A marketing tanácsadás árnyoldalai

Kevés dolog csábítóbb egy cég számára, mint amikor egy külső szem néhány lépésben rendet ígér a káoszban: tisztább pozícionálás, hatékonyabb büdzsé, gyorsabban mérhető eredmények. A marketing tanácsadás pontosan ezt a reményt kínálja – és jó kezekben képes is valóra váltani. A gond ott kezdődik, amikor a vállalkozás átadja a kormányt, és észrevétlenül kiszervezi nemcsak a végrehajtást, hanem a gondolkodást is. Innen egy lépés a csalódás: túl drága lett, sablonos lett, nem térült meg, „a tanácsadó nem értette a piacunkat”. A helyzetet bonyolítja, hogy a tanácsadás természete szerint nem „polcról levehető termék”. Intangibilis, közösen létrehozott érték: abból születik, ahogyan a tanácsadó és a megbízó egymás mellett dolgozik. Ebből következik a felelősség megosztása is: a stratégia lehet kinti munka, a döntés mindig benti. Tapasztalatom szerint a sikeres együttműködések közös nevezője nem az, hogy „melyik módszertant” választjuk, hanem az, hogy mit tekintünk közös játékszabályoknak: mi a cél, kié a döntés, hol a rizikó, hogyan mérünk, és mikor mondjuk ki, hogy valami nem működik. Ebben a cikkben nem a tanácsadás erényeit sorolom – azokat mindenki ismeri –, hanem a buktatókat. Azokat a tipikus csapdákat, amelyekbe újra és újra belelépnek a cégek, majd csalódottan állapítják meg: „a tanácsadózás nem nekünk való”. Pedig gyakran nem a tanácsadás, hanem a keretrendszer volt hibás. A célom tiszta: adjak olyan fogódzókat, amelyekkel a marketing tanácsadás valódi befektetéssé válik, nem költséggé.

Miben erős a marketing tanácsadás – és mit nem szabad tőle várni

Érdemes először tisztázni, mi a tanácsadás valódi terméke. Nem a prezentáció. Nem is egy sablonos terv. A tanácsadás „terméke” a tisztább helyzetértés, a döntések minőségének emelése és a végrehajtás fókuszának élesítése. Egy jó tanácsadó gyorsan térképezi fel a piacot, jelzi a gyenge pontokat, visszajelzést ad a pozicionálásról, segít egyszerűsíteni a célokat és a mérőszámokat. Emellett tud rutinszerűen vitát vezetni – érvek mentén, személyeskedés nélkül –, és képes olyan ütemet tartani, amelybe a szervezet be tud állni. De amit nem szabad várni: hogy helyettünk vállaljon felelősséget, hogy a belső működést megússzuk, vagy hogy egyetlen kampánnyal „áttörjük a falat”. A marketingben a legtöbb áttörés nem egyetlen hősies akció eredménye, hanem sok apró, következetes lépésé. Ezért a tanácsadó legjobb helye gyakran nem a reflektorfényben, hanem a döntéseket támogató rendszerben van. Ahol vállalkozói oldalon hiányzik az „owner”, akié a végső döntés és a számonkérhető eredmény, ott a legjobb tanács is a levegőben marad. Ha ezt már az elején kimondjuk – mi a tanácsadó szerepe, mi marad házon belül, hol húzódnak a felelősségi határok –, akkor a tanácsadás nem mentsvár lesz, hanem gyorsító sáv. Amikor pedig valaki „csodafegyvert” keres, érdemes megállni: a marketing kiválóság ritkán egyetlen varázseszközön múlik; sokkal inkább azon, hogy összhangba hozzuk a terméket, az üzenetet, a csatornát és a ritmust.

Túlzott függőség: amikor a tanácsadó a gondolkodást is kiszervezi

Az első csapda a kényelmes függés. Könnyű hozzászokni, hogy minden kérdésre van „külsős válasz”, és még könnyebb elfelejteni, hogy a piaci érzéket – a saját iparági tapintásunkat – nem lehet véglegesen delegálni. A túlzott függőség jelei korán felismerhetők: ha a vezetés belső megbeszélésein az válik a normává, hogy „kérdezzük meg a tanácsadót”, miközben a csapat már nem vitázik saját adatai felett; ha az anyagok fogyasztásra készülnek és nem közös szerkesztésre; vagy ha a szervezet kulcsemberei nem tanulnak, csak jóváhagynak. A megoldás a szerepek tudatos újraosztása. Én minden középtávú együttműködés elején ragaszkodom három elemhez: 1) „shadow team” a megbízó oldalán – egy kicsi, keresztfunkcionális belső csapat, amely együtt tanul és átveszi a tudást; 2) átlátható döntési mátrix – ki dönt, ki javasol, kit kell bevonni; 3) tudástranszfer-mérföldkövek – nemcsak KPI-okat kérünk számon, hanem azt is, hogy a megbízó csapat mely képességekkel lesz gazdagabb. Ha három hónap után a tanácsadó nélkül nem mozdul a szervezet, az nem büszkeség, hanem intő jel. A tanácsadás nem lehet örök mankó. Az ideális állapot az, ahol a kinti szakértő értelmes időközönként „el is engedhető” – mert a belső csapat képes átvállalni a napi döntések többségét, és a tanácsadó főleg a vakfoltokat világítja be, nem a szervezet helyett fut.

Sablonmegoldások és a diagnózis fegyelme

Az iparág egyik gyenge pontja a „módszertan mint termék”. Amikor ugyanis a tanácsadó a saját kedvenc eszközét árulja – legyen az tartalomnaptár, funnel-séma vagy PPC-keret –, könnyen elfelejti, hogy az eszköznek a problémára kell illeszkednie, nem fordítva. A sablon megnyugtató, mert gyorsan kitölti az ürességet; a piac viszont ritkán sablonos. A jó diagnózis nem konferenciaszintű szófordulatokból áll, hanem pár keményen megszerzett összefüggésből: mit vesznek az ügyfelek valójában, nem azt, amit hirdetünk; hol szivárog az érdeklődés; melyik csatornán nem a pénz, hanem a figyelem fogy el; mit gondol a vevő, amikor nemet mond. A diagnózis fegyelme három lépés: feltételezés → teszt → iteráció. Előbb hipotézist fogalmazunk („a visszapattanás fő oka a rossz értékajánlat”), aztán kicsiben próbáljuk ki (A/B nyitómondat, alternatív ajánlat, rövid kvalitatív interjúk), végül visszacsatolunk a tervbe. Ha az első két hétben nincs legalább három gyors teszt és két félredobott ötlet, a projekt valószínűleg prezentációt gyárt, nem eredményt. A sablonok helyett egyedi döntési fát érdemes készíteni: ha a probléma X, akkor a következő két opció közül választunk, előre rögzített kill-kritériummal. Ez a fegyelem nem romantikus, de működik. És igen: néha a legjobb tanács a „nem csináljuk” – a fókusz nem attól alakul ki, hogy több mindent próbálunk, hanem attól, hogy a lényegteleneket időben elengedjük.

Irreális elvárások, célok és mérés

A marketing hatása gyakran nem lineáris és nem azonnali. Ebből jön a másik csapda: a rövid távú, irreálisan ambiciózus elvárás, amely alatt elpattan a stratégia. Az egészséges célrendszernek van hierarchiája: felül a North Star (egy darab, ügyfélértékhez kötött fő mutató), alatta 3–5 input metrika (amelyek mozgatják a fő számot), és végül a mérföldkövek (idő- és output-alapú célok). A mérés nem oldja meg helyettünk a gondolkodást, de gátat szab az önámításnak. A céloknál ragaszkodom az előzetes alapérték és alaparány rögzítéséhez (mennyi a kiinduló állapot), a határidőhöz, és ahhoz, hogy legyen „stop gomb”: mikor mondjuk ki, hogy az adott irány nem térül, és hova csoportosítjuk át a büdzsét. Az elvárások realizálásához fontos a kontrollált kísérletezés: egy időben egy főváltozót módosítunk, előre rögzített mintanagysággal és értékelési ablakkal. A cégek gyakran itt csúsznak el: hónapokat töltenek kreatív finomításokkal, miközben a csatorna–üzenet–ajánlat háromszög nincs összezárva. A jó tanácsadó ilyenkor fékez: nem „több kreatív kell”, hanem tisztább ajánlat. És még valami: a marketingmérés kultúrája nem Excel-készség; szervezeti szokás. Ha a vezetői megbeszélések nyelve nem a számonkérhető cél–tény–ok–következő lépés logikája, hanem anekdoták és kivételek, a mérés csak dísz lesz a tányér szélén, nem étel az asztalon.

Kommunikációs szakadék: ritmus, szerepek, döntés

A legtöbb félresiklott tanácsadói projekt nem az ötletek hiányán bukik meg, hanem a kommunikáció ritmusán. A „havi státusz” túl lassú; a „naponta pingelünk” túl zajos. A működő tempó három szint: heti rövid taktikai egyeztetés (30 perc, blokk: tények – akadály – döntés), kétheti operatív review (90 perc, kísérleti eredmények és következő sprint), havi stratégiai ülés (120 perc, magasabb szintű trade-offok). Ehhez társul egy egyszerű döntési mátrix: ki a DRI (végső felelős), kinek van vétójoga (ritka kivétel), kit kell csak tájékoztatni. A jó tanácsadó itt sem „levesz” a megbízó válláról mindent, hanem abban segít, hogy a beszélgetések struktúrája tartsa a fókuszt. Megfigyelésem: ahol az egyeztetések fegyelmezettek, ott a kreatív folyamat is felszabadultabb – mert a csapat érzi, hogy nem sodródik. És igen, a konfliktus a munka része. Nem baj, ha egy erős koncepció ütközik a cég óvatosságával – baj, ha ezt a vitát a rutinból kicsúszó e-mailek intézik el. A döntéseket az asztalnál kell meghozni, felelőssel, határidővel, utókövetéssel. Ha ezt a ritmust beállítjuk, a tanácsadó „hangereje” és a szervezet immunreakciói is csökkennek; marad a tárgyszerűség. És mivel a marketing emberekről szól, nem árt kimondani: olyan légkör kell, ahol a hibáról is lehet beszélni anélkül, hogy a feje hullana annak, aki kimondja.

Érdekkonfliktusok: transzparencia, őrizet és ösztönzők

Marketing tanácsadásnál meglepően gyakori, hogy a tanácsadó valamilyen mértékben más ügyfeleknek – akár versenytársaknak is – dolgozik. Önmaga nem bűn; a titkolózás az. Az érdekkonfliktus kezelése három egyszerű szabállyal sok gondot megelőz: 1) nyilvános ügyfélkör: iparági átfedés esetén a megbízó előre tudjon róla és dönthessen; 2) adatőrizet: a hozzáférések, nyers adatok, kreatívok és briefingek elkülönített, dokumentált kezelése; 3) ösztönzők összehangolása: ha a tanácsadó sikerdíjas, akkor a mérőszámok közös definíciójánál legyen zárható az „eredmény-sminkelés”. Gyakorlati példák: hirdetési költést nem a tanácsadó őriz (nem ő vásárol), hanem a megbízó fiókjaiban fut minden, a tanácsadó maximum kezelő. A kreatív jogok tiszták: a megbízó tulajdona, újrafelhasználható. A riportoknál kettős kontroll van: megbízói analitika és tanácsadói riport egyeztetése. Ha a projekt elején ezekre bólogatunk, a végén ritkábban kell vitatkozni. És újra: az ösztönzők. A konstrukció, amely a tanácsadót a valódi, hosszú távú ügyfélérték növelésében érdekelté teszi (nem csak a kattintásban), a konfliktusok felét eleve megelőzi.

Pénzügyi kockázatok: árazás, szerződés, „kill-kritérium”

A tanácsadás befektetés. Ez banális, de elég sok együttműködés úgy indul, mintha költség lenne: „ennyiért mennyit kapunk anyagban?”. A kérdés helyesen: „milyen döntéseket fogunk jobban meghozni, mekkora idő- és kockázatmegtakarítással?”. A pénzügyi kockázat négy helyen szokott megcsúszni: 1) árazásnál (rejtett költségek, csúszó scope), 2) időkeretnél (hónapokig tartó warm-up), 3) szerződésnél (homályos eredménydefiníciók), 4) érzelmi azonosulásnál (elsüllyedt költségek miatti kapkodás). Ezek ellen jó fegyver a tiszta szerződés és a kíméletlenül konkrét „megállító feltételek” – előre megfogalmazott pontok, amikor igenis megállunk, és átirányítjuk a pénzt. Hasznos továbbá, ha a projekt „szakaszolt”: discovery (diagnózis), pilot (kísérlet), scale (felskálázás). A discovery-t érdemes fix díjon kérni, és már itt dönteni arról, van-e értelme a folytatásnak. A pilotnál jöhet vegyes modell (retainer + sikerelem), a scale-nél pedig magasabb fix, kisebb változó. A jó tanácsadó ezeket javasolja és tűri a számonkérést; a gyenge homályban hagyja. Ha már itt, az első hónapban világosak a keretek, akkor később a „de ezt is csináljuk meg” típusú scope-creep nem csavarja ki a büdzsét.

A felelősség kérdése: tulajdonosi gondolkodás házon belül

Végső soron minden együttműködés arról szól, kié a döntés, kié a kockázat, kié a tanulság. Ha a szervezet a felelősséget kifele tolja, akkor a tanácsadó akarva-akaratlanul bűnbak lesz. Ha a tanácsadó nem vállal felelősséget azért, amit javasolt, akkor a megbízó joggal érzi úgy, hogy „okosat mondani könnyű”. A megoldás az egyértelmű tulajdonlás. Minden fontos területnek (pozicionálás, ajánlat, csatornák, mérés) legyen házon belüli gazdája. A tanácsadó a gazda partnere – nem helyettese. A hibák és kudarcok értelmezése szervezeti kompetencia: ha egy kísérlet azért bukik, mert rossz volt a feltételezés, az tanulság; ha azért, mert nem tartottuk a saját ritmusunkat, az fegyelemhiba. A különbség számít. Vállalkozóként mindig azt nézem: a cég, akivel együtt dolgozom, képes-e kimondani, hogy „ezt elrontottuk”? Aki igen, az tanul és halad. Aki csak „piaci vis maiorra” hivatkozik, az a következő projektnél is ugyanabba a gödörbe lép. A tanácsadás itt tud valóban értéket tenni: kívülről higgadtan rámutatni, hol tartjuk magunkat a saját játékszabályainkhoz – és hol nem.

Gyakorlati ellenőrzőlista tanácsadó választáshoz

A jó döntés ritkán születik meg magától. Érdemes fegyelmezett ellenőrzőlistával választani, mert a szimpátia kevés, a „referenciák” pedig gyakran nem összehasonlíthatóak. Alább egy rövid, de hatékony szűrő, amelyen egy komoly jelölt átmegy. 1) Diagnózis-képesség: kérj mini-auditot és nézd, mennyire tud reális képet adni a helyzetről 1–2 hét alatt. 2) Hypotézis–teszt szemlélet: van-e világos kísérleti terv és kill-kritérium. 3) Ösztönzők: hogyan ér össze az ő javadalmazása a te hosszú távú ügyfélértékeddel. 4) Átláthatóság: hozzáférések, adatok, kreatívjogok – minden a te tulajdonodban marad-e. 5) Ritmus: vállal-e fix egyeztetési rendet, döntési mátrixot. 6) Tudástranszfer: dokumentál-e, képez-e, aláírt vállalás-e, hogy a projekt végére a csapatod erősebb. 7) Konfliktuskezelés: kérj példát, mikor mondott nemet a megbízónak szakmai okból. 8) Ügyfélportfólió: iparági ütközés esetén mit tesz az elkülönítésért. 9) Scope-fegyelem: hogyan kezeli a változásokat. 10) Etikai keret: hogyan kezeli a „szürke zónát” (pl. ígéretek, adatkezelés). Ha a jelölt ezekre csak általánosságokkal válaszol, kíméld meg magad: keress olyat, aki a gyakorlat nyelvén beszél. És ha szereted a rövid, magyar nyelvű, gyakorlati gondolkodást a témáról, érdemes megnézni egy falatnyi anyagot is:

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A marketing tanácsadás akkor működik, ha nem pótcselekvés, hanem katalizátor. Ha a cég nem a felelősség kiszervezését reméli tőle, hanem a saját gondolkodásának élesítését. A jó tanácsadó nem megmentő, hanem tükör: megmutatja, hol vagytok erősek, hol vagytok vakok, és addig feszeget, amíg a stratégia és a végrehajtás ritmusa egy ütemre nem jár. Ezért állítom: nem az a kérdés, „kell-e tanácsadó”, hanem az, hogy tudtok-e olyan keretet alkotni, amelyben a tanácsadás valódi befektetés. Tiszta célokkal, kísérletező kultúrával, kill-kritériumokkal, transzparens ösztönzőkkel és tulajdonosi felelősséggel a cég oldalon. Minden más dekoráció. Ha ezek megvannak, a tanácsadás nem csapda, hanem erőszorzó. És ha egy mondatba kell sűrítenem: a marketing tanácsadás nem arra való, hogy levegye rólad a terhet, hanem arra, hogy érdemben megérje cipelni. Itt kezdődik a valódi hozam.

Források

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. DOI: 10.1037/0003-066X.57.9.705.
• Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. DOI: 10.1016/0304-405X(76)90026-X. 
• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. DOI: 10.1016/0749-5978(85)90049-4. 

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.