Stratégiai gondolkodás fejlesztése

A stratégiai gondolkodás sok vezető fejében valami ünnepi fogalom: jól mutat a prezentációban, meg lehet villantani vele egy board meetingen, aztán a hétfő reggel úgyis elviszi a valóság. Csörög a telefon, ég a chat, visszaesett a forgalom, csúszik a fejlesztés, panaszos ügyfél jön, a kolléga felmond, a beszállító késik. És közben ugyanaz a vezető – te – köteles vagy dönteni a következő negyedévről, az éves büdzséről, sőt arról is, hogy merre tart a cég 3–5 év múlva. Ez a kettősség nem „időmenedzsment-probléma”. Ez vezetői felelősség, és nagyon gyakran identitás-kérdés is: tűzoltó vagy, vagy építő?

A digitális piac különösen könyörtelen ebben. A kereslet ciklusokban mozog, a platformok szabályai hullámokban változnak, a technológia pedig nem lineárisan fejlődik, hanem ugrásokkal. Aki kizárólag reagál, az később reagál majd, mint a versenytárs – és az már nem reakció, hanem késés. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar mikro- és kisvállalkozásoknál a „stratégia” sokszor egy dokumentum, amit egyszer összeraktak, aztán békén hagytak. A napi döntések viszont ösztönből születnek: „érzem, hogy ez kell”, „a konkurens ezt csinálja”, „most mindenki a TikTokot mondja”, „most állítólag ez a trend”. Ez nem gonoszság és nem butaság; egyszerűen a rövid táv dominanciája. A probléma az, hogy a rövid táv nem eltűnik, hanem állandóan nő, ha nem építesz be olyan vezetői gyakorlatokat, amelyek rendszeresen visszahoznak a hosszabb távú fókuszhoz.

Ebben a cikkben nem egy újabb „menedzsment-divatszótárat” kapsz. Egy gyakorlati rendszert kapsz: hogyan alakítod át a heterogén információt döntési alapanyaggá, hogyan csinálsz a bizonytalanságból forgatókönyveket, és hogyan lesz az ötletből megvalósítás úgy, hogy közben nem őrülsz bele a napi operációba. A stratégiai gondolkodás nem veleszületett tehetség. Tanulható vezetői képesség, és ugyanúgy fejleszthető, mint bármelyik üzleti izom: következetes gyakorlatokkal, tiszta szabályokkal, és azzal, hogy néha kimondod: „ezt nem csináljuk”. Innen indulunk.

Mit nevezünk stratégiai gondolkodásnak – és miben több a tervezésnél?

Sok helyen a stratégia szó a tervezés szinonimája lett: célok, táblázatok, határidők, felelősök. Ezek nem rosszak, csak önmagukban kevesek. A stratégiai gondolkodás ugyanis nem a „mit csináljunk még” kérdésről szól, hanem a választás kényszeréről és a lemondások fegyelméről. A jó stratégia nem azt mondja, hogy „mindenhol ott leszünk”, hanem azt, hogy hol akarunk nyerni, milyen ügyfélszegmensben, milyen értékajánlattal, és milyen csatornákon. Aztán jön a neheze: mit nem fogunk csinálni. A vezetői stratégia ott kezdődik, ahol a „minden is” szétesik, és marad két-három olyan döntés, amire valóban ráteszed a cég erőforrásait.

Tervezni lehet stratégia nélkül is. Sőt, sok cég ezt csinálja: megtervezi a következő 12 hónap feladatait, de nem tisztázza, hogy a feladatok milyen irányt szolgálnak. Ilyenkor a terv olyan, mint egy nagy, szépen formázott teendőlista: jól hangzik, csak épp nem rendez prioritást, nem ad fókuszt, és nem teszi könnyebbé a döntést akkor, amikor ütköznek a célok. A stratégiai gondolkodás ezzel szemben döntési rendszer: olyan elvek és egyszerű szabályok halmaza, amelyek a hétköznapi döntéseket (mire költünk, mit fejlesztünk, kit veszünk fel, milyen ügyfelet engedünk el) egy irányba húzzák.

Ennek az időhorizontja hosszabb, de nem elvont. A stratégiai gondolkodás visszacsatol a jelenbe: ha tudod, milyen jövőt építesz, akkor a mai döntéseidnél már van szűrőd. Ezért erős a stratégiai gondolkodás: nem „nagy tervet” gyárt, hanem csökkenti a zajt. Kijelöli, mi számít – és mi csak elfoglal. A digitális környezetben ez különösen értékes, mert a csábítás végtelen: új platform, új funkció, új módszertan, új „csodamegoldás”. A stratégiai gondolkodás nem a részletek elől menekül, hanem keretet ad a részletekhez. És ez az a pont, ahol a következő kérdés elkerülhetetlen: mit nézünk kívül, és mit nézünk belül?

Diagnosztikai kérdések – stratégia vagy tűzoltás vezeti a cégedet?

Sok vezető azt mondja: „nálunk van stratégia”. Aztán ha rákérdezel a döntésekre, kiderül, hogy a stratégia nem döntési szűrő, hanem egy fiókban pihenő anyag. Az alábbi kérdések nem pszichológiai tesztek, hanem vezetői önellenőrzés. Ha őszintén végigmész rajtuk, gyorsan kiderül, mennyire stratégiai a működésed. Nem az a cél, hogy bűntudatod legyen, hanem az, hogy lásd, hol kell beavatkozni.

• Van-e három mondatban megfogalmazott válaszod arra, hogy hol akartok nyerni (piac/szegmens), mivel akartok nyerni (egyedi képesség/előny), és miből nem engedtek (egyszerű szabályok)?
• Ha holnap egy új ötlet jön (új csatorna, új termék, új szolgáltatás), tudsz-e 10 perc alatt dönteni úgy, hogy közben nem „érzésből” mész, hanem a stratégiai szűrő alapján?
• Van-e olyan lista, amit aktívan használtok: stop – start – folytatjuk? Ha nincs, akkor a stratégia valószínűleg nem kényszerít választásra.
• A meetingjeitek döntések köré szerveződnek, vagy beszámolók köré? Ha a vezetői idő nagy része beszámoló, a döntések pedig csúsznak, akkor a rendszer túl nehéz.
• Az elmúlt 90 napból fel tudsz-e sorolni 3 olyan döntést, ami lemondás volt (valamit nem csináltatok meg), és ez jobbá tette a fókuszt?
• Meg tudod-e mondani, melyik 5–7 mutató jelzi előre, hogy jó irányba mentek? Ha csak „eredmény-mutatókat” néztek (bevétel, profit), akkor későn fogtok reagálni.

Ha ezek közül több kérdésnél bizonytalan vagy, az nem tragédia. Az azt jelenti, hogy a stratégiai gondolkodás nincs még rendszerbe téve. A jó hír: ez nem tehetség kérdése, hanem módszertan és fegyelem kérdése. A következő lépés, hogy rendet teszünk a nézőpontok között: mit mutat a piac, és mit bír el a cég belülről?

Külső környezet és belső erőforrás – a stratégiai gondolkodás két lencséje

A stratégiai gondolkodás egyik legnagyobb félreértése, hogy „a stratégia kifelé néz”. Valójában két irányba néz egyszerre. Kifelé, mert a piac, a versenytársak, a technológia és a szabályozás kijelöli a pályát. Befelé, mert a cég erőforrásai, képességei és döntési sebessége dönti el, hogy ezen a pályán mit tudsz ténylegesen végigvinni. Aki csak kifelé figyel, az gyakran túl nagyot vállal, mert „ott van a lehetőség”. Aki csak befelé figyel, az pedig gyakran lemarad, mert „mi ezt így szoktuk”. A jó stratégiai gondolkodás a kettőt ütközteti, majd ebből hoz vállalható, végrehajtható döntéseket.

Kifelé nézve az a kérdés: milyen erők alakítják a keresletet és a versenyt? Mi változik gyorsan, és mi marad meglepően stabil? A digitális piac sajátossága, hogy bizonyos dolgok hihetetlen tempóval változnak (platformszabályok, hirdetési költségek, automatizmusok), miközben más dolgok makacsul állandók (az emberek alapmotivációi, a bizalom szerepe, az ár-érték arány érzékenysége). Befelé nézve viszont az a kérdés: miben vagyunk tényleg jók, és mennyire másolható ez? Egy erős értékesítési csapat, egy gyors termékfejlesztés, egy kiváló ügyfélszolgálat, egy jól működő logisztika, egy hiteles személyes márka – ezek lehetnek olyan képességek, amelyek versenyelőnyt hoznak. De csak akkor, ha a cég ténylegesen ki tudja használni őket: van hozzá folyamat, felelős, mérés, és nincs agyonterhelve 30 párhuzamos projekttel.

A stratégiai gondolkodás itt válik nagyon gyakorlativá. Nem elég azt mondani, hogy „mi jók vagyunk minőségben”. A kérdés az, hogy ez a minőség hogyan jelenik meg mérhetően (kevesebb reklamáció, magasabb megtartás, magasabb ajánlási arány), és hogyan lesz belőle olyan előny, amit a versenytárs nem tud egy hónap alatt lemásolni. Ugyanez fordítva is igaz: hiába van piaci lehetőség, ha a cég belső teherbírása nem bírja el. A két lencse közé pedig be kell tenni egy eszköztárat, ami strukturálja a gondolkodást – nem helyettesíti, hanem fegyelmezi. Erről szól a következő rész.

Keretrendszerek – eszköztár a józan döntéshez, nem helyettes a gondolkodásra

A keretrendszerek szerepe egyszerű: segítenek úgy beszélgetni a cégről, hogy ne csak vélemények ütközzenek, hanem következtetések szülessenek. A SWOT, a PESTLE, Porter öt erő modellje, a VRIO, vagy a Balanced Scorecard mind olyan struktúrák, amelyek rendet tesznek a káoszban. A baj ott kezdődik, amikor ezekből „kitöltendő feladat” lesz, és a vezetés elégedetten hátradől: „kész a stratégia”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-k egyik tipikus hibája, hogy a keretrendszer a dokumentumban él, miközben a döntések a folyosón születnek. Ilyenkor az eszköz nem segít, hanem adminisztrációvá válik.

A jó használat ismérve mindig ugyanaz: a keretrendszer végén legyen döntési kimenet. Legyen egy lista arról, hogy mit állítunk le, mit indítunk el, és mit tartunk meg. Legyen az is tiszta, hogy melyik feltételezésben nem vagyunk biztosak, és mit fogunk mérni, hogy kiderüljön az igazság. A keretrendszer tehát nem cél, hanem beszélgetés-minőség. Ha a csapat egy PESTLE után nem tudja megmondani, melyik külső tényezőhöz milyen válasz kell, akkor csak okoskodtunk. Ha egy SWOT után nem születik fókuszált projektlista, akkor időt vesztettünk. A keretrendszerek ereje a döntéshez vezető fegyelem.

Az eszközök tehát akkor jók, ha a végén kevesebb a homály, több a választás. A következő lépés az, hogy ezt a választás-kultúrát beépítsük a működésbe: döntési jogokkal, egyszerű szabályokkal, és olyan meeting-szerkezettel, ahol nem a beszámoló dominál, hanem a döntés.

A döntési rendszer felépítése – egyszerű szabályok, tiszta felelősség, gyors végrehajtás

A stratégiai gondolkodás legjobb definíciója a gyakorlatban az, hogy hogyan dönt a cég. Nem az, hogy mit ír a dokumentumba, hanem az, hogy mire mond igent és mire mond nemet. Ehhez azonban döntési rendszer kell. A döntési rendszer három eleme: döntési jogok, döntési szabályok, és döntési fórumok. Ha bármelyik hiányzik, a szervezet vagy lelassul, vagy össze-vissza kapkod. A magyar KKV-k egyik tipikus mintája az „egyszemélyes döntési központ”: az alapító minden döntést magához húz. Rövid távon ez gyorsnak tűnik. Hosszú távon viszont kapacitásplafont hoz, és elindít egy rejtett rombolást: a csapat megtanulja, hogy nem kell gondolkodni, csak várni.

A döntési jogok tisztázása nem bürokrácia, hanem teherbírás. A RACI gondolkodás ebben segít: ki a döntéshozó (Accountable), ki hajtja végre (Responsible), kitől kérünk véleményt (Consulted), és kit tájékoztatunk (Informed). A vezetői bátorság ott kezdődik, hogy nem mindent akarsz te eldönteni, de nem is engedsz mindent szétfolyni. A jó rendszerben a csapat tudja, mely döntésekhez van felhatalmazása, és milyen keretek között mozoghat.

A döntési szabályok pedig az „üzleti józan ész” írásba foglalása. Nem hosszú szabályzatokra gondolok, hanem 5–10 egyszerű elvre. Például: „Nem vállalunk el olyan ügyfelet, ahol az ár az egyetlen tárgyalási pont.” Vagy: „Nem nyitunk új csatornát addig, amíg a meglévő két csatornán nem stabil a mérés.” Vagy: „A fejlesztési kapacitás 70%-a a bevételt hozó termékre megy, 30% kísérlet.” Ezek a szabályok leveszik a válladról a napi vívódás egy részét, mert előre döntöttek helyetted.

Végül a döntési fórumok: hol születik döntés? Ha a döntések ad hoc jönnek, akkor a szervezet a leghangosabb emberhez fog igazodni, nem a legjobb érveléshez. Érdemes bevezetni egy egyszerű heti vezetői döntési keretet: mi halad, mi akad, min kell ma dönteni. Ez a három kérdés önmagában képes kisöpörni a felesleges beszámolót, és a vezetői időt a valódi felelősségre tenni. Ha ez megvan, akkor lehet egy szinttel feljebb lépni: nem csak a jelenre, hanem több lehetséges jövőre készülni. Ez a szenáriótervezés.

Szenáriótervezés és korai jelzések – felkészülni több jövőverzióra

A szenáriótervezés a stratégiai gondolkodás egyik legpraktikusabb része, mert nem jóslás, hanem felkészülés. Nem arról szól, hogy „mi fog történni”, hanem arról, hogy „mi van, ha többféleképp történik”. A digitális piacon ez különösen értékes, mert a változások gyakran nem előre bejelentett, lassú folyamatok, hanem hirtelen váltások: platformszabály, adatvédelmi módosítás, új versenytárs belépése, költségsokk, kereslet-visszaesés. Aki ilyenkor pánikban kezd gondolkodni, rossz döntést hoz. Aki előre felkészült, gyorsabban és olcsóbban reagál.

A módszer lépései egyszerűek. Először kijelölöd a bizonytalanság két-három fő tengelyét: például kereslet (élénkül vs. csökken), költségszint (emelkedik vs. stabilizálódik), technológiai adaptáció (gyors vs. lassú). Ezekből felrajzolható 3–4 értelmes szenárió. A következő lépés, hogy mindegyik szenárióhoz rendelsz korai jelzéseket: olyan mutatókat, amelyek még nem a végeredményt mutatják, hanem a trend elejét. Ilyen lehet a lead-összetétel változása, a kosárérték elmozdulása, a visszatérő vásárlók arányának csökkenése, a reklamációk számának növekedése, a toborzási tölcsér romlása, vagy a szállítási idők megnyúlása. A lényeg, hogy ezek legyenek mérhetők és rendszeresen nézettek.

Ezután jön a „playbook”: előre egyeztetett lépések listája. Nem százpontos terv, hanem 5–10 olyan lépés, amit akkor aktiválsz, amikor a jelzők egy bizonyos küszöböt átlépnek. Például: ha a beszerzési átfutás három egymást követő héten 20%-kal romlik, akkor átállsz alternatív beszállítóra, és az ajánlatkommunikációt hozzáigazítod a készlethez. Ha a fizetőképes kereslet csökken, akkor nem azonnal árat vágsz, hanem csomagolsz, értéket növelsz, fizetési feltételeket finomítasz, és megfogod a megtartást. A szenáriótervezés ereje az, hogy higgadt időben hozol döntést, nem viharban.

Ha ez beépül a vezetői működésbe, a stratégia nem „nagy terv” lesz, hanem reagálóképesség. A következő lépés az, hogy mérni is tudj: ne csak utólag lásd, hogy baj van, hanem előre. Ehhez viszont mérési kultúra kell, ami a vezetői döntést szolgálja, nem a reportingot.

Döntési fegyelem és mérési kultúra – kevés, erős mutató és tiszta visszacsatolás

A stratégiai gondolkodás nem működik mérés nélkül, de a mérés sem működik stratégiai gondolkodás nélkül. Ha rossz számokat nézel, rossz kérdéseket fogsz feltenni. Ha túl sok számot nézel, el fogsz fáradni, és végül semmit nem fogsz komolyan venni. A cél nem az, hogy mindent mérj, hanem az, hogy kevés, de erős mutató segítsen dönteni. A legegyszerűbb szemlélet a „késleltetett eredmény” és az „előrejelző jel” elkülönítése. A bevétel, a profit, a készpénzállomány jellemzően késleltetett eredmények: akkor mutatnak bajt, amikor a baj már megtörtént. Az előrejelző mutatók viszont azt jelzik, hogy a következő hetekben mi várható: például a kvalifikált lead arány, a próbavásárlásból visszatérő arány, a kosárösszetétel eltolódása, a reklamációk trendje, az első 30 napos aktivitás egy előfizetéses terméknél.

Érdemes kialakítani egy 5–7 mutatóból álló vezetői nézetet, ami több dimenziót lefed: pénzügy, ügyfél, folyamat, fejlődés. Nem azért, mert „így kell”, hanem mert a cég nem egyetlen motorral működik. Ha csak forgalmat nézel, akkor a minőség romlása, a csapat terhelése vagy az ügyfélélmény romlása későn fog látszani. A jó mérési kultúra egyik jele, hogy a meetingeken nem a számok felolvasása történik, hanem a számokból levont döntés: mit csinálunk másképp jövő héten? És mi az, amit nem csinálunk tovább?

Ide kapcsolódik az OKR és a stratégiai célok viszonya is. Sok cég azért bukik el az OKR-ben, mert túl sok mindent akar belerakni, vagy mert a célokat nem köti a valódi üzleti hajtóerőkhöz. A jó megoldás: a vezetői mutatók legyenek a „miért”, az OKR pedig a „hogyan a következő 90 napban”. Ha van egy erős előrejelző mutatód (például a kvalifikált lead arány), akkor a negyedéves célok és kezdeményezések ehhez kapcsolódnak. Így a taktika nem külön életet él, hanem az irányt szolgálja.

A döntési fegyelem része a visszacsatolás is. A nagyobb döntések után érdemes utólagos elemzést csinálni: melyik feltevésünk volt helyes, hol tévedtünk, és mit tanulunk belőle. Nem bűnbakkeresésről beszélek, hanem tanulási mechanizmusról. Ha ezt kihagyod, akkor ugyanazokat a köröket futod, csak más platformon. A mérés így válik stratégiai eszközzé: nem kontroll, hanem tisztánlátás. A következő kérdés pedig az, hogy mindezt hogyan viszi át a csapat a mindennapokba. Mert a stratégia mindig embereken keresztül valósul meg.

Kultúra és csapat – a stratégia végrehajtásának emberi oldala

Egy stratégia annyit ér, amennyit végre tudtok hajtani belőle. A végrehajtás pedig nem csak folyamat, hanem kultúra: hogyan viselkednek az emberek nyomás alatt, mennyire mernek őszintén beszélni a valóságról, ki vállal felelősséget, és hogyan születik döntés konfliktus esetén. A vezetői stratégiai gondolkodás egyik rejtett veszélye, hogy túl intellektuálissá válik: „kitaláljuk az irányt”, aztán elfelejtjük, hogy az irányt a csapatnak napi szinten kell megélni. Ha nem érti a csapat a „miértet”, akkor a feladatokat elvégzik, de az irány nem fog beépülni. Ilyenkor a stratégia csak vezetői fejben létezik, a szervezetben nem.

A gyakorlatban három dolog segít. Az első a felhatalmazás: nem jelszavak szintjén, hanem döntési keretek szintjén. A kolléga akkor tud jó döntést hozni, ha tudja, milyen célokat szolgálunk, és mi az, ami nem fér bele. A második a keresztfunkcionális valóság. A stratégiai gondolkodás nem a „felső vezetés magánügye”, mert a valóságot gyakran a frontvonal látja először: ügyfélszolgálat, értékesítés, raktár, termékes. Ha őket nem hallod, akkor a stratégia vak. A harmadik a tanulási kultúra: nem tréningek halmozása, hanem az, hogy a kísérletekből tanulság lesz, és a tanulság beépül a működésbe.

Itt érdemes külön beszélni a kísérletezésről. A stratégiai gondolkodás nem ellenfele a kreatív megoldásoknak; inkább keretet ad nekik. A jó kísérlet kicsi, gyors, és egy konkrét feltevést tesztel. Például: „Ha a landing oldalon a hangsúlyt a gyors szállításról a garanciára visszük át, nő a konverzió.” Vagy: „Ha a B2B értékesítésben nem ajánlatot küldünk elsőre, hanem diagnosztikai callt kérünk, javul a minőség.” Ezek nem kitalált esettanulmányok, hanem tipikus minták, amiket bármelyik cég a saját adataival tud tesztelni. A lényeg, hogy legyen kísérleti portfólió: 2–3 aktív teszt, amit nem hagytok félbe az első nehézségnél, és aminek a tanulságát leírjátok.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon a legnagyobb áttörést nem egy új eszköz hozza, hanem az, amikor a vezető hajlandó a kultúrához is hozzányúlni: felelősséget ad, nemet mond, és a döntéseket átláthatóvá teszi. Ha ez megvan, akkor már érdemes konkrét cselekvési tervet adni a következő 90 napra – mert a stratégiai gondolkodás attól erősödik, hogy csinálod.

Ellenőrző lista – 90 napos akcióterv a stratégiai gondolkodás megerősítésére

Az alábbi 90 napos terv nem „projektmenedzsment-biblia”. Egy vezetői beavatkozási sor, ami gyorsan látható változást hoz a tisztánlátásban és a döntési sebességben. A sorrend azért fontos, mert először a látásmódot és a mérési alapokat érdemes rendbe tenni, utána jön a szenáriózás és a döntési jogok, és csak aztán érdemes ráépíteni a kísérletezést és a csapatműködés finomítását.

Ha ezt a 90 napot végigviszed, nem az lesz az eredmény, hogy „kész a stratégia”. Az lesz az eredmény, hogy a stratégiai gondolkodás elkezd beépülni a működésbe: tisztább döntések, kevesebb felesleges projekt, és egy szervezet, ami nem csak dolgozik, hanem irányba halad. A következő részben viszont beszéljünk arról, hogyan tud ez mégis kicsúszni a kezedből – mert vannak visszatérő tévhitek, amik szép lassan elrontják a rendszert.

Tévhitek és tipikus hibák – hogyan csúszik szét a stratégia a mindennapokban

A stratégiai gondolkodás nem attól nehéz, hogy bonyolult. Attól nehéz, hogy kényelmetlen. Kényelmetlen nemet mondani. Kényelmetlen elengedni projekteket, amikbe már időt és pénzt tettél. Kényelmetlen bevallani, hogy egy feltevésed nem jött be. És kényelmetlen felelősséget adni másnak úgy, hogy közben a te pénzed és a te neved forog kockán. Ezért alakulnak ki a tipikus tévhitek, amik újra és újra visszarántják a cégeket az ösztönvezérelt működésbe.

Az első tévhit: „A stratégia egy prezentáció.” Nem az. A prezentáció legfeljebb nyoma annak, amiben megállapodtatok. Ha a napi döntések nem a prezentáció logikája szerint születnek, akkor a prezentáció csak dekoráció. A második tévhit: „Minél több cél, annál nagyobb az esély a sikerre.” A valóság ennek az ellenkezője: minél több a cél, annál kisebb az esély, hogy bármelyiket komolyan veszi a szervezet. A harmadik tévhit: „Majd a számok megmondják.” A számok nem mondanak semmit, ha nem tudod, mit kérdezel. Ráadásul a késleltetett eredmények gyakran csak akkor jeleznek, amikor már késő. A negyedik tévhit: „A stratégia a felső vezetés dolga.” Az irány a vezetés felelőssége, de a valóságot gyakran a frontvonal érzékeli először. Ha őket kihagyod, vakon döntesz.

Az ötödik tévhit: „A gyors döntés mindig jó döntés.” A gyorsaság csak akkor erény, ha vannak előre tisztázott szabályaid és kilépési feltételeid. Különben csak gyorsan tévedsz, és a tévedés drága. A hatodik tévhit: „Egyszemélyes döntési központ = hatékonyság.” Rövid távon lehet, hogy működik. Hosszú távon viszont lassít, mert mindenki vár, és a szervezet kapacitása a vezető naptárához kötődik. A hetedik tévhit: „A keretrendszer maga a stratégia.” A keretrendszer csak keret. A stratégia a választás, az erőforrás-hozzárendelés és a következetes végrehajtás együtt.

Ezek a tévhitek azért terjednek, mert kényelmesek. A stratégiai gondolkodás pedig azért működik, mert fegyelmez: nemet mond, priorizál, és visszacsatol. A következő szakaszban felvállalok egy határozott álláspontot arról, hogy vezetőként mit kell elfogadnod, ha valóban stratégiai működést akarsz. Nem szépítve, nem finomkodva.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Vezetőként a legnagyobb hibád nem az lesz, hogy néha rosszul döntesz. A legnagyobb hibád az lesz, ha nem építesz olyan döntési rendszert, ami a rossz döntéseket gyorsan észreveszi és kijavítja. A piac nem büntet azért, mert kísérletezel. A piac azért büntet, ha önámításban élsz, és ha minden hónapban új irányba kapkodsz, mert épp valaki hangosabb volt. A stratégiai gondolkodás lényege nekem mindig ugyanaz: felelősség a választásokért. A választás pedig azt jelenti, hogy van lemondás. Ha nincs lemondás, akkor nincs fókusz. Ha nincs fókusz, akkor nincs energia. Ha nincs energia, akkor nincs végrehajtás. És ha nincs végrehajtás, akkor a stratégia csak egy szép szó marad, amitől senki nem fog több vevőt szerezni, jobb csapatot építeni vagy stabilabb profitot elérni.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar vállalkozói kultúrában a legnagyobb áttörést az hozza, amikor a vezető abbahagyja a „mindent megoldok én” szerepet, és helyette rendszert épít: kevés szabályt, kevés mutatót, világos döntési jogokat. Nem azért, mert hideg akar lenni, hanem mert felelős. A cég nem hobbiprojekt. A cég emberek megélhetése, ügyfelek bizalma, és hosszú távú döntések következménye. Itt nincs helye annak, hogy minden héten új ötlet viszi el a figyelmet. Ötletekből mindig több lesz, mint kapacitásból. A stratégiai gondolkodás nem az ötletek hiányát oldja meg, hanem a választás képességét.

„A stratégiai gondolkodás nálam nem azt jelenti, hogy okosabbnak akarok látszani a piacon. Azt jelenti, hogy kevesebb zajból hozok tisztább döntéseket. Három kérdésre kérek mindig választ: hol akarunk nyerni, mivel akarunk nyerni, és milyen egyszerű szabályok szerint döntünk holnap reggel. Ha erre van válasz, a cég gyorsul, a csapat nyugszik, a pénz pedig kiszámíthatóbban jön. Nem a tökéletesség visz előre, hanem a következetesség.” – Dajka Gábor

Ha ezt komolyan veszed, akkor a stratégiai gondolkodás nem „projektnap” lesz évente egyszer, hanem vezetői munkamód. Nem kell hozzá különleges személyiség, csak az, hogy hajlandó legyél rendszeresen szembenézni a valósággal, és hajlandó legyél kimondani: „ezt nem.” A piac nem fog megkérdezni, készen állsz-e. De te dönthetsz úgy, hogy nem sodródni akarsz, hanem irányt adni. Ez a vezetői munka lényege.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi a minimális „stratégiai csomag”, amitől egy KKV már jobban dönt?

Egy egyoldalas irány (hol nyersz, mivel nyersz, és milyen 5–10 egyszerű szabály mentén döntesz), mellé 5–7 vezető mutató (ne csak eredmény, legyen előrejelző is), és egy heti döntési meeting, ahol nem beszámoló van, hanem három kérdés: mi halad, mi akad, min kell ma dönteni. Ha ehhez hozzáadsz 2–3 szenáriót korai jelzésekkel, akkor már nem csak reagálsz, hanem felkészülsz. Ez a minimum, ami érezhetően rendet tesz a fókuszban.

Hogyan illeszthető össze a hosszú távú stratégia a negyedéves célokkal?

Úgy, hogy a negyedéves célok nem „mindenből egy kicsi”, hanem a hosszú távú irányból levezetett, fókuszált vállalások. Válassz ki 1–3 nagy stratégiai célt, és mindegyikhez rendelj 1–2 olyan előrejelző mutatót, ami megmondja, jó úton vagy-e. A negyedéves célok és kezdeményezések ezekre épüljenek. Ha egy negyedéves feladat nem kapcsolódik egyik stratégiai célhoz sem, akkor valószínűleg csak elfoglal.

Magyar piacon, gyorsan változó költségek mellett hogyan érdemes szenáriózni?

Két tengelyt érdemes elsőre választani: a kereslet alakulása (csökken/stagnál/élénkül) és a költségszint (emelkedik/stabilizálódik). Ebből már felrajzolható 3–4 értelmes jövőkép. Mindegyikhez rendelj 3–5 korai jelzést (például lead-minőség, kosárösszetétel, reklamációk trendje, toborzási nehézség, szállítási idők), és előre egyeztetett lépéseket (árazási szabályok, csomagajánlatok, készletpolitika, költségcsökkentési sorrend). Így nem kapkodás lesz, hanem előre begyakorolt válasz.

Mikor érdemes külső tanácsadót bevonni a stratégiai gondolkodás fejlesztésébe?

Akkor, ha módszertani hiány miatt elakadtok (például mérési rendszer, szenáriózás, felelősségi rend), vagy ha a belső politika és elfogultság miatt nincs őszinte helyzetkép. A külső szem gyorsíthat, mert nem érdekelt a belső játszmákban. Viszont a döntési rendszer fenntartása mindig belső munka: a tanácsadó nem fogja helyetted élni a vezetői fegyelmet. Ha a célod az, hogy a stratégia a döntésekben éljen, akkor a feladatot nem lehet kiszervezni, csak támogatni.

Ajánlanád ehhez a témához a „Online Marketing és Pszichológia” könyvet?

Ha a stratégiai gondolkodásod része az is, hogy hogyan érted meg a magyar fogyasztót, a bizalomépítést, és azt, hogy milyen kommunikáció működik egy árérzékeny, sokszor pesszimista piacon, akkor igen, érdemes kézbe venni. Nem trendekről szól, hanem alapokról, és pont ez teszi hasznossá: olyan gondolkodási keretet ad, amit a napi döntéseknél is tudsz használni – főleg, ha mikro- vagy kisvállalkozást építesz Magyarországon.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ehhez a témához legszűkebben az a gondolat illeszkedik, hogy a stratégiai működés nem „okosság”, hanem vállalkozói látásmód és felelősség. Ezért ajánlom ezt a videót:

Források

• Liedtka, J. (1998). Strategic thinking: Can it be taught? Long Range Planning, 31(1), 120–129. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(97)00098-8
• Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/scenario-planning-a-tool-for-strategic-thinking/
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.