Hogyan torzítja a magyar vállalkozók gondolkodását a rövidtávúság?

Ha őszintén végignézünk a magyar vállalkozói meetingkultúrán, könnyű észrevenni egy visszatérő mozdulatot: a tekintetek negyedévről negyedévre ugranak, a táblázatok szeletekre metszik az időt, és a beszélgetés a „mit tudunk most azonnal hozni?” körül forog. Ezzel önmagában nincs baj – a cash valóság, a fizetési határidők valóság, a szezonalitás valóság. A gond ott kezdődik, amikor ez a ritmus nem egy operatív szemlélet egy szelete lesz, hanem maga a stratégia: a vállalkozás elkezdi összetéveszteni a túlélés napi reflexeit a tartós versenyelőnnyel. Ezt a jelenséget nevezem rövidtávúságnak. Nem morális ítélet, hanem működési diagnózis: amikor a döntések aránytalanul a közeli kimeneteket maximalizálják, miközben alig épülnek azok a képességek, amelyek egy éven túl is termelnek. A következmény először láthatatlan – a bevétel nem feltétlen esik, a kampányok működnek –, de a szervezet lassan elfelejt különbséget tenni akció és irány között. Dajka Gábor tapasztalata szerint ez Magyarországon különösen érthető: kis, sokszor alultőkésített piac, hullámzó kereslet, gyorsan változó szabályi környezet; a rövidtávúság ilyenkor nemcsak kísértés, hanem kísérő jelenség. Mégis, aki itt meg tudja őrizni az időtáv fegyelmét – és nem az akciózást teszi meg stratégiának – mérhetően jobban teljesít. A célom az, hogy tárgyszerűen megmutassam: mi a rövidtávúság, milyen pszichológiai és szervezeti gyökerei vannak, miért erősebb nálunk, és hogyan lehet fegyelmezett döntéstervezéssel megfékezni.

Mit nevezünk rövidtávúságnak az üzletben?

A rövidtávúság nem az, hogy figyelünk a negyedéves számokra. A rövidtávúság az, amikor a negyedév foglyai leszünk: a döntéseket következetesen úgy hozzuk, hogy a legközelebbi mérési pont jól nézzen ki, akkor is, ha ez rontja a következő 4–12 negyedév pályáját. A gyakorlatban ez a „most eladom olcsóbban, majd árat emelek”, a „most visszavágom a fejlesztést, később pótoljuk”, a „most zajt gyártok, mert a csatorna jutalmazza az aktivitást” logikáiban jelenik meg. Az időtáv-szűkület két forrásból táplálkozik. Az első pszichológiai: az ember jelenpreferenciája és veszteségkerülése a közeli nyereséget felülértékeli, a közeli veszteséget túlreagálja, a távoli hatásokat alulbecsüli. A második szervezeti: a mutatók és ösztönzők többsége a múltbeli okozatra mér, nem a jövőbeli képességre; így amit mérünk, az válik céllá. Ekkor a marketing „olcsó leadet” kezd hajtani a márkaépítés és termékfejlesztés rovására; az értékesítés „bármi áron” zár, és hozzászoktatja a piacot az akciózás ritmusához; a vezetés pedig kontroll-illúziót él meg, mert a dashboard zöld – miközben a szervezet lassan elveszti árprémiumát, megtérülését és emlékezeti erejét. Nem a mérés a hibás. A sorrend a gond: a stratégiai választások előtti mérés nem irányt ad, hanem széttöri az irányt. A jó rend az, ahol az időtáv kimondott választás, és a mérőszámokat ehhez rendeljük. Ekkor a negyedév nem ellenfél, hanem visszajelző tükör. A rövidtávúság kritikája tehát nem moralizálás; rámutatás arra, hogy a „most jó” sokszor a „később rossz” ára. Aki ezt érti, már az előkészítésben módosít: nem azt kérdezi, „mit bír el a hónap vége?”, hanem azt, „mit bír el a következő tizenkét hónap márka- és pénzpályája?”.

„A számok nem a stratégiát írják, hanem a stratégiáról írnak; ha az időtáv nincs kimondva, a számok a legközelebbi zajt kezdik dicsérni.”

Pszichológiai gyökerek és viselkedési minták

A rövidtávúság szívében viselkedési törvényszerűségek ülnek. A jelenpreferencia (hiperbolikus diszkontálás) miatt a közeli jutalom szubjektíve többet ér, mint a távoli, még akkor is, ha objektíven az utóbbi hozna nagyobb értéket; ezért cseréljük el gyakran a márkaépítést az akcióra, a fejlesztést a költségvágásra, a rendszerépítést a kézi tűzoltásra. A veszteségkerülés a másik motor: kétszer annyira fáj egy egység veszteség, mint amennyire öröm egy egység nyereség. Innen ered a „ne bukjunk most” reflex, amely kiváló túlélőeszköz, de rossz stratégiai tanácsadó – sokszor pont azt a kockázatot növeli, amit csökkenteni akar (árprémium erózió, churn, kompetencia-vesztés). Harmadik a megerősítési torzítás: amit a dashboard mér, azt könnyebben tekintjük „valóságnak”, mint amit a piac csak közvetetten üzen (emlékezeti beégetődés, kategória-értelmezés, ajánlati érthetőség). Negyedik a társas bizonyíték: ha a kategóriában mindenki akciózik és sűrűn vált kreatívot, könnyű elhinni, hogy „nálunk is így megy”, még ha a saját pozíciónk ezt nem is indokolja. Ezek nem „gyengeségek”, hanem emberi működésmódok. A kérdés nem az, hogy ki tudja ezeket „kikapcsolni”, hanem az, hogy ki képes keretbe tenni őket: úgy építeni a döntési környezetet, hogy a rövid táv ne egyenlő legyen a rövidlátással. A következő táblázat tárgyilagosan mutatja be, hogyan jelennek meg a torzítások üzleti tünetként, és milyen ellenlépések működnek a terepen. Az ellenlépések nem erkölcsi felhívások, hanem döntéstervezési fogások: a jutalmazási rendszer, a mérőszámok és a folyamatok újrakeretezése, hogy a szervezet ne a zajt, hanem az irányt kövesse.

Magyar piaci sajátosságok: miért erős nálunk a rövidtávúság?

A rövidtávúság nem magyar találmány, de nálunk több tényező is felerősíti. Először a tőkehelyzet: a KKV‑k jelentős része saját cash‑ből növekszik, banki finanszírozásnál szigorúbb fedezeti elvárásokkal és rövidebb türelemmel. A „hónap vége” így valós határ, nem retorika; a döntésekben dominánssá válik a likviditásvédelmi reflex. Másodszor a piacméret: a kis piac alacsonyabb természetes volumene miatt a skálázás nehezebb, a rövid távú árpromóciók azonnal érződnek, és könnyen kialakul az árverseny mentalitás. Harmadszor a szabályi és adminisztratív környezet változékonysága: kiszámíthatatlan költségtételek, adózási és adminisztrációs módosulások mellett a vezető ösztönösen a közeli bizonyosságot preferálja a távoli előnyökkel szemben. Negyedszer a fizetési fegyelem hullámzása: elnyúló fizetési határidők, lánctartozások réme, vitás helyzetek – mindez a „gyorsan pénzt a kasszába” stratégiák felé tol. Ötödször a csatorna‑logikák: platformok és hirdetési rendszerek a rövid távú aktivitást jutalmazzák, a márkaépítést lassabban mérik vissza; emiatt a vállalkozó könnyen azt hiszi, hogy „a piac az aktivitást díjazza”, miközben a fogyasztói emlékezet és bizalom felépítése hosszabb ívű munka. Ezekhez társul a szervezeti oldal: a bónuszrendszerek döntő része eredmény‑KPI‑ra épül (árbevétel, profit, lead‑szám), nem képesség‑OKR‑ra (például: ciklusidő‑csökkentés, panaszkezelési idő, first‑time‑fix arány). Így amit honorálunk, abból lesz kultúra – és ha a honorált cél a közeli okozat, abból rövidtávúság lesz. Mindez érthető. De nem szükségszerű. A magyar vállalkozó előnye épp az, hogy kicsi és fürge: ha fegyelmezetten keretezi újra a döntéseit, hamarabb képes időtávot váltani, mint a nagyobb szereplők. Dajka Gábor tapasztalata szerint azok a hazai cégek lépnek pályát, amelyek vállalják a kényelmetlenséget: nyíltan beépítik a döntésekbe az időtávot, és nem hagyják, hogy a negyedév legyen az egyetlen bíró. Ezt pedig nem kommunikációval, hanem operációval lehet elérni: olyan vállalásokkal (SLA, garancia, utánkövetés), amelyek azonnal hatnak a cash‑re, de közben képességet építenek (gyorsabb reakció, kevesebb hiba, jobb árprémium). Ezek adják vissza a döntés szabadságát: már nem a rövid táv diktál, hanem a stratégia használja a rövid távot tanulásra.

Döntéstervezési keret a rövidtávúság ellen (90 nap, fegyelmezetten)

A rövidtávúság nem retorikával, hanem renddel gyógyul. A rend egy egyszerű szabályból indul: minden döntésnek legyen időtáv‑címkéje, és minden idősíkra külön mutató‑párja (vezető + követő). Ezt érdemes 90 napos ciklusban bevezetni, mert elég hosszú a tanuláshoz és elég rövid a fegyelemhez. Az első harminc nap a fogalmi tisztázásé: kimondjuk, mi a 12–24 hónapos különbségtétel (kit szolgálunk és miben másképp), és ehhez rendeljük a képesség‑OKR‑t (például: „átlagos döntési idő –20%”, „first‑time‑fix +15%”). Kijelölünk két vezető mutatót (amelyek az irány sikerének korai jelei) és két követő mutatót (amelyek az okozatot mérik), és létrehozzuk a „döntési naplót”: rövid dokumentum minden irányhoz, benne a „miért”, a hipotézis, a kísérlet és a visszavonási pont. A második harminc nap a kísérletezésé: 3–5 döntési keretet tesztelünk kicsiben (árstratégia lépésenkénti bevezetése, garanciák, ajánlati architektúra, márka‑ütköző kreatív), és előre rögzítjük, mi számít sikernek. A harmadik harminc nap a skálázásé: ami működik, azt beépítjük a bónuszrendszerbe és a folyamatokba; ami nem, azt kivezetjük, és a tanulságot a döntési naplóban rögzítjük. A rend valójában nem bonyolult: külön asztalra tesszük, ami a hónap végét védi, és külön asztalra, ami az egyéves pályát építi; a kettőt híd köti össze (vezető–követő párosok). Az alábbi táblázat ezt a gyakorlatba fordítja. Nem elméleti szépítés: tárgyalóasztal‑barát sablon arra, hogyan állítható helyre az időtáv fegyelme egy magyar KKV‑ban úgy, hogy közben a cash se sérüljön, a csapat se törjön bele, és a piac se kapjon indokolatlanul nagy sokkot. A rövidtávúság elleni munka nem látványos – és ez a lényege: cserébe viszont csendben helyére teszi a pályát.

Pénzügy és marketing együttműködése

A rövidtávúság leggyorsabban ott oszlik el, ahol a pénzügy és a marketing nem egymásnak bizonyít, hanem közös döntést készít elő. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy minden tárgyalóasztalra kerülő kampány, árstratégia vagy csatornaváltás előtt kimondjuk: melyik időtávon mit akarunk elérni, és ehhez milyen képességet kell építeni. A pénzügy nem a „nem” osztálya, hanem a kockázati pálya gazdája: mikor mekkora mozgástérünk van cash‑ben, fedezetben és készpénz‑ciklusban. A marketing nem a „kreatív” osztálya, hanem a döntéstervezés gazdája: hogyan csökken a kognitív terhelés az ügyfél számára, hogyan változik a kockázatérzet, melyik keretezés gyorsítja a döntést. A kettő között a fordítógép a vezető–követő párok fegyelme: a vezető mutató korai jelzés (például döntési idő rövidülése, ajánlat‑elfogadás első érintésnél), a követő mutató pedig okozat (árprémium arány, bruttó fedezet, LTV/CAC). Így a negyedév nem ellenség, hanem tükör: visszaigazolja, hogy a választott hosszabb ív – márkaépítés, ajánlati architektúra, garanciák, szolgáltatási fegyelem – termel‑e. Dajka Gábor tapasztalata szerint ott csökken a rövidtávúság, ahol a vezetés hajlandó kimondani a lemondásokat is: például vállalja, hogy 6–9 hónapig nem cserél kreatív‑vezérmotívumot, mert a késleltetett visszahívás többet ér, mint a pillanatnyi aktivitás‑nyereség; vagy lépésenkénti árstratégiát vezet be, amely átmenetileg megtöri a „mindent eladni” reflexet, cserébe védhető árrést és megbízhatóbb cash‑pályát ad. A pénzügy ezt nem „tűrné”, ha nem látná előre a hatást; a marketing nem tudná végigvinni, ha nem lenne hozzá operációs háttér (SLA, elsőre megoldás arány, panaszkezelési idő). A közös nyelv ezért mindig működési: ne azt vitassuk, „tetszik‑e” egy irány, hanem azt, milyen kockázatot vált ki az ügyfélnél, milyen képességet épít a cégben, és milyen készpénz‑hatása lesz. Az alábbi egyszerű nézet – tárgyalóasztalra való – gyorsan leleplezi a rövidtávúságot, mert időtáv‑címkét kényszerít minden döntésre, és párokba rendezi a mérőszámokat. Ha ezt a fegyelmet három hónapig tartjuk, a szervezet „rááll” az új ritmusra: nem eszközökről, hanem döntési környezetről beszél, és a negyedéves nyomást nem elfojtani próbálja, hanem beépíti a tanulási körbe.

Vezetői működés, bónusz és mérés

A rövidtávúság ellen nincs erősebb ellenszer, mint a bónusz és a mérés újrakeretezése. Amit jutalmazunk, az lesz kultúra; amit mérünk, az lesz valóság. Ha a bónusz csak eredmény‑KPI‑ra épül (árbevétel, profit, lead‑szám), a szervezet védekezésből is rövid távot fog választani: kihozza a havi számot, de elhalasztja mindazt, ami az egyéves pályát védené. A megoldás nem az, hogy elvonjuk a jutalmat, hanem az, hogy kettős sínre tesszük: az eredmény‑KPI mellé képesség‑OKR kerül. Ez nem „puha” cél, hanem működési vállalás: például „first‑time‑fix +15%”, „panaszkezelési idő –20%”, „átlagos döntési idő –25%”, „késleltetett visszahívás +30%”. Ezek olyan mutatók, amelyek nem lehetnek zöldek, ha a szervezet rövidtávúságba menekül. Ugyanez a fegyelem kell a meetingritmushoz is: a hetit ne operatív tűzoltásra, hanem döntési napló‑frissítésre és visszavonási pontok felülvizsgálatára építsük; a havi legyen mix‑értékelés (ár, csatorna, ajánlat), a negyedéves pedig időtáv‑zárás (mi épült képességben, mit szerelünk le). A marketing és a pénzügy ebben a rendben nem ellenfelek, nem is „szövetségesek”, hanem ugyanannak a döntésnek a két oldala: egyikük a kognitív és érzelmi súrlódás csökkentésén dolgozik az ügyfél fejében, a másikuk a kockázat és cash pályáján. A rövidtávúság akkor tűnik el, amikor a vezető képes kimondani a lemondásokat – és a bónusz is ezt jutalmazza: nem azt, aki a legnagyobb akcióval hoz számot, hanem azt, aki megőrzi az árat, csökkenti a hibát, rövidíti a döntést, és képes nemet mondani olyan bevételre, amely árrés‑ és reputáció‑romboló. Ez a fegyelem nem csillog, viszont mérhetően csökkenti a hibaköltséget, és visszaadja a szervezet idegrendszerének a nyugalmat: a döntések nem a hónap végén születnek, hanem a stratégia ritmusa szerint. A vezető itt nem „pozitív gondolkodást” kér, hanem rendet: időtáv‑címkéket, vezető–követő párokat, visszavonási pontokat és egy olyan bónuszrendszert, amely nem engedi, hogy egyetlen zöld dashboard eltakarja a pálya görbülését. Ez az a pillanat, amikor a cég tényleg felnő a saját stratégiájához.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A rövidtávúság nem bűn, hanem gravitáció: mindig lefelé húz. A kérdés az, építünk‑e rá emelőket. Az emelő a kimondott időtáv, a lemondás, a döntési napló, a vezető–követő párok és a bónusz, amely nem csak a közeli okozatot jutalmazza, hanem azt a képességet, amely egy éven túl is termel. Nem azért mondom ezt, mert „szép” hosszú távon gondolkodni, hanem mert olcsóbb: kevesebb a hibaköltség, erősebb az árprémium, lassabban kopik a csapat. A magyar vállalkozó hátrányai – kis piac, változékony környezet, vékony tőke – paradox módon előnyökké fordíthatók: gyorsabban lehet rendet vezetni, és hamarabb látszik a különbség azokhoz képest, akik az aktivitást összetévesztik a teljesítménnyel. Én azt tanácsolom: tegyük fel minden döntés előtt a legegyszerűbb kérdést – „melyik időtávon győzünk ezzel?” –, és írjuk mellé a választ a döntési naplóba. Ha nincs rá tiszta válasz, nem döntünk, csak reagálunk. A vállalkozás nem attól lesz stabil, hogy minden negyedév zöld, hanem attól, hogy a negyedévek egy irányba állnak. A rövidtávúság ellen nem harcolni kell, hanem keretet adni neki: helyet az operatív asztalon, szerepet a tanulási ciklusban, és határt a stratégiában. Ha ezt megtesszük, a számok nem kezdenek el kormányozni; továbbra is mi vezetünk. A döntések újra emberből indulnak, rendszerben futnak, és a piac számaiban érnek földet. Ez a rend nem hangos, de tartós – és végre nem kell minden hónap végén „megmenekülni”. Elég dolgozni. Következetesen.

Források

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
• Laibson, D. (1997). Golden Eggs and Hyperbolic Discounting. The Quarterly Journal of Economics.
• Stein, J. C. (1989). Efficient Capital Markets, Inefficient Firms: A Model of Myopic Corporate Behavior. The Quarterly Journal of Economics.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.