. Növekedésben, változásban, kultúraváltásban ez rendkívül hasznos. A kockázat, hogy ha nincs mellette rendszer és tiszta végrehajtás, akkor a csapat motivált, de szétesik. Az inspiráció nem pótolja a folyamatokat, csak megemeli a szintet, ahol dolgozni érdemes.

Három dimenzió, ami segít tisztábban látni a saját működésedet

Sok vezetési stílus-leírás azért nem segít, mert a valóságban te nem „tiszta” típus vagy. A legtöbb vezető egyszerre több mintát használ, csak nem tudatosan. Ezért érdemes a stílusok mögötti dimenziókat nézni, mert ezekből gyorsabban megérted, mi történik veled és körülötted. Az alábbi három dimenzió egyszerű, de a gyakorlatban elég pontos képet ad.

1) Döntési centralizáció
Ki hozza meg a végső döntést, és milyen gyorsan? Ha jellemzően te döntesz mindenben, az egyértelműséget ad, de felelősség-torlódást okozhat. Ha jellemzően a csapat dönt, az bevonódást ad, de lassulást is hozhat, ha nincs döntési rend. A jó kérdés: mely ügyekben kell nálad maradnia a végső szónak, és melyekben legyen a csapaté a döntés? A „mindenben én” és a „mindenben ők” egyaránt szélsőség.

2) Kontroll és autonómia aránya
Mennyire szabod meg a „hogyan”-t? Kétféle kontroll van: a célkontroll (mit kell elérni) és a módszerkontroll (hogyan érjük el). A legtöbb mikromenedzselés ott kezdődik, amikor a módszerkontroll túl magas. Az autonómia pedig ott lesz egészségtelen, amikor a célkontroll is eltűnik. A kérdés: tisztán megfogalmazod-e a célt és a mércét, miközben hagysz mozgásteret a megvalósításban?

3) Kapcsolati fókusz és feladatfókusz
Vannak vezetők, akik a kapcsolatot építik ösztönösen: figyelnek, támogatnak, összehangolnak. Mások feladatorientáltak: strukturálnak, nyomást tartanak, gyorsítanak. Egyik sem jobb a másiknál. A gond akkor van, amikor az egyik teljesen elnyomja a másikat. Ha csak feladat van, a csapat elhasználódik. Ha csak kapcsolat van, a teljesítmény elkenődik. A jó vezetés nem kedvesség vagy szigor, hanem a kettő tudatos aránya.

Ha ezt a három dimenziót elkezded figyelni magadon, gyorsan észreveszed: a vezetési stílusod nem misztikum, hanem döntéssorozat. És ami döntés, az fejleszthető.

Diagnosztikai kérdések: gyors önismereti ellenőrző lista vezetőknek

Mielőtt belevágsz a vezetési stílus tesztbe, érdemes néhány kérdést magadnak feltenni. Ezek nem „szép” kérdések, hanem hasznosak. Ha őszintén válaszolsz, olyan mintákat is észreveszel, amiket a napi rohanásban könnyű elintézni azzal, hogy „most ilyen időszak van”. A vezetői vakfolt tipikusan nem abból áll, hogy nem tudsz valamit, hanem abból, hogy nem veszed észre, milyen hatást váltasz ki.

• Ha a csapat hibázik: az első reakciód javítás vagy kérdezés? Megoldod, vagy először megérteni akarsz?
• Ha bizonytalan vagy: több kontrollt veszel át, vagy több információt kérsz?
• Ha valaki jól teljesít: észreveszed és kimondod, vagy természetesnek veszed?
• Ha konfliktus van: azonnal beleállsz, elodázod, vagy hagyod, hogy „magától” rendeződjön?
• Ha döntést kell hozni: inkább gyorsan lezárod, vagy addig egyeztetsz, amíg mindenki egyetért?
• Ha új ember érkezik: adsz neki keretet, vagy feltételezed, hogy „majd belejön”?
• Ha a csapat terhelése nő: újrarendezed a prioritásokat, vagy ugyanazt várod el gyorsabban?
• Ha te fáradt vagy: hogyan változik a kommunikációd? Rövidebb, keményebb, türelmetlenebb?

Ezekre a kérdésekre sokszor nem te tudsz a legpontosabban válaszolni, hanem a csapatod. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vezető ott fejlődik a legtöbbet, amikor nemcsak „érzéseket” kér vissza, hanem konkrét helyzeteket: „Mondd el, mikor voltam neked túl kontrolláló”, „Mikor voltam túl laza”, „Mikor nem volt egyértelmű, mit várok”. A konkrétumokból lesz fejlődés.

Vezetési stílus teszt: gyors önreflexiós mérőlap pontozással

Ez a vezetési stílus teszt nem tudományos mérőeszköz, hanem egy gyakorlatias önreflexiós eszköz. A célja, hogy rávilágítson a domináns mintáidra, és segítsen megfogalmazni, min érdemes változtatni. Válaszolj úgy, ahogy tényleg működsz, nem úgy, ahogy szeretnél működni.

Hogyan pontozz?
Mindegyik állításnál adj 1–5 pontot:
1 = egyáltalán nem jellemző, 3 = közepesen jellemző, 5 = nagyon jellemző.

1. Gyakran én hozom meg a döntést akkor is, ha lenne idő egyeztetni.
2. Általában tisztán elmondom, mit várok el, és azt is, mi történik, ha nem teljesül.
3. Szívesen vonom be a csapatot, és a döntések előtt szeretem hallani a véleményeket.
4. Jellemzően nagy szabadságot adok abban, hogyan oldják meg a feladatot.
5. Sokat beszélek arról, miért csináljuk, amit csinálunk, és merre tartunk hosszabb távon.
6. Ha hibát látok, nehezen állom meg, hogy ne én javítsam ki azonnal.
7. Motivál, ha a csapat fejlődik, és tudatosan keresem, kit miben lehet erősíteni.
8. A szabályok és folyamatok betartását rendszeresen ellenőrzöm.
9. Konfliktusnál inkább moderálok, és segítek, hogy a felek megoldják.
10. Sokszor hagyom, hogy a csapat „magától” kialakítsa a működést, és csak később avatkozom be.
11. Fontos nekem, hogy a csapat engem vezetőként tiszteljen, és érezze a határokat.
12. Ha változás van, én adom a lendületet, és képes vagyok a csapatot áthúzni a bizonytalanságon.

Pontozási kulcs
Számold össze a pontokat az alábbi csoportokban:

• Direktív (autokratikus jelleg): 1 + 6 + 11
• Szabályozó (tranzakciós jelleg): 2 + 8
• Bevonó (demokratikus jelleg): 3 + 9
• Ráhagyó (laissez-faire jelleg): 4 + 10
• Inspiráló (transzformációs jelleg): 5 + 7 + 12

A teszt akkor hasznos igazán, ha nem csak a pontszámot nézed, hanem azt is, hogy mely helyzetekben jön elő erősebben egy-egy minta. Lehet, hogy nyugodt időszakban bevonó vagy, stresszben pedig direktív. Ez teljesen emberi. A kérdés az, hogy tudatosítod-e, és tudsz-e választani.

Eredmények értelmezése: mit jelent a pontszámod a gyakorlatban

Az önreflexiós teszt pontszámai nem „ítéletek”, hanem jelzések. A legtöbb vezető nem egyetlen stílusban erős, hanem kettő-három mintában, és ezek közül az egyik dominál. Az értelmezésnél érdemes két dolgot nézni: melyik pontszám a legmagasabb, és melyik a második. A kettő együtt sokkal többet mond, mint bármelyik önmagában.

Ha a direktív pontszámod magas, valószínűleg gyors döntéshozó vagy, szereted kézben tartani a dolgokat, és felelősséget vállalsz. Ez erő. A veszély ott van, ha a csapatod emiatt nem tanul meg dönteni, csak végrehajtani. A fejlődési irány ilyenkor nem az, hogy „legyél puhább”, hanem az, hogy tudatosan engedd át a döntést olyan ügyekben, ahol a kockázat kezelhető. A direktív vezetők sokszor azért akadnak el, mert mindent ugyanazon a szinten kezelnek: a kis döntést is, és a nagy döntést is. Pedig nem mindegy.

Ha a szabályozó pontszámod magas, jellemzően rendszerszemléletű vagy, szereted a rendet, és a teljesítményhez következményeket kapcsolsz. Ez stabil működést ad. A veszély az, hogy az emberek csak a mérhető dolgokra kezdenek fókuszálni, és a kreatív problémamegoldás háttérbe szorul. Ilyenkor segít, ha időnként tudatosan „szabálytalan” teret nyitsz: például egy heti fél óra, ahol nem KPI van, hanem ötlet és tanulság.

Ha a bevonó pontszámod magas, valószínűleg erős a csapatodhoz való kapcsolódásod, és jó eséllyel bizalmat építesz. Ez különösen értékes szakértői csapatban. A veszély a döntési elhúzódás és a felelősség elkenése. A bevonó stílus akkor működik jól, ha van döntési rend: meddig beszélünk róla, ki dönt, mi a határidő, mi a mérce. Ha ezt beépíted, a bevonás nem lassít, hanem minőséget javít.

Ha a ráhagyó pontszámod magas, nagy autonómiát adsz, és valószínűleg nem akarsz feleslegesen beleállni mindenbe. Ez akkor erő, ha a csapat érett, és a célok kristálytiszták. Ha viszont a csapatod gyakran kérdez vissza, bizonytalan, vagy sok a félreértés, akkor a ráhagyás nem szabadság, hanem kerethiány. A fejlődési irány ilyenkor: több tiszta elvárás, több visszajelzés, több priorizálás.

Ha az inspiráló pontszámod magas, jellemzően tudsz értelemmel és jövőképpel dolgozni, ami hosszú távon erős elköteleződést ad. A veszély, hogy ha a végrehajtás rendszere gyenge, az emberek lelkesek, mégis szétesik a működés. Ilyenkor az inspiráció mellé be kell hozni a folyamatot: ki mit csinál, mikorra, milyen minőségben, hogyan mérjük.

Fejlesztési terv: hogyan legyél rugalmas vezető anélkül, hogy szerepet játszanál

A vezetői fejlődés legnagyobb félreértése az, hogy „új személyiséget” kell építeni. Nem kell. A cél a viselkedési eszköztár bővítése. A jó vezető nem mindig ugyanazt csinálja, hanem azt, amire a helyzetnek szüksége van. Ehhez viszont két dolog kell: tudatos döntési rend és visszacsatolás.

1) Döntési rend felrajzolása (egy délután alatt megvan)
Írd össze a döntéseidet három szintre:
A szint: stratégiai, nagy kockázatú döntések (ezek maradjanak nálad).
B szint: közepes kockázatú döntések (ezeknél legyen csapatjavaslat, te döntesz).
C szint: operatív döntések (ezek legyenek a csapaté).
A legtöbb vezetői túlterhelés abból jön, hogy C szintű döntéseket is magánál tart. A csapat pedig azért nem fejlődik, mert nem kap döntési teret.

2) Visszajelzés rendszere (nem hangulat, hanem működés)
Vezetőként a visszajelzésed nem jutalom, hanem iránykorrekció. A rossz hír: ha csak akkor adsz visszajelzést, amikor baj van, a csapat azt tanulja, hogy a vezető a probléma pillanatában „jelenik meg”. A jó hír: ezt gyorsan lehet javítani. Legyen fix, rövid, rendszeres visszajelzés. Nem hosszú beszélgetés, hanem tiszta mondatok: mi ment jól, mi nem, mi a következő lépés, mi a mérce.

3) Delegálás, ami nem átruházás
Sokan delegálnak feladatot, de nem delegálnak felelősséget. Vagy delegálnak felelősséget, de nem adnak jogkört. Mindkettő összeomlik. Ha delegálsz, mondd ki négy pontban: mi a cél, mi a határidő, mi a döntési mozgástér, mi a minőségi mérce. Ha ezt megteszed, a delegálás nem csak teherlevétel, hanem csapatfejlesztés is.

4) Stílusváltás stresszben (ez a valódi vizsga)
Dajka Gábor tapasztalata szerint a vezetői stílusváltás nem ott dől el, amikor minden rendben van, hanem ott, amikor feszültség van. Érdemes előre felkészülni: mi a tipikus stresszreakciód? Gyorsan utasítasz? Elhallgatsz? Túl részletesen kontrollálsz? Ha ezt felismered, tudsz beépíteni egy egyszerű féket: mielőtt reagálsz, kérdezz egyet. Például: „Mi a tény?”, „Mi a kockázat?”, „Mi a következő logikus lépés?”. Egy jó kérdés sokszor többet ér, mint tíz utasítás.

5) 30 napos gyakorlati program (ha tényleg változást akarsz)

1. 1. hét: Figyeld magad meetingeken. Mikor beszélsz túl sokat? Mikor túl keveset? Mikor nem tiszta a döntés?
2. 2. hét: Válassz ki 3 C szintű döntést, és add át teljesen. Utána kérj visszajelzést: mi működött, mi nem.
3. 3. hét: Vezess be fix, rövid, heti visszajelzési pontot. Legyen következetes.
4. 4. hét: Dolgozz egy konfliktuson tudatosan: ne oldd meg helyettük, hanem vezesd végig a megoldás felé.

Ha ezt megcsinálod, nem „más ember” leszel, hanem tisztább vezető. Ez a különbség a fejlődés és a szerepjáték között.

Összehasonlító táblázat: előnyök, kockázatok, tipikus csapathatás

Az alábbi táblázat nem arra való, hogy „beskatulyázzon”, hanem arra, hogy gyorsan átlásd: az egyes stílusok mit adnak, és mit vesznek el. A vezetési stílusok tesztje akkor ér valamit, ha utána a következményeket is látod.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A vezetői stílusod a céged egyik legnagyobb láthatatlan költsége vagy legnagyobb láthatatlan nyeresége. A legtöbb vállalkozó nem azért bukik el, mert rossz terméke van, hanem azért, mert a szervezet nem bírja el a növekedést. És a szervezet azért nem bírja el, mert a vezetés nincs azon a szinten, ahol a cég már tart. Az egyik pillanatban még elég volt, hogy mindent kézben tartasz, a következőben már te leszel a szűk keresztmetszet. Ez nem szégyen, hanem természetes határ. A kérdés az, hogy felismered-e időben.

Én határozottan azt gondolom: a vezetői fejlődés nem opcionális, ha komolyan gondolod a növekedést. Nem azért, mert „szép”, hanem mert így működik a valóság. A csapatod nem fog felnőni, ha te nem engeded. És te nem fogsz tudni engedni, ha nem építesz rendszert, ami megtartja a működést. Aki csak a motivációval próbál vezetni, az előbb-utóbb csalódik. Aki csak a kontrollal próbál vezetni, az előbb-utóbb elfárad. Aki pedig csak ráhagy mindent a csapatra, az előbb-utóbb káoszt kap. A profi vezetés ezek között mozog tudatosan: néha szigorú, néha bevonó, néha fejlesztő, néha szabályozó. Nem hangulatból, hanem célból.

Az a vezető, aki mindig mindent ugyanúgy csinál, előbb-utóbb a saját cégét fogja vissza. A fejlődés ott kezdődik, amikor nem a stílusodat véded, hanem az eredményeidet javítod. – Dajka Gábor

Ha most csak egy dolgot viszel el ebből az anyagból, legyen ez: a vezetési stílus teszt nem arra való, hogy megnyugtasson. Arra való, hogy döntést hozz. Hogy megfogalmazd: melyik helyzetben melyik mintád segít, és melyik árt. Aki ezt komolyan veszi, az nemcsak jobb vezető lesz, hanem stabilabb cégvezető is. A stabilitás pedig nem azt jelenti, hogy nincs hiba. Azt jelenti, hogy a hiba után gyors a tanulás, tiszta a korrekció, és nem ég ki a csapat a folyamatban. Ezt pedig neked kell megteremteni.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Melyik a „legjobb” vezetési stílus?

Nincs univerzális „legjobb” vezetési stílus, mert a stílus a helyzetre adott válasz. Egy válságban gyakran a gyors, direktív döntés menti meg a működést. Egy fejlesztő csapatnál viszont a bevonó és fejlesztő megközelítés hoz jobb teljesítményt. A jó kérdés nem az, hogy melyik a legjobb, hanem az, hogy te mennyire tudsz váltani: tudsz-e gyorsan dönteni, ha kell, és tudsz-e bevonni, ha az hoz jobb eredményt.

Mit tegyek, ha a teszt szerint túl kontrolláló vagyok?

Először is: a kontroll önmagában nem bűn, hanem eszköz. A gond akkor van, ha mindent ugyanazon a szinten kontrollálsz. A legegyszerűbb javítás: válassz ki néhány alacsonyabb kockázatú témát, és ott tudatosan engedd át a döntést. Közben tarts meg egy tiszta mércét: mi a cél, mi a határidő, mi számít jó megoldásnak. Így az elengedés nem bizonytalanságot hoz, hanem fejlődést a csapatnak, és tehercsökkenést neked.

Mi van, ha én bevonó vagyok, de a csapat gyors döntést vár?

A bevonó vezetők sokszor ott csúsznak el, hogy az egyeztetést összekeverik a döntéssel. Lehet úgy bevonni, hogy közben gyors maradsz: röviden összegyűjtöd a nézőpontokat, kimondod a döntési határidőt, és tisztázod, ki hozza meg a végső szót. A csapat nem a hosszú beszélgetéstől érzi magát bevonva, hanem attól, hogy a véleményének van helye, és a döntési folyamat érthető.

Mennyire érdemes a vezetési stílus teszt eredményét „komolyan venni”?

Úgy érdemes komolyan venni, mint egy tükörképet: nem a valóság teljes egésze, de elég ahhoz, hogy észrevedd, merre érdemes változtatni. Ha a teszt után kérsz egy rövid visszajelzést 2–3 kollégától ugyanazokra a témákra, az eredményed sokkal pontosabb lesz. A fejlődés nem a pontszámból jön, hanem abból, hogy mit kezdesz vele a következő hetekben.

Miben sajátos a magyar munkahelyi közeg vezetési szempontból?

Magyar környezetben gyakran egyszerre van jelen a biztonság iránti igény és a bizalmatlanság a vezetői döntések iránt. Sok munkatárs megszokta, hogy „jobb nem kilógni”, és ezért kevésbé kezdeményez, amíg nem kap egyértelmű felhatalmazást. Ezért különösen sokat számít a tiszta keret: ki dönt, mi a mérce, mi a felelősség. Ha ezt jól csinálod, a csapat gyorsan megindul. Ha nem csinálod jól, könnyen kialakul a passzív várakozás vagy a háttérben zajló ellenállás. Itthon a következetesség és az érthető döntési rend sokszor többet ér, mint a hangzatos motiváció.

Források

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology.

Xue, Y., Liu, Y., Gu, J., Chen, J., & Xu, S. (2022). Leader traits and intrinsic motivation: A meta-analysis. Frontiers in Psychology.

Fadely, L. D., & Fadely, P. R. (1972). Leadership Styles: An Experimental Study to Determine the Comparative Effectiveness of Democratic and Autocratic Leadership in Adult, “Real World” Groups. ERIC (ED067720).