Van egy jellegzetes jelenet, amit újra és újra látok: az alapító leül a könyvelővel, és a beszélgetés első öt percében megpróbál „józan paraszti ésszel” rendet tenni a számok között. Aztán elhangzik a „költség” szó, visszajön rá a „ráfordítás” szó, valaki még bedobja, hogy „kiadás”, és a végén mindenki bólogat, miközben a lényeg elsikkad. Nem azért, mert a vállalkozó buta, hanem azért, mert a hétköznapi nyelv és a számvitel nyelve két külön világ, és aki ezeket keveri, az nem csak fogalmakat kever: döntéseket torzít el.
A költség–ráfordítás kérdés tipikusan ilyen. Elméletinek tűnik, amíg nem fizetsz rá. De amint elkezdesz árakat emelni, készletet venni, kollégát felvenni, marketingre költeni, és közben azt próbálod megérteni, hogy „miért nincs pénz”, miközben az eredménykimutatásban mégis „van nyereség”, rögtön kiderül: ez nem könyvelős részletkérdés, hanem üzletvezetési készség. Aki ezt nem látja át, az nagy eséllyel nem a piacon bukik el, hanem a saját belső működésének zűrzavarában: rosszul áraz, rossz ütemben költ, rossz időpontban vesz fel hitelt, és a végén a marketinget hibáztatja, pedig valójában a pénzügyi gondolkodás hiányzik.
Én marketingesként, business coachként és befektetőként nem azért beszélek erről, mert „tetszik a számvitel”. A legtöbb vállalkozónak nem tetszik, és ezzel nincs baj. A baj az, amikor a nem-szeretem dolgokat kivonjuk az irányítás alól. A pénzügy és a számvitel ugyanis olyan, mint a vállalkozásod idegrendszere: ha nem érted az alapjeleket, akkor későn veszed észre, hogy baj van. A költség és a ráfordítás közti különbség megértése pont ilyen alapjel. Nem kell mérlegképes könyvelőnek lenned. De azt el kell érned, hogy a saját cégedben ne a könyvelés „történjen veled”, hanem te használd a könyvelést döntéstámogatásra.
Ebben a cikkben pontosan ezt tesszük: tisztázzuk a fogalmakat, végigmegyünk azon, mikor mi minek számít, és megmutatom, hogyan fordíthatod le ezt a mindennapi működésre: árképzésre, likviditásra, marketingre, beruházásra és tervezésre. A célom nem az, hogy megtanulj könyvelni, hanem az, hogy megtanulj vezetni. Mert a vezetés ott kezdődik, hogy a számok neked dolgoznak, nem ellened.
Mi a költség, mi a ráfordítás, és miért keveri össze mindenki
Először nézzük meg, miért van ennyi félreértés. A mindennapi beszédben a „költség” sokszor egyenlő azzal, hogy „elment a pénz”. A számvitelben viszont nem így működik. A számvitel nem a bankszámlád nyelvén beszél, hanem az eredményesség nyelvén: azt akarja megmutatni, hogy egy adott időszakban mennyi értéket termeltél, és ennek mi volt az ára. Ezért különválasztja a pénzmozgást (kiadás, bevétel) attól, hogy mikor keletkezik a teljesítmény és mikor terheli az adott időszak eredményét a hozzá kapcsolódó teher (ráfordítás).
A legegyszerűbb, vállalkozóbarát értelmezés így hangzik: a költség egy erőforrás felhasználásához kötődik (anyag, munka, szolgáltatás, gép, szoftver, idő), a ráfordítás pedig az a rész, ami egy adott időszak eredményét csökkenti, mert az adott időszak teljesítményéhez kapcsolódik, vagy abban az időszakban „elfogyott”. Ezt sokan úgy fogalmazzák meg, hogy „a költségből lesz ráfordítás”, csak nem azonnal és nem mindig ugyanúgy. Például ha megveszel egy terméket továbbértékesítésre, akkor a beszerzésed pénzbe kerül, de a számvitel szempontjából ez még nem feltétlenül ráfordítás: előbb készlet lesz, és majd akkor válik ráfordítássá (például ELÁBÉ-ként), amikor eladod. Ugyanez igaz egy gépre: megveszed, kifizeted, de nem azonnal lesz belőle teljes ráfordítás, hanem időben elosztva jelenik meg értékcsökkenésként.
És akkor jön a harmadik fogalom, amitől a kezdők tényleg meg tudnak zavarodni: a kiadás. A kiadás a pénzeszközök csökkenése, tehát az, amikor ténylegesen fizetsz. Itt történik meg a „pénz elment” élmény. A probléma ott kezdődik, amikor a vállalkozó azt hiszi: ami kiadás, az automatikusan ráfordítás, és ami ráfordítás, az automatikusan kiadás. A valóság: a kettő sokszor elcsúszik egymáshoz képest időben. Vannak tételek, ahol kifizetsz valamit, de az eredményben csak később jelenik meg (készlet, beruházás, előre fizetett szolgáltatás). És vannak olyan tételek, ahol az eredményedet csökkenti valami, de közben nem történik pénzkifizetés abban a hónapban (értékcsökkenés, elhatárolások, céltartalékok).
Ha ezt a három fogalmat rendbe teszed, máris átállsz egy felnőtt vállalkozói gondolkodásra. Mert innentől nem azt kérdezed, hogy „mennyi pénzem ment el”, hanem azt, hogy „mire ment el, mikor hoz vissza értéket, és mikor terheli az eredményemet”. Ez a különbség a túlélő üzemmód és a vezetői üzemmód között. A következő lépés, hogy megnézzük: tartozik–követel szinten hogyan dől el, hogy egy tétel eszköz lesz-e vagy ráfordítás.
Mikor lesz valamiből eszköz, és mikor lesz belőle ráfordítás
A kettős könyvvitel logikája elsőre ijesztőnek tűnik, pedig valójában egy egyszerű kérdés köré szerveződik: amit most megszereztél, az a jövőben termel-e még hasznot, vagy már „elfogyott”? Ha a jövőben várhatóan termel hasznot, akkor a számvitel eszközként kezeli, és nem engedi, hogy egyből az adott időszak eredményét terhelje. Ha viszont az adott időszak működéséhez kötődik, vagy ott „használódik el”, akkor ráfordításként jelenik meg az eredményben.
Vegyünk egy tipikus példát, amit nem esettanulmányként, hanem mintaként érdemes kezelni. Tegyük fel, hogy van egy webshopod. Megveszel árut 2 millió forintért. A bankszámlád csökken (kiadás), de a számvitelben ez nem azonnali ráfordítás, hanem készlet. Miért? Mert az áru még ott van a polcon, és várhatóan bevételt fog termelni, amikor eladod. Amikor eladod, akkor a bevétel megjelenik, és vele együtt megjelenik a hozzá kapcsolódó ráfordítás is: az eladott áru beszerzési értéke. Ekkor lesz a költségből ráfordítás. Ez nem „trükk”, hanem az összevetés logikája: a bevétel mellé oda kell tenni azt a terhet, ami a bevétel megszerzéséhez tartozik, különben az eredmény torz lenne.
Ugyanez a gondolkodás működik beruházásoknál. Ha veszel egy gépet 3 millió forintért, akkor megint csökken a pénzed, de a gép több évig fog szolgálni. Ha mind a 3 milliót egy hónap ráfordításaként könyvelnéd, akkor abban a hónapban mesterségesen veszteségesnek látszanál, a következő hónapokban meg mesterségesen nyereségesnek. A valóságban a gép „elfogyasztása” időben elosztva történik, ezért jelenik meg értékcsökkenésként több időszakon át. A vállalkozói döntés szempontjából ez azért lényeges, mert a beruházásodat nem az alapján kell megítélni, hogy „mennyi pénzt vitt el”, hanem hogy mennyit termel a hasznos élettartama alatt, és hogyan hat a likviditásra.
Az igazi csapda ott van, amikor olyan tételekkel találkozol, amelyek nem kézzelfoghatók. Szoftver-előfizetés, éves biztosítás, domain, hosting, bérleti díj, marketingeszközök. Ezeknél gyakran előre fizetsz. Itt a pénzmozgás egy időpontban történik, de a szolgáltatást időben kapod. A számvitel ezért elhatárol: a fizetéskor még nem az egész ráfordítás, csak az a rész, ami arra a hónapra esik. A többi átkerül a következő hónapokra. Ha te vállalkozóként csak a bankszámlát nézed, akkor lehet, hogy pánikolsz („elment a pénz”), miközben az eredményedben ez szépen elosztva fog megjelenni. Ha meg csak az eredményt nézed, akkor lehet, hogy megnyugszol („jók vagyunk”), miközben valójában egyszerre nagy kifizetéseket kell kibírnod. Ezért kell érteni a kettő együttmozgását. A következő részben azt fogjuk rendbe tenni, miért tud egy cég papíron nyereséges lenni, miközben a napi működésben mégis pénzhiánnyal küzd.
Profit és pénz: hogyan lehet nyereséged úgy, hogy közben nincs likviditás
A vállalkozók egyik leggyakoribb mondata: „Bevétel van, még sincs pénz.” Ezt sokan a marketingre fogják, pedig sokkal gyakrabban a működőtőke és a költség–ráfordítás–kiadás időzítése a valódi ok. A profit (eredmény) és a pénz (likviditás) nem szinonimák. A profit azt mutatja, hogy egy időszakban mennyit term —
eltél a bevételeid és a ráfordításaid különbségeként. A pénz pedig azt mutatja, hogy mikor és mennyi kifizetést kellett teljesítened, illetve mikor és mennyi pénz folyt be ténylegesen.
Tegyük fel, hogy számlázol egy B2B ügyfélnek 5 millió forintot 30 napos fizetési határidővel. Az eredménykimutatásban a bevétel megjelenik abban a hónapban, amikor teljesítettél. De a pénz csak a következő hónapban érkezik. Közben te fizetsz bért, járulékot, beszállítót, hirdetést, bérleti díjat. A profitban ez akár nyereségnek is látszhat, a bankszámlán viszont mínusz közeli állapotnak. És fordítva: ha előre kapsz pénzt, de a szolgáltatást később teljesíted, akkor a pénzed megvan, de az eredményedben nem biztos, hogy azonnal ott van a bevétel teljes összege. Ebből jön a vállalkozói stressz: az egyik rendszer azt mondja, jól vagy, a másik azt, hogy baj van.
Ugyanez történik a készlettel. A készlet a vállalkozó szemében „pénz, ami áruban áll”. Ha túl sokat veszel, akkor a pénzed készletben ül. Az eredményben ez nem azonnal jelenik meg ráfordításként, ezért a profitod akár szép is lehet, miközben a likviditásod romlik. Ha túl keveset veszel, akkor készlethiány miatt elmarad bevétel, és ezt a profitban is érzed. A kettő között ott van a készletforgás kérdése: milyen gyorsan tudod az árut pénzzé alakítani. Ez már nem könyvelés, hanem üzleti modell.
És ott van a fordított példa is: értékcsökkenés. A könyvelésben a gépeid, eszközeid értéke idővel „leíródik”, és ez ráfordításként csökkenti az eredményedet. De ettől nem megy ki pénz a bankszámládról abban a hónapban. Ha ezt nem érted, kétféle hibába is belefutsz. Az egyik, hogy feleslegesen pánikolsz az „eredmény romlása” miatt. A másik, hogy a pénzedet nem teszed félre jövőbeli eszközpótlásra, mert „most úgyis megy”, aztán amikor tényleg gépet kell cserélni, nincs forrás.
Amikor én befektetői szemmel nézek egy vállalkozást, nem az érdekel először, hogy „mennyi a nyereség”. Az érdekel, hogy milyen a pénz átalakulásának folyamata: mennyi idő, amíg a készletből bevétel lesz, a bevételből pénz lesz, és a pénzből megint készlet vagy kapacitás. Ha ezt nem mérted, akkor valójában vaktában vezetsz. A következő részben azt fogjuk összekötni ezzel, ami a legtöbb vállalkozót a legjobban érdekli: az árképzés és a fedezet kérdését. Mert a rossz fogalmi alap végül mindig rossz árcédulában csapódik le.
Árképzés, árrés, fedezet: amikor a fogalmi zűrzavar közvetlenül pénzt éget
Az árképzésnél szokott igazán látványosan kijönni, mennyire érted a költség–ráfordítás különbséget. A legtöbb mikro- és kisvállalkozó ösztönösen áraz: „ennyiért szokták adni a piacon”, „ennyiért még megveszik”, „ennyiért már nem.” Ez érthető, mert a piac valóban keretet ad. De a piaci ár csak akkor működik neked, ha belül is rendben vagy: tudod, mennyi az a pénz, ami egy eladásból biztosan marad, és mennyi az, ami csak látszólag marad, mert közben eltolódott a ráfordítás vagy éppen készletben ül.
Alapvető különbséget kell tenned közvetlen és közvetett tételek között. Közvetlen tétel, amit egyértelműen hozzá tudsz kötni egy termékhez vagy szolgáltatáshoz (anyag, alvállalkozó, csomagolás, futár egy része, jutalék). Közvetett tétel, ami a működés egészéhez tartozik (iroda, admin, szoftverek, menedzsment idő, általános rezsi, brand jellegű marketing). A közvetlen tételek adják azt, amit sokan „önköltségnek” hívnak termék szinten. A közvetett tételek pedig azt, amitől a vállalkozásod nem csak elad, hanem működik.
Ha összekevered a költséget és a ráfordítást, akkor tipikusan két hibába futsz bele. Az egyik: alulárazol, mert nem veszed figyelembe a rejtett, időben eloszló vagy közvetett terheket. Ilyenkor hiába van forgalom, a hónap végén mégis üres a kassza, és jön az önvád, hogy „biztos a marketing a hibás”. A másik: túlárazol, mert egy nagyobb, egyszeri kifizetést (például készletfeltöltést vagy eszközbeszerzést) azonnali „költségként” raksz rá az áraidra, és ezzel irreálisan felnyomod az árcédulát, amit a piac nem vesz be. Mindkét hiba ugyanarról szól: nem érted, mi mikor terheli az eredményedet, és mi mikor terheli a bankszámládat.
Marketingesként itt különösen érzékeny témához érünk. A vállalkozók egy része úgy kezeli a marketinget, mint költséget, amit „jó lenne minimalizálni”. A számvitelben a marketing tipikusan ráfordításként jelenik meg az adott időszakban. De vezetői fejjel ez nem jelenti azt, hogy a marketing „elpazarolt pénz”. A marketing pénz, ami ügyfélszerzésre, megtartásra, árazási erőre megy. A helyes kérdés nem az, hogy „mennyi a marketingköltség”, hanem az, hogy milyen egységgazdaságtannal működik: mennyi bevételt és fedezetet hoz egy ügyfél, mennyi ideig marad, és mennyibe kerül megszerezni és kiszolgálni. Itt a pénzügyi gondolkodás találkozik a marketinggel. Ha a kettő külön fut, az egyik mindig tönkreteszi a másikat.
Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-k egyik legjobb döntése az, amikor bevezetik a „fedezeti gondolkodást” egyszerűen: minden terméknél és szolgáltatásnál legyen egy minimum számítás, ami kimondja, hogy egy eladás után mennyi marad a közvetlen terhek levonása után. Ebből tudsz fizetni általános költségeket, marketinget, és ebből lesz nyereség. Ha ezt nem tudod, akkor a vállalkozásodban valójában nincs stabil árazási alap. A következő részben ezt a gondolkodást Magyarország könyvelési és adózási realitásaihoz igazítjuk, mert nem mindegy, hogyan válik mindebből beszámoló és adóalap.
Magyar vállalkozói realitás: miért nem elég „a NAV miatt” könyvelni
A magyar mikro- és kisvállalkozói világban gyakran hallom: „Nekem a könyvelés csak azért kell, hogy ne büntessenek meg.” Ez érthető hozzáállás egy olyan környezetben, ahol a szabályok sokak szemében bonyolultak, és az adminisztrációt kényszerként élik meg. Csakhogy ezzel a szemlélettel a könyvelésből nem lesz vezetői eszköz, csak egy kötelező teher. És amikor a piac szorít, a reklám drágul, a vásárló óvatosabb, akkor pont az a vállalkozás kerül bajba, amelyik nem látja időben a saját számait.
A pénzügyi számvitel elsődleges célja a szabályos, összehasonlítható és ellenőrizhető beszámoló. Ez fontos. De te vállalkozóként nem beszámolót akarsz olvasni évente egyszer, hanem azt akarod tudni: melyik termék visz pénzt, melyik hoz pénzt, és mikor. Ehhez a könyvelésedből információt kell csinálni. A fogalmak tisztázása ezért nem nyelvtan, hanem döntésminőség. Ha a könyvelőddel csak annyi a kapcsolat, hogy „itt a számla, csináld meg”, akkor ő maximum jogszabály szerint rögzít. De ha te meg tudod fogalmazni, hogy milyen bontásban szeretnéd látni a költségeket (termékcsoport, csatorna, projekt, telephely), akkor a könyvelésed alkalmas lesz arra, hogy megmutassa, hol van a nyereség és hol folyik el.
A magyar sajátosság az is, hogy sok vállalkozás rövid távú túlélésre rendezkedik be: egyik hónap megoldja a másikat. Ilyenkor a kiadás (pénz) a fő fókusz, és az eredmény (profit) háttérbe szorul. Pedig az eredmény az, amiből hosszabb távon tőkét építesz, fejlesztesz, tartalékot képzel. A másik gyakori magyar jelenség: a cég és a magánélet pénze összecsúszik. Ez nem csak adózási kockázat, hanem döntési torzítás is. Ha nem különíted el a vállalkozás pénzét, akkor a költség–ráfordítás kérdés eleve értelmezhetetlen, mert nincs tiszta „üzleti valóság”.
Fontos még egy pont: az adózás és a számvitel kapcsolódik, de nem ugyanaz. A vállalkozó gyakran úgy gondolja, hogy „ha ráfordítás, akkor biztos csökkenti az adót”. A valóság ennél árnyaltabb: vannak tételek, amelyek elszámolhatók, vannak, amelyek korlátozottan, és vannak, amelyek más logika szerint. Itt nem adótanácsot adok, hanem vezetői elvet: ne adóoptimalizálási reflexből kategorizálj, hanem üzleti logika alapján, és ezt egyeztesd a könyvelőddel. Ha fordítva csinálod, akkor lehet, hogy rövid távon spórolsz valamit, hosszú távon viszont torz képet kapsz a működésedről.
Most, hogy megvan a magyar környezet kontextusa, jön a gyakorlati rész: mit kell kérned a könyvelőtől, milyen rendet kell tenned a saját oldaladon, és hogyan építs olyan rendszert, ami nem csak a bírságot kerüli el, hanem üzletet is épít. Erről szól a következő fejezet.
Hogyan építs olyan együttműködést a könyvelőddel, ami döntést is támogat
Először tisztázzuk: a könyvelő nem a vállalkozásod operatív vezetője, és nem is a pénzügyi igazgatód. Ő egy szakember, aki a te általad adott információk alapján a jogszabályi keretek között rögzít, bevall, beszámolót készít, és ha jó, akkor jelez is. De a felelősség a tiéd. A vállalkozók egy része úgy működik, mintha a könyvelő „átvenné a pénzügyi irányítást”. Ez illúzió. A jó együttműködés ott kezdődik, hogy te meghatározod, milyen adatot akarsz látni, és milyen rendszerességgel.
Három szintet érdemes megkülönböztetni. Az első a rend: számlák időben, bank és pénztár tisztán, szerződések megvannak, nyugták nem kallódnak. Ez unalmas, de a káosz itt születik. A második a bontás: hogyan csoportosítod a költségeket és ráfordításokat. Ha mindent egy „egyéb” kupacba dobsz, akkor semmilyen elemzés nem fog működni. Ha viszont már az elején kialakítasz 6–10 értelmes kategóriát (például: áru, csomagolás, futár, marketing, bér és járulék, szoftverek, bérleti díj, admin), akkor máris kapsz képet. A harmadik a vezetői riport: havonta vagy negyedévente legyen egy olyan összefoglaló, amiből látod a fedezetet, a készletváltozást, a követelések és tartozások alakulását, és azt, hogy mennyi pénz áll „lekötve” a működésben.
Gyakorlati tanács: amikor könyvelőt választasz, ne csak azt kérdezd, mennyi a havi díj. Kérdezd meg azt is: milyen gyakran zár, milyen riportot ad, és tud-e a te üzleti modelledben gondolkodni. Egy webshopnál más a fókusz, mint egy szolgáltató cégnél. Egy projektes B2B szolgáltatásnál megint más. Ha a könyvelő csak bevallásban gondolkodik, az nem biztos, hogy neked rossz, csak neked kevés lesz. Ilyenkor vagy kiegészíted kontrollinggal, vagy olyan könyvelőt keresel, aki partner.
Másik gyakorlati pont: ne évente egyszer beszélj a könyvelőddel. A legtöbb hiba és kockázat nem év végén keletkezik, hanem év közben, amikor rossz döntésekből láncolat lesz. Ha havonta van egy rövid, tényalapú egyeztetés (mi nőtt, mi csökkent, mi csúszik, mi veszélyes), akkor a könyvelésed nem utólag mesél a múltadról, hanem előre jelez. Ez az a szint, ahol a számok már nem csak adminisztráció, hanem vezérlő információ.
És még valami: ha marketinget csinálsz (márpedig minden vállalkozás csinál), akkor a pénzügyi gondolkodásodnak ott is jelen kell lennie. Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben is azt képviselem, hogy a marketing nem önálló sziget: a döntések pszichológiája és a pénzügyi realitás ugyanannak a rendszernek a része. Aki ezt elfogadja, az nem csak „hirdet”, hanem üzletet vezet. A következő részben adok egy gyors diagnosztikai blokkot, amivel felmérheted, nálad hol csúszik el leggyakrabban a költség–ráfordítás–kiadás háromszög.
Diagnosztikai mini-ellenőrzés: nálad hol folyik el a kontroll
Az alábbi kérdések nem vizsgakérdések. Arra valók, hogy 5–10 perc alatt megérezd: a költség–ráfordítás különbség nálad tényleg tiszta-e, vagy csak „nagyjából”. Ha több kérdésre is bizonytalanul válaszolsz, az nem szégyen, csak jelzés: érdemes rendet tenni, mert a cég növekedésével a bizonytalanság ára gyorsan nő.
- Tudod-e fejből, hogy a legfontosabb terméked vagy szolgáltatásod közvetlen fedezete mennyi (nem a haszonérzeted, hanem szám alapján)?
- Szét tudod-e választani, hogy egy nagyobb kifizetésed (készlet, eszköz, éves díj) mikor jelenik meg ráfordításként az eredményedben?
- Van-e olyan hónapod, amikor a profitod pozitív, de a pénzed fogy? Tudod-e, miért történik?
- Nyilvántartod-e a készletértéket és a készletforgást, vagy csak „érzésre” rendelsz?
- El tudod-e mondani, hogy a marketingre költött pénz hány százaléka megy azonnali értékesítésre, és mennyi megy hosszabb távú bizalom- és márkaépítésre?
- Előfordul-e, hogy a hónap végi döntéseidet (például beruházás, új kolléga) kizárólag a bankszámla alapján hozod meg, elemzés nélkül?
- Van-e havi szintű zárásod (akár egyszerű, táblázatos), ahol ránézel: bevétel, közvetlen terhek, általános terhek, pénzállapot, kintlévőség, tartozás?
Ha ezek közül több pontnál azt érzed, hogy „hát… nem teljesen”, akkor ne várd meg, amíg a cég mérete kényszerít rá a rendrakásra. A következő fejezetben adok egy konkrét, vállalkozóbarát akciótervet, amivel 30 nap alatt sokkal átláthatóbbá teheted a saját számaidat.
30 napos akcióterv: költség–ráfordítás–kiadás rendrakás kezdőknek
- 1–3. nap: Írd össze a legnagyobb 10 kifizetésedet az elmúlt 3 hónapból, és jelöld meg: egyszeri vagy rendszeres? Készlet, eszköz, szolgáltatás, bér, marketing?
- 4–7. nap: Egyeztess a könyvelőddel, hogy ezek közül melyik hogyan jelenik meg a könyvelésben (eszköz, készlet, elhatárolás, ráfordítás). Nem részletszintű könyvelést kérsz, csak logikát.
- 8–12. nap: Hozz létre 6–10 költségkategóriát, amit a saját döntéseidhez használsz. Nem számviteli tökéletesség kell, hanem következetesség.
- 13–18. nap: Számold ki 1–3 termékre vagy szolgáltatásra a közvetlen fedezetet. Ha nincs készlet, akkor is van közvetlen teher (alvállalkozó, idő, jutalék, platformdíj).
- 19–23. nap: Készíts egy egyszerű, havi pénztervet: várható bejövő pénz, fix kifizetések, változó kifizetések, és egy minimális biztonsági tartalék célösszeg.
- 24–27. nap: Nézd meg, van-e olyan kifizetésed, amit időben át tudsz ütemezni (nem „eltüntetni”, hanem okosan időzíteni). Itt sokszor nem spórolás a megoldás, hanem ütemezés.
- 28–30. nap: Állíts be egy rendszeres, fix időpontot: hónap zárás után 7–10 nappal legyen egy 30 perces „számok megbeszélése” saját magaddal vagy a könyvelőddel. Ez lesz az új alap.
Ezzel nem leszel kontroller, de már nem leszel sodródó sem. A következő táblázatban adok pár tipikus vállalkozói tételt, és megmutatom, hogyan gondolkodj róla: költség, ráfordítás, kiadás, és mikor melyik jelenik meg.
Példák: ugyanaz a tétel másképp néz ki pénzben és eredményben
| Tétel | Mi történik a pénzzel (kiadás/bevétel)? | Mi történik számvitelileg először (eszköz/költség)? | Mikor lesz belőle ráfordítás az eredményben? |
|---|---|---|---|
| Áru beszerzés továbbértékesítésre | Kiadás a fizetéskor | Készletként jelenik meg | Értékesítéskor (például ELÁBÉ formában) |
| Gép/eszköz vásárlás | Kiadás a vásárláskor | Befektetett eszköz lesz | Időben elosztva értékcsökkenésként |
| Éves biztosítás előre fizetve | Kiadás egyszerre | Időbeli elhatárolás/aktív időbeli elhatárolás jellegű logika | Hónapról hónapra, ahogy „elfogy” |
| Havi bér és járulék | Kiadás a kifizetéskor | Az adott időszak költsége | Az adott időszakban, amikor a munka megtörtént |
| Marketingkampány (havi) | Kiadás jellemzően az adott hónapban | Időszaki jellegű költség | Jellemzően az adott időszakban terheli az eredményt |
Ez a táblázat nem helyettesíti a könyvelődet, és nem számviteli tanácsadás. Arra jó, hogy a fejedben helyrekerüljön a logika: a pénzmozgás és az eredményterhelés nem azonos időben történik, és emiatt a vállalkozói döntéseidet sem hozhatod kizárólag bankszámla alapján. A záró részben pedig kimondom azt, amit coachként és befektetőként talán a legfontosabbnak tartok ebben a témában: miért a vezető személyes felelőssége ez a tudás, még akkor is, ha van könyvelője.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Én ebben a témában elég határozott vagyok: a költség–ráfordítás különbség nem a könyvelőd dolga, hanem a tiéd. Nem technikai szinten, hanem vezetői szinten. A könyvelő felel a szabályosságért. Te felelsz azért, hogy a cég ne csak szabályos legyen, hanem életképes is. A kettő nem ugyanaz. Rengeteg szabályos, mégis rosszul vezetett vállalkozás van, és rengeteg olyan is, ahol a tulajdonos a „pénzügyet” teljesen kiadja a kezéből, aztán csodálkozik, hogy a cég irányíthatatlanná válik.
Provokatívan fogalmazva: amikor azt mondod, „én nem értek a számokhoz”, valójában azt mondod, „nem akarom érteni, hogy mi történik a saját cégemmel”. És ennek ára van. Nem büntetés formájában először, hanem rossz döntések formájában. Előbb alulárazol, mert nem látod, mi mennyibe kerül valójában. Aztán túl sokat költesz egyszerre, mert nem érted az ütemezést. Aztán pánikból visszafogsz mindent, és elvágod a növekedésed. Ez nem piac, ez belső vezetési probléma.
„A vállalkozásodban a számok nem azért vannak, hogy megijesszenek. Azért vannak, hogy felelősséget tudj vállalni. Aki nem érti a költség és a ráfordítás közti különbséget, az nem rossz ember, csak rossz helyen hagyja a kontrollt.” – Dajka Gábor
A legnagyobb tévedés, amit a magyar KKV-k elkövetnek, hogy a pénzügyi gondolkodást összekeverik a spórolással. Mintha a pénzügy lényege az lenne, hogy „ne költsünk”. Nem. A pénzügy lényege az, hogy tudjuk, mire költünk, miért, milyen megtérüléssel, és milyen kockázattal. Ehhez pedig érteni kell, hogy a kiadás, a költség és a ráfordítás más dimenziók. Aki ezt megtanulja, annak hirtelen minden tisztább lesz: az árképzés, a marketing, a fejlesztés, a csapatépítés, a beruházás. És ami talán a legjobb: csökken a bizonytalanságérzet, mert a döntéseid nem érzésből, hanem tényekből indulnak.
Ha ezt az egy dolgot viszed el ebből a cikkből, vigyed ezt: a számvitel nem azért van, hogy visszanézz a múltadra, hanem azért, hogy ne ismételd meg ugyanazt a hibát jövő hónapban. Aki ezt felfogja, az a saját kategóriájában már előnyben van. Nem azért, mert okosabb, hanem mert felelősebben vezet.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Mi a legegyszerűbb módja annak, hogy ne keverjem össze a költséget és a ráfordítást?
Vállalkozóként a legegyszerűbb kérdés, amit feltehetsz: „Ez a tétel most azonnal az adott hónap eredményét terheli, vagy több hónapra/évre szolgál?” Ha azonnal „elfogy” (például havi bér, havi hirdetés, futó rezsi), akkor jellemzően ráfordításként jelenik meg abban az időszakban. Ha viszont több időszakban hoz hasznot (készlet, gép, előre fizetett szolgáltatás), akkor előbb valamilyen eszköz jellegű kategóriába kerül, és később terheli az eredményt. A könyvelőddel érdemes 10–15 tipikus tételre leülni, és végigmenni ezen a logikán, mert onnantól a többi már ismétlődik.
Miért érzik sokan Magyarországon, hogy „papíron van nyereség, még sincs pénz”?
Ennek több oka is van, de magyar KKV-knál nagyon gyakori a kintlévőség (késve fizető vevők), a nagy, egyszerre történő készletfeltöltés, illetve az, hogy az előfizetések, szolgáltatások, adók és járulékok időzítése egyszerre terheli a bankszámlát. Emellett sok vállalkozó nem különíti el élesen a cég pénzét a magánpénztől, ami elrejti a valódi működőtőke-igényt. Ilyenkor a beszámoló szerinti eredmény és a napi pénzhelyzet természetesen más képet mutat. A megoldás nem egyetlen lépés, hanem rendszer: havi zárás, kintlévőség-kezelés, készlettervezés, és tudatos ütemezés.
Lehet-e a marketing „befektetés”, ha a könyvelésben ráfordításként jelenik meg?
Igen, vezetői szempontból lehet befektetés, még akkor is, ha számviteli értelemben ráfordításként jelenik meg. A számvitel azt mutatja, mikor terheli az eredményt. A vezetés azt nézi, hogy milyen ügyfélszerzési költséggel, milyen ügyfél-élettartammal, milyen fedezettel dolgozol. Ha a marketing költésed után a megszerzett ügyfél hosszú távon profitot termel, akkor üzletileg ez beruházás jellegű döntés. A hibát ott szokták elkövetni, hogy a marketinget vagy teljesen elutasítják („költség”), vagy kontroll nélkül pörgetik („majd hoz valamit”). A kettő között van a mérhető, fegyelmezett növekedés.
Mikor érdemes kontrollingot vagy külön pénzügyi riportot bevezetni egy mikro- vagy kisvállalkozásnál?
Amint több terméked, több csatornád vagy több embered van, és már nem látod fejben, hogy mi miért történik. Tipikusan ez akkor jön el, amikor a forgalom nő, de az eredmény nem nő vele arányosan, vagy amikor egyre több időt visz el a „tűzoltás”. A kontrolling nem bonyolult rendszert jelent feltétlenül: sokszor elég egy havi bontású, következetesen vezetett táblázat a fő kategóriákkal, kintlévőséggel, készlettel és pénzállapottal. A lényeg a rendszeresség és a következetesség, nem a szoftver ára.
