Miért nehéz jó marketingest találni?

Amikor azt mondom, hogy a jól menő vállalkozások már régen felszippantották a jó marketingeseket és a stabil ügynökségeket, valójában nem egy személyzeti drámát írok le, hanem egy piaci jelenséget. A minőségi kapacitás sosem volt tömegtermék: a tapasztalat, a csapatdinamika, a bejáratott munkafolyamatok, az analitikai fegyelem és a márkastratégiai gondolkodás együtt jelentik azt a „csomagot”, amit a vállalkozó valójában megvesz. Kívülről mégis úgy látszik, hogy a kínálat bőséges: naponta alakulnak új marketinges vállalkozások, a közösségi média hirdetései és a portfólió-oldalak tele vannak ígéretekkel, és statisztikailag tényleg könnyű találni valakit, aki „vállalja a feladatot”. A szűkösség ott kezdődik, ahol a vállalásnak egyenletes, megismételhető teljesítménnyé kell válnia. Itt bukik meg a piac nagy része, mert a marketing nem csupán kreatív posztok és tetszetős hirdetések sora; a marketing egy szervezési és döntéshozatali rendszer, amely a kereslet előállítását és a bevétel védelmét végzi. A jó csapatok és ügynökségek ezért vannak tele: ők nem a „szerencsét” szállítják, hanem a kiszámíthatóságot. Tapasztalatom szerint a legtöbb vállalkozó akkor érzi meg igazán, hogy ez a kapacitás mennyire ritka, amikor már a harmadik ügynökségváltáson is túl van, és a számok nem mozdulnak. Ilyenkor szeretnénk elhinni, hogy „még egy esély” vagy „egy kreatívabb kampány” megoldja, holott a háttérben rendszerprobléma fut: a stratégia és a fegyelmezett kivitelezés hiánya. Ha épp ezért egy stabil ügynökség várólistára tesz, az általában nem udvariassági formula, hanem a minőségvédelem ára. Ezt a „nincs ember” élményt nem legyőzni kell, hanem érteni: ez a piac valós jellegzetessége, és a döntéseinket ehhez kell igazítani.

Miért olyan könnyű „találni valakit” – és miért olyan nehéz jól dönteni?

A belépési küszöb alacsony: aki reggel úgy kel fel, hogy marketinges akar lenni, délben már ügyfelet szerezhet. A vállalkozó számára a különbség a pályakezdő és a rendszerben gondolkodó szakember között a tárgyalóteremben alig látható: mindkettő magabiztos, mindkettő tud mutatni néhány kreatív példát, és mindkettő el tudja mondani, mit tenne „holnaptól”. A döntést gyakran nem is a felkészültség, hanem a pszichológia dönti el: ki ért velem egyet, ki mondja vissza az elképzeléseimet, ki ígéri gyorsabban és olcsóbban. A pályakezdő rendszerint mindenben egyetért – mert nem látja a kockázatokat –, a tapasztalt szakember pedig sokszor „kellemetlen” kérdéseket tesz fel és határokat húz. Az első beszélgetés rövid távon az egyetértőt jutalmazza, a következő negyedévek viszont a gondos tervezőt. Mindezt súlyosbítja, hogy a marketingben az ok-okozat késleltetett: a rossz döntés nem azonnal fáj, sőt, az első hónapokban a „valamit csinálunk” érzése akár javuló számokat is hozhat. Aztán elfogy a lendület, a konverziók minősége romlik, a csatornák elhasználódnak, és már késő rájönni, hogy nem csináltunk házi feladatot: nem építettünk pozicionálást, ajánlati architektúrát, mérési fegyelmet, és nem döntöttük el, mely metrikákért vállalunk felelősséget. A vállalkozó ilyenkor nem tudja, hogy erőforráshiánya van vagy kompetenciahiánya; kívülről a kettő ugyanúgy néz ki. Én olyankor nem kapok meg egy munkát, amikor világosan kimondom: az elképzelés időben és pénzben is irreális, és az első lépés stratégiát és mérést igényel. A „Pistike mindent vállal” iskolában ez önhibáján kívül is vonzóbb ajánlat, de a projekt végén szinte törvényszerű a csalódás. A jó döntéshez előbb elfogadjuk: a marketing felkészült szakma, ahol a szelíd ellentmondás sokszor nagyobb érték, mint a harsány ígéret.

Stratégia nélkül a specialisták is szétesnek – stratégia mellett a piac hirtelen bővebbnek tűnik

Ha nincs vállalati szintű marketingstratégia, a specialista ügynökségek – Google Ads, SEO, social, e-mail, CRO – óhatatlanul eltérő logikák szerint futnak. A Google Ads csapat a keresleti szándékra optimalizál, a social csapat figyelmet épít, a SEO hosszú távú tartalmi lábakat rak le, a CRO a mikrokonverziókat hajtja feljebb. Mindegyik „igazat” mond a saját rendszerében, és mindegyik képes valódi értéket teremteni – de csak akkor, ha egyetlen, közös térkép szerint haladnak. Ezt a térképet hívom operációs rendszernek: ide tartozik az ideális ügyfélkép (ICP), a pozicionálás, az ajánlati lépcső (belépő – core – prémium), a csatorna-stratégia, a mérési terv (konverziók, attribúció, kísérletek), és az a döntési rend, ahogyan a csapat konfliktust old. Ha ez nincs, a költés szétfolyik, a jelentések egymással vitatkoznak, és a vezető csak azt érzi: „megint nem jött ki a matek”. Ha ez megvan, hirtelen kinyílik a piac: több ügynökség tud velünk dolgozni, mert világos a keret, érthető a felelősség, és az együttműködés nem „nekifutásokból” áll, hanem negyedéves ütemből. Az alábbi táblázatban összefoglalom a három leggyakoribb működési modellt, amelyet a KKV-k választanak, és azt, hogy mit érdemes mérlegelni a következő 6–12 hónapra.

A képlet – bármelyik modellt is választjuk – ugyanaz: stratégia → mérés → fókusz → felelősség. A „mindent egyszerre” illúziója kísért, de az eredményeket nem a csatornák száma, hanem a fegyelem minősége hozza. Aki ezt elfogadja, annak a piac hirtelen nem is tűnik annyira szűknek: több partnerrel lesz kompatibilis, gyorsabban kap kapacitást, és kevésbé lesz kiszolgáltatva a hirtelen ügynökségváltásoknak.

Hogyan kerülsz be a tele naptárak közé? A csapatok nemcsak ügyfelet, hanem munkakultúrát is választanak

Gyakori kérdés: „Hogyan lehet bekerülni egy jó ügynökséghez, ha mindenki tele van?” A rövid válasz: nem a „becsúszást” kell keresni, hanem az együttműködés feltételeit megteremteni. A kapacitás ugyanis nem fix, hanem feltételes: a kiforrott csapatok akkor nyitnak helyet, ha látják, hogy a közös munka valószínűleg sikeres, és nem visz felesleges kockázatot. Mit jelent ez a gyakorlatban? Először is, vonzó ügyfélnek kell lenni. Ez nem pénzkérdés, hanem rend kérdése: tiszta döntési jogkör (ki mondja ki az igent), gyors visszajelzési ciklus (48–72 órán belül), hozzáférés a mérőszámokhoz (Analytics, Ads, Search Console, CRM), és reális cél (mi a 90 napos eredmény, mi a 12 hónapos pálya). Másodszor, vállaljuk a fizetett diagnózist: egy 2–4 hetes helyzetfelmérés során közös nyelvet és tervet építünk, ahelyett, hogy „induljunk holnap”. Harmadszor, kicsi, jól zárható pilot: egy csatorna, egy ajánlat, egy konverzió, világos értékelési pontokkal. Negyedszer, referenciák kétirányban: a vállalkozás is adjon referenciát magáról (rendszer, együttműködés), mert a jó ügynökségek nemcsak ügyfelet, hanem munkakultúrát is választanak. Ötödször, készül a csapat arra, hogy a stratégia néha ellentmond a kedvenc ötleteinknek. A partner minősége többnyire abban látszik, hogy képes-e finoman, de határozottan nemet mondani – és ezt nem személyes kritikaként, hanem szakmai védelemként fogadjuk. Hatodszor, szerződéses tisztaság: mi a scope, mi nincs benne, mi a változtatási rend, mi a kilépési protokoll. Igen, előfordul, hogy egy cég hónapok óta várna ránk; az én naptáram is így telik meg. De ha a fenti keretek adottak, rendszerint találunk időablakot – mert a kockázat alacsonyabb, a menetelés valószínűbb, és a csapat is szívesebben áll be egy olyan ügyfél mellé, akivel öröm dolgozni.

Mi legyen a 0–12 hónapos menetrend? Lépésről lépésre, hogy a marketing ne „kísérlet”, hanem rendszer legyen

Az első negyedév célja nem az, hogy „minden működjön”, hanem hogy a gép elinduljon, és értelmes jelzéseket adjon. Ehhez azonnali döntések kellenek: (1) készül egy tömör stratégiai váz – ideális ügyfélkép, probléma–ígéret–bizonyíték, ajánlati lépcső, csatorna-prioritás –, (2) élesedik a mérés – konverziós események, eseményszintek, attribúciós nézet, kísérleti naptár –, (3) kiválasztunk egy fő csatornát (ahol a legnagyobb a vásárlási szándék és a legjobb az egységköltség) és egy segédcsatornát (amely olcsón ad elérést vagy visszahozást), (4) döntünk a kapacitásról – junior in-house + külső senior irány, vagy azonnali specialisták –, (5) lefektetjük a felelősségi mátrixot (ki dönt, ki kivitelez, ki értékel). A második negyedév célja a stabil skálázás: az egységköltségek és a bevételi hozzájárulás alapján növeljük vagy visszavesszük a költést, és csak akkor nyitunk új csatornát, ha az előző kettő már képes önmagát finanszírozni. A harmadik és negyedik negyedév célja az ellenálló rendszer: redundáns csatornapár, tartalmi lábak (SEO, e-mail), kampány-könyvtár, és egy olyan döntési fegyelem, amely a „villanások” helyett a trendet jutalmazza. Ehhez praktikus kapaszkodók kellenek: 90 napos célok; heti ritmus; sprintzáró tanulságok; „kill switch” a rossz kísérletekre; és az a „negatív lista”, amit tudatosan nem csinálunk (mert elvonja a fókuszt). Igen, a vállalkozó gyakran úgy érzi, hogy „muszáj valamit csinálni”, és inkább beenged egy olcsó, de bizonytalan megoldást. Tapasztalatom szerint ez a legdrágább döntés: a rossz adat megszüli a rossz következtetést, és még messzebb kerülünk a valóságtól. Sokkal olcsóbb egy rövid, fizetett diagnózis és egy fegyelmezett pilot, mint egy év ad hoc költés. Ha kapcsolati tőke nincs, specialista ügynökségeket érdemes keresni (Ads, SEO, social, e-mail, CRO), de csak stratégia és senior irány mellett. Ezzel válik a sok kis ígéretből egyetlen, működő rendszer.

Értelmezés: a jó marketing ritka erőforrás – de a ritkaság nem ellenség, hanem iránytű

Sokan úgy tekintenek a „szűk piacra”, mintha az lenne a siker akadálya. Szerintem a ritkaság mutatja meg, mire érdemes rendszert építeni. Ahol kevés a valódi kapacitás, ott felértékelődik a fegyelem, a világos stratégia és az a kultúra, amelyben a partnerek mernek nemet mondani a rossz ötletekre. A vállalkozó számára ebből két következtetés adódik. Az első: nem az a kérdés, hogy találunk-e valakit, aki „vállalja”, hanem az, hogy képesek vagyunk-e olyan feltételeket teremteni, amelyek mellett a jó csapatok szívesen dolgoznak velünk. A második: a marketing nem költség, hanem döntéshozatali rendszer; a cél nem a „több csatorna”, hanem a kevesebb bizonytalanság. Ha ezt így látjuk, a „nincs ember” érzése átfordul: helyette azt érezzük, hogy végre látjuk, mivel szerezhetünk jogot a figyelemre és a kapacitásra. A jó marketing sosem volt olcsó – de az olcsó marketing a legdrágább. Nem azért, mert sokat kér, hanem mert elveszi tőlünk a legfontosabbat: az időt, amely alatt építhettünk volna valami tartósat. Legyünk tehát türelmesek a toborzásban, szigorúak a mérésben, és nagylelkűek a tanulásban. Így válik a ritkaság iránytűvé, és így lesz a „szűk piacból” hosszú távon versenyelőny.