A „HR működési modell” kifejezés sok magyar cégnél még mindig úgy csapódik le, mint egy nagyvállalati szervezeti ábra: dobozok, vonalak, új elnevezések. Pedig üzleti oldalról nézve ennél jóval földszagúbb kérdésről beszélünk. A működési modell lényegében arra ad választ, hogy a HR milyen szolgáltatásokat nyújt a szervezetnek, kinek, milyen standardok szerint, milyen csatornákon, és ki dönt a tipikus helyzetekben. Ha ez nincs tisztázva, akkor a HR egyszerre próbál adminisztrálni, toborozni, fejleszteni, konfliktust kezelni, rendszert építeni, és közben még „stratégiai” is lenni. A vége pedig sokszor az, amit a cégvezetők ismernek: csúszó beléptetés, zavaros felelősség, hektikus támogatás, és a klasszikus mondat: „a HR nem segít”. Gyakran nem azért, mert nem akar, hanem azért, mert a szervezet nem döntötte el, hogy hogyan akarja használni.
Az elmúlt években azért erősödött fel ez a téma, mert a HR terhelése egyszerre nőtt több irányból. Egyrészt a munkaerőpiaci helyzet sok iparágban megemelte a toborzás és megtartás jelentőségét. Másrészt a digitalizáció és a hibrid működés új csatornákat, új adatkezelési felelősséget és új elvárásokat hozott. Harmadrészt a vezetők oldaláról is nőtt a nyomás: gyorsabban kell skálázni, kevesebb hibával kell működni, és a belső folyamatoknak bírniuk kell a növekedést. Ebben a környezetben a HR működési modell nem „HR-es ügy”, hanem a vezetés egyik döntése: melyik HR tevékenységből akarsz rendszer-szintű szolgáltatást, és melyik maradjon vezetői felelősség, „helyi” döntéssel. A HR modell valójában szervezeti kapacitásmenedzsment: ha jól van felépítve, a cég nem attól működik, hogy a HR hősiesen mindent megold, hanem attól, hogy a szerepek és a csatornák tiszták, a feladatok nem keverednek, és a HR energiája ott jelenik meg, ahol üzletileg indokolt.
A hárompillér logikája: HRBP, CoE és Shared Services
A modern HR működési modellek közül a legismertebb a hárompillér logika, amely három nagy területre osztja a HR munkáját: Shared Services (HR szolgáltató központ / HR Operations), Centers of Excellence (szakértői központok, CoE), és HR Business Partner (HR üzleti partner, HRBP). A rendszer alapgondolata egyszerű: ami ismétlődő, nagy volumenű, standardizálható, az menjen egy szolgáltató működésbe; ami szakértelmet igényel és keretrendszert épít, az menjen szakértői fókuszba; ami üzleti döntéshez, vezetői támogatáshoz és szervezeti működéshez kötődik, az menjen a HRBP-hez. Ezzel a felosztással elvileg csökken a káosz, nő a kiszámíthatóság, és a HR több időt tud adni a vezetőknek a valódi szervezeti kérdésekben.
A gond az, hogy a hárompillér modellt sokan „szervezeti átrakásként” kezelik, miközben ez valójában szolgáltatás-tervezés. Ha csak átnevezed a szerepeket, de nem tisztázod, hogy mi megy hova, akkor a modell nem javít, hanem ront: több lesz a határvita, nő a várakozás („ez nem az én dolgom”), és az üzlet azt érzi, hogy a HR még távolabb került. A hárompillér logika akkor működik, ha van mögötte három kőkemény elem: szolgáltatáskatalógus (mit nyújt a HR, és mi nem HR feladat), eszközrendszer (folyamatok, sablonok, HRIS, ügykezelés), és döntési rend (ki dönt, ki hagy jóvá, és hogyan történik az eszkaláció). Ha ezek nincsenek, a három pillér három külön sziget lesz, és a belső ügyfél – a vezető és a munkatárs – egyszerűen elveszik a csatornák között.
A másik félreértés, hogy a modell bevezetésének célja kizárólag a költségcsökkentés. A hatékonyság természetesen fontos, de önmagában kevés. A jól felépített működési modell célja inkább az, hogy a HR egyszerre legyen üzletközeli és standardizált: tudjon reagálni a helyi sajátosságokra, miközben a céget védi a jogi, adatkezelési és működési kockázatoktól. Ha így nézed, akkor a hárompillér nem egy divatos HR trend, hanem egy vállalati működésfejlesztési döntés, ugyanabban a kategóriában, mint amikor pénzügyben bevezetsz kontrollingot, vagy értékesítésben rendbe teszed a pipeline-t.
Shared Services: amikor a HR-ből belső szolgáltatás lesz
A Shared Services (gyakran HR Operations vagy HR Service Center néven) a HR azon része, amely a standard ügyeket kezeli: beléptetés, kiléptetés, munkaviszony-adatok, dokumentumok, egyszerű kérdések megválaszolása, HR rendszerek adminisztrációja, adatok karbantartása, és sok szervezetben a bérszámfejtéshez kapcsolódó koordináció is. A lényeg nem az, hogy „call center” legyen, hanem az, hogy a HR-nek legyen egy olyan egységes belépési pontja, ahol az ismétlődő ügyek gyorsan, következetesen és mérhetően mennek. Ha ez nincs, akkor a HRBP-k és a szakértők ideje elszivárog a napi adminban, miközben elvileg pont azért építetted volna át a modellt, hogy a stratégiai és szervezeti kérdésekre maradjon energia.
Shared Services akkor működik jól, ha a cég elfogadja, hogy az adminisztratív HR munka nem „másodrendű”, hanem a működés minőségbiztosítása. Egy rosszul kezelt beléptetés vagy adatfrissítés nem csak bosszantó, hanem pénzügyi és jogi kockázatot is hoz. Ezért a Shared Services-nek tipikusan három építőeleme van: folyamat (mi a lépésrend és a határidő), csatorna (hol érnek el, és hol nem), és tudásbázis (egyértelmű szabályok, válaszok, sablonok). A gyakorlatban ez sokszor egy ügykezelő rendszerrel (jegykezelés), egy belső tudástárral, és egy HRIS-sel áll össze. A cél nem az, hogy mindent „digitalizálj”, hanem az, hogy a munkatárs ne vadásszon információra, a vezető ne e-mailekben könyörögjön egy igazolásért, és a HR ne improvizáljon.
A Shared Services tipikus buktatója, amikor a szervezet egyszerűen „áttolja” a feladatokat a vezetőkre és munkatársakra (önkiszolgáló működés címkével), de nem ad hozzá eszközt és támogatást. Ilyenkor a vezető azt érzi, hogy több lett a teher, miközben a HR „kivonult”. A jó Shared Services viszont nem kivonul, hanem szolgáltat: világos csatornával, vállalt határidővel, hibaarány-csökkentéssel, és olyan standardokkal, amelyek miatt kevesebb a félreértés. Üzleti nyelven: csökken a rejtett veszteség (újramunka, csúszás, hibás adat), nő a kiszámíthatóság, és a HR drágább kapacitása nem admin feladaton ég el.
Centers of Excellence: szakértelem, standardok és döntéstámogatás
A Centers of Excellence (CoE) a HR szakértői része. Itt ülnek azok a kompetenciák, amelyekhez mélyebb tudás kell, és amelyekből a szervezetnek egységes keretrendszerre van szüksége. Tipikus CoE területek: kompenzáció és juttatások, toborzás és kiválasztás módszertana, tanulás és fejlesztés, teljesítménymenedzsment keretek, szervezetfejlesztés, HR analitika, valamint sok cégnél a munkajogi és munkavállalói kapcsolatok szakértői támogatása. Fontos különbség, hogy a CoE nem „több HR”, hanem más jellegű HR: nem egyedi ügyeket visz végig, hanem rendszert tervez és fejleszt. Olyan, mint egy belső termékfejlesztő csapat: szabályokat, eszközöket, sablonokat, programokat rak össze, és ezek működését finomítja a visszajelzések alapján.
A CoE akkor ad valódi értéket, ha szoros kapcsolata van a HRBP-kkel és az üzlettel. Ha a szakértői csapat csak dokumentumokat gyárt, amelyek nem épülnek be a napi működésbe, akkor a szervezetben megjelenik a klasszikus feszültség: „a HR kitalál valamit, mi meg szenvedünk vele”. Ennek elkerülésére a CoE-nek két irányban kell dolgoznia. Az egyik irány a minőség: legyenek szakmailag védhető, jogilag rendben lévő, a cég működéséhez illeszkedő standardok. A másik irány a bevezethetőség: legyen meg a vezetőknek és HRBP-nek az a támogatás, amivel az új keretek tényleg használhatóak lesznek (tréning, kommunikáció, egyszerű útmutatók, eszkalációs rend). A CoE feladata nem az, hogy „igaza legyen”, hanem az, hogy a cég képes legyen egységesen működni.
Hogy mikor érdemes CoE-t építeni? Általában akkor, amikor a cég elér egy komplexitási szintet: több telephely, több üzleti egység, gyors növekedés, vagy erős szabályozási környezet. Ilyenkor a „mindenki másképp csinálja” már nem rugalmasság, hanem költség és kockázat. Kis cégnél viszont a CoE gyakran túlzás: ott a szakértői munka sokszor külső támogatással, projekt alapon vagy részmunkaidős szerepben jobban működik. A lényeg, hogy a cég ne költsön státuszra csak azért, hogy legyen „központ”, hanem azért építsen szakértői fókuszt, mert a szervezetnek tényleg kell az egységes elv, és megvan a volumen, amin ez megtérül.
HR Business Partner: üzleti partnerség vagy operatív túlterhelés
A HR Business Partner (HRBP) a modell legfélreértettebb eleme. Papíron a HRBP feladata, hogy a vezetőkkel együtt dolgozzon a szervezeti döntéseken: létszámtervezés, csapatfelépítés, teljesítmény és viselkedési normák, vezetői támogatás, változások kezelése, és azok a helyzetek, ahol a „people” kérdés valójában üzleti kérdés. A HRBP nem admin, és nem is „általános HR-es” új névvel. A HRBP szerep lényege az, hogy a HR üzleti nyelven tudjon beavatkozni: ne csak elmondja, mit ír a szabályzat, hanem segítse a vezetőt abban, hogy jó döntést hozzon, és azt végig is vigye a szervezetben.
A gyakorlatban viszont a HRBP sok helyen azért nem működik, mert a szervezet a modellt fordítva építi fel. Ha nincs stabil Shared Services, akkor a HRBP tele lesz adminisztratív ügyekkel. Ha nincs működő CoE, akkor a HRBP-nek kell „kitalálnia” és „összetákolnia” módszertant, amire nincs ideje és nincs szakértői háttere. Ha pedig a vezetői oldal nincs felkészítve arra, hogy az emberek vezetése az ő felelőssége, akkor a HRBP-től várják, hogy oldjon meg mindent: konfliktust, motivációt, teljesítményt, fegyelmet. Ebben a helyzetben a HRBP nem üzleti partner lesz, hanem puffer: a vezető és a szervezet feszültségeit nyeli el. Ez pedig hosszú távon kiégeti a szerepet és rontja a HR megítélését.
HRBP akkor működik jól, ha a vezetők elfogadják, hogy a HRBP nem helyettük vezet, hanem velük együtt gondolkodik, és strukturálja a döntéseiket. Ehhez a HRBP-nek kell üzleti alapműveltség: érteni a működést, a költséglogikát, a célokat, a priorizálást. Kell hozzá kommunikáció és konfliktuskezelés. És kell hozzá bátorság is: ki tudja mondani, ha a szervezet saját magát akadályozza, vagy ha a vezetői működés gyenge. A HRBP szerep nem „kedves” pozíció, hanem bizalmi és döntéstámogató. Ha ezt komolyan veszed, akkor a HRBP nem dísz a szervezetben, hanem a vezetői munka egyik erősítője.
Mikor működik a HRBP–CoE–Shared Services modell, és mikor érdemes mást választani
Nincs olyan HR működési modell, amely minden cégre ugyanúgy jó. A választás attól függ, mekkora a szervezet, mennyire összetett, milyen gyorsan változik, és milyen szintű standardizálásra van szükség. A hárompillér logika általában ott tud jól működni, ahol már van elég volumen a szolgáltató működéshez, és van elég komplexitás a szakértői fókuszhoz. Kis cégnél a hárompillér sokszor túlzott adminisztratív terhet jelent: több koordináció, több „átadás-átvétel”, miközben a valós HR feladatokat ugyanúgy kevés ember viszi.
Érdemes inkább úgy gondolkodni, hogy a működési modell egy válasz a terhelésre és a kockázatra. Amikor nő az ügyek száma (beléptetések, változások, kérdések), akkor megjelenik az igény a Shared Services logikára. Amikor nő a szakmai döntések tétje (bérsávok, ösztönzés, teljesítményrendszer, képzés, toborzási folyamatok), akkor megjelenik az igény CoE-szerű gondolkodásra. Amikor a vezetők már nem csak napi operációt vezetnek, hanem szervezetet építenek (új csapatok, új vezetői szintek, átszervezés, kapacitás-tervezés), akkor jelenik meg igazán a HRBP szerep létjogosultsága. A rossz döntés tipikusan az, amikor a cég „modellből” indul ki, és nem a saját működéséből.
| Helyzet | Jellemző probléma | Mi illik hozzá jobban | Mire figyelj |
|---|---|---|---|
| 1–30 fős mikro cég | Spontán felvétel, betanítás, vezetői túlterhelés | Lean HR: egyszerű folyamatok + külső bér/jog | Ne szervezeti dobozokat építs, hanem minimum rendszert |
| 30–120 fős kis cég | Admin terhelés nő, toborzás állandó, sok ad hoc | HR generalist + „mini szolgáltató pont” (egy csatorna) | Ügykezelés, sablonok, beléptetés-kiléptetés rendbetétele |
| 120–400 fős növekedő szervezet | Széttartó gyakorlatok, több vezetői szint, feszültségek | Hárompillér első verziója (egyszerűsítve) | Szerephatárok, eszkaláció, szolgáltatáskatalógus |
| 400+ fő, több telephely/üzletág | Standardizálás, megfelelés, komplex programok igénye | Érettebb HRBP–CoE–Shared Services modell | Governance, mérés, belső ügyfélélmény, adatminőség |
A „lean HR” kis cégben: minimális rendszer, maximális kontroll
Kis cégnél a „lean HR” nem azt jelenti, hogy nincs HR. Azt jelenti, hogy a cég nem épít túlméretezett struktúrát, hanem kevés, de fegyelmezett elemet tesz a működésbe. A legtöbb 10–80 fős vállalkozásban a HR valójában három dologról szól: legyen ember, aki képes dolgozni; legyen betanítás, ami nem rombolja a minőséget; és legyen vezetői működés, ami nem engedi el a teljesítményt. Ha ezt a hármat kontroll alatt tartod, akkor rengeteg későbbi problémát megelőzöl, és nem azon kapod magad, hogy a növekedés közben szétesik a csapat.
Lean HR-ben a klasszikus hárompillér funkciói nem „osztályokként” jelennek meg, hanem feladatcsomagként. Shared Services helyett lehet egyetlen egységes csatorna (például egy HR e-mail cím), egy sablonkészlet (szerződés- és beléptetési checklist), és egy egyszerű nyilvántartás, ami rendben tartja az adatokat. CoE helyett lehet egy-egy területre külső szakértő (munkajog, bérbenchmark, képzés), akit nem „napi HR-esnek” használsz, hanem keretrendszert építtetsz vele. HRBP helyett pedig sokszor te magad vagy a HRBP vezetőként: te döntöd el, mi a minimum teljesítmény, milyen viselkedés fér bele, kit nevezel ki vezetőnek, és mi az, amit nem engedsz el. A lean HR lényege, hogy ezek ne érzésből menjenek, hanem legyen egy egyszerű, leírt rend.
Ha gyakorlati minimumot akarsz, akkor kis cégben a következő lista nagyon sokat segít, és nem kerül vagyonokba:
- Szerepleírás 1 oldalon minden munkakörre: cél, felelősség, 3 mérhető elvárás.
- Beléptetési checklist: eszközök, hozzáférések, első hét feladatai, mentor.
- Próbaidő protokoll: 2. hét visszajelzés, 6. hét visszajelzés, döntés a végén.
- Egységes csatorna HR ügyekre: hogy ne a tulajdonos inboxa legyen a HR rendszer.
- Heti vezetői 1:1 a közvetlen emberekkel: haladás, akadály, döntési igény.
- Minimum adatfegyelem: létszám, belépés, kilépés, pozíció, bérköltség alapok.
Ezekkel már elérsz egy olyan állapotot, ahol a HR nem improvizáció, hanem vezetői kontroll. Innen lehet később fokozatosan építkezni: először ügykezelés és admin stabilizálás, aztán szakértői standardok, végül valódi üzleti partneri működés. A sorrend számít, mert ha a HR alapjai instabilak, a stratégiai ambíciók csak papíron fognak élni.
Szerepek és határok: hogyan ne essen szét a HR három irányba
A hárompillér modell legnagyobb kockázata nem az, hogy „bonyolult”, hanem hogy széttördeli a felelősséget. Amikor külön csapat kezeli az ügyeket, külön csapat tervezi a szakmai kereteket, és külön csapat ül a vezetők mellett, akkor nagyon könnyű úgy működni, hogy mindenki csak a saját részét látja. Ebből két tipikus probléma lesz: egyrészt információ-vesztés (ugyanazt a helyzetet háromszor mesélik el), másrészt felelősségi ütközés (kié a téma, ki viszi végig, ki vállalja a döntést). A működési modell minőségét ezért nem az mutatja meg, mennyire „szép” a szervezeti ábra, hanem az, hogy a napi ügyekben mennyire gyorsan és tisztán megy át a szervezet a helyzeteken.
A megoldás a szerephatárok tudatos megtervezése. Ehhez érdemes két dokumentumot kialakítani. Az egyik egy szolgáltatáskatalógus (mit nyújt a Shared Services, mit nyújt a CoE, mit nyújt a HRBP, és mi a vezető felelőssége). A másik egy egyszerű eszkalációs rend (mi számít standard ügynek, mi számít szakértői kérdésnek, és mikor kell HRBP-t bevonni). Ha ezt nem teszed meg, akkor a szervezet természetes módon elkezdi „tolni” a felelősséget: a vezető a HR-re, a HRBP a CoE-ra, a CoE a Shared Services-re, a Shared Services pedig vissza az üzletre.
| Tipikus téma | Shared Services | CoE | HRBP | Vezető |
|---|---|---|---|---|
| Beléptetés, dokumentumok, adatok | Fő felelős | Támogat (standardok) | Érintett (kivétel, érzékeny helyzet) | Jóváhagy (ha kell), együttműködik |
| Új teljesítményértékelési keret | Admin és rendszer beállítás | Tervez, módszertan | Bevezet, vezetőket támogat | Alkalmazza, dönt és visszajelez |
| Bérsávok és ösztönzés | Adat, folyamat | Tervez, benchmark, szabály | Üzleti egyeztetés, helyi alkalmazás | Döntési inputot ad, végrehajt |
| Konfliktus, fegyelmi helyzet | Dokumentálás támogatás | Jog- és eljárási standard | Vezetőt támogat, kockázatot kezel | Vezeti a helyzetet, dönt |
Mérés és szolgáltatási szintek: mitől lesz kiszámítható a HR működése
Ha modern HR működési modellről beszélünk, előbb-utóbb eljutunk a méréshez. Nem azért, mert a HR-t „számmá” akarjuk zárni, hanem mert szervezeti szinten csak az irányítható, aminek van visszajelzése. A hárompillér modellben különösen fontos a mérés, mert a szervezet több részegysége együtt adja ki a „HR élményt”. Ha a Shared Services gyors, de a CoE lassan reagál, vagy a HRBP túlterhelt és nem elérhető, akkor az üzlet összességében azt fogja mondani: „a HR lassú”. A mérés segít szétválasztani, hogy hol van folyamatgond, hol kapacitásgond, és hol döntési gond.
Érdemes két szintet külön kezelni. Az első a szolgáltatási szint mérése (főleg Shared Services fókusz): válaszidő, átfutási idő, hibaarány, első megoldási arány, belső ügyfél-elégedettség, tudásbázis használat. Ezeket lehet SLA-ként (vállalt szolgáltatási szint) kezelni, de csak akkor, ha a szervezet megérti, hogy az SLA nem fenyegetés, hanem megállapodás: mit kapsz, hogyan, és milyen csatornán. A második szint az eredmény (inkább CoE és HRBP fókusz): csökken-e a fluktuáció az érintett csapatokban, javul-e a betanulás ideje, egységesebb-e a teljesítményértékelés, csökkennek-e a munkaügyi kockázatok, és ami a vezetőnek a legfontosabb: mennyivel kevesebb a tűzoltás.
A mérésnél van egy tipikus hiba: a szervezet azt kezdi el mérni, ami könnyen mérhető, nem azt, ami döntést támogat. Például mérheted, hány tréning volt, de ez semmit nem mond a képességfejlődésről. Mérheted, hány szabályzat készült, de ez semmit nem mond a használatról. A jó mérés ott kezdődik, hogy felteszed a kérdést: milyen üzleti döntést akarok támogatni ezzel a számmal? Ha nincs döntési helyzet, akkor a mérés csak adminisztráció. A modern HR működési modellben a mérésnek egy praktikus célja van: kiszámíthatóvá tenni a szolgáltatást, és láthatóvá tenni a szervezeti hatást. Ez az a pont, ahol a HR el tud mozdulni a „jó szándékú támogatás” szintjéről a vezetői működés egyik stabil elemévé.
Technológia és tudásbázis: a modern HR infrastruktúrája
A modern HR működési modell technológia nélkül is létrejöhet, de technológia nélkül ritkán lesz igazán skálázható. A lényeg nem az, hogy „legyen rendszer”, hanem az, hogy a HR szolgáltatásoknak legyen látható és követhető útja. Ehhez tipikusan három dolog kell. Az első egy HRIS (alap HR rendszer), ahol az adatok rendben vannak, és nem e-mailben léteznek a változások. A második egy ügykezelés vagy jegykezelés jellegű működés, ahol a Shared Services nem inboxban él, hanem mérhető folyamatban. A harmadik egy tudásbázis, ahol a vezetők és munkatársak megtalálják az alap kérdésekre a választ, és a HR nem századszor írja le ugyanazt.
Az infrastruktúra azért is üzleti kérdés, mert a HR-ben rengeteg „láthatatlan” munka van: információ-keresés, visszakérdezés, egyeztetés, adatjavítás, papírmunka. Ezek darabonként aprók, összességében viszont jelentős kapacitást visznek el. Ha a HR működési modell célja az, hogy a drágább HR kapacitás (HRBP, szakértők) a valódi szervezeti ügyekre menjen, akkor a technológia és a tudásbázis ezt támogatja. Nem csinál belőled jobb vezetőt, de levesz a válladról egy csomó felesleges kört.
Előremutató irányként egyre több szervezet úgy kezeli a HR szolgáltatásokat, mint belső „termékeket”: van útmutató, van folyamat, van egyszerű felület, van visszajelzés, és van folyamatos javítás. A magyar cégeknek itt érdemes józanul gondolkodni: nem kell mindent egyszerre bevezetni. A sorrend sokszor az, hogy először adatfegyelem, utána ügykezelés, utána tudásbázis, és csak ezután érdemes a kifinomultabb megoldásokkal foglalkozni. Ha a HR alapadatai nincsenek rendben, akkor bármilyen modern rendszer csak gyorsabban termeli a hibát. A modern HR infrastruktúra tehát nem „IT projekt”, hanem működésfejlesztés, ahol a cél a tisztább csatorna, jobb adat, kevesebb újramunka.
Átállás a gyakorlatban: hogyan alakítsd át a HR-t úgy, hogy közben működjön a cég
HR működési modellt váltani akkor érdemes, amikor a szervezet már érzi a feszültséget: túl sok az admin, lassú a HR reagálás, a vezetők támogatása esetleges, a szakmai standardok szétcsúsznak, vagy a toborzás–betanítás–megtartás lánc túl sok pénzt éget el. A rossz megközelítés ilyenkor az, amikor a cég azonnal szervezeti ábrát rajzol, és „bevezeti” a HRBP-t, a CoE-t, meg a szolgáltató központot. A jó megközelítés az, amikor először diagnosztizál: milyen ügyek vannak, hol folyik el idő, hol magas a kockázat, és hol van a vezetői oldalnak valódi igénye. Ezután jön a tervezés: mit standardizálsz, mit hagysz helyben, milyen csatornák lesznek, és mi lesz a döntési rend.
Praktikusan az átállást érdemes fázisokra bontani. Például:
- Alaphelyzet felmérése: ügytípusok, volumen, átfutási idők, tipikus panaszkörök, adatminőség.
- Szolgáltatáskatalógus: mit vállal a HR, milyen csatornán, milyen határidővel, mi a vezető felelőssége.
- Folyamatok tisztázása: beléptetés, kiléptetés, változáskezelés, toborzás lépései, dokumentumok rendje.
- Pilot: egy telephelyen vagy üzleti egységben kipróbálni az új csatornákat és határvonalakat.
- Stabilizálás: eszkalációs rend, tudásbázis, mérés, vezetői kommunikáció, finomhangolás.
A bevezetésnél külön figyelmet érdemel a vezetői oldal. A hárompillér modell sokszor azért vált ki ellenállást, mert a vezetők azt érzik, hogy a HR „távolodik”, és több feladat marad rajtuk. Ha nem kommunikálod és nem tanítod meg, hogy mi változik és miért, akkor az átállás csak reputáció-vesztés lesz. A jó átállásnál a vezetők kapnak egyszerű útmutatót: hova forduljanak, mit várhatnak, és mit kell nekik megcsinálni. A HR-nek pedig belül rendet kell tartania: ha a Shared Services, a CoE és a HRBP nem beszél rendszeresen egymással, akkor a modell hamar szétesik. A működési modellváltás tehát nem HR-es átszervezés, hanem vezetői projekt: csatornák, döntési rend, standardok, és következetesség.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
A HR működési modellről sokan úgy beszélnek, mintha ez egy választási lehetőség lenne: „kell-e nekünk HRBP?”, „kell-e CoE?”, „kell-e Shared Services?”. Én ezt másképp látom. A kérdés nem az, hogy kell-e, hanem az, hogy melyik HR feladatot akarod rendszerbe tenni, és melyiket akarod vezetői szinten kézben tartani. Amíg a HR csatornák, szerepek és döntési pontok nincsenek tisztázva, addig a vállalkozás drágán fog működni. Nem azért, mert a HR rossz, hanem mert a szervezet feleslegesen termeli az újramunkát, a félreértéseket és a csúszásokat. Aki ezt elbagatellizálja, az valójában a saját skálázódását akadályozza.
Befektetői szemmel a HR működési modell egy dolgot üzen: mennyire megismételhető a cég működése. Ha a cég minden helyzetben improvizál, ha az admin a vezetőkre ömlik, ha a szakmai standardok „szájhagyomány” útján terjednek, akkor az a cég nem stabil rendszer, hanem állandó túlélés. Lehet, hogy ma még megy, csak közben a szervezet elhasználja a saját embereit, és a vezető idegrendszerét is. A modern HR modell nem luxus, hanem a normális működés ára egy bizonyos méret felett.
„A HR működési modell nem HR-es esztétika. A működési modell a döntési rend és a felelősség rendje. Ha ez nincs rendben, a cég nem nő, csak nagyobb lesz a zaj.” – Dajka Gábor
Ha egyetlen dolgot viszel el ebből a témából, akkor legyen ez: ne szervezeti dobozokban gondolkodj, hanem szolgáltatásban és felelősségben. A HRBP, a CoE és a Shared Services csak címkék, ha nincs mögöttük valós tartalom. De ha megtervezed a csatornákat, rendbe teszed az admin alapokat, és kialakítod a szakértői és üzleti támogatás határait, akkor a HR nem „háttérfunkció” lesz, hanem olyan belső rendszer, ami csökkenti a veszteséget és növeli a vezetői kapacitást. Ez a fajta rend nem hideg, hanem tiszta. A tisztaság pedig a jó embereknek is biztonság.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Mekkora cégnél érdemes a hárompillér modellt bevezetni?
Nincs éles létszámhatár, de a gyakorlatban akkor kezd el fájni a régi HR működés, amikor az admin ügyek volumene már rendszeresen elviszi a HR időt, és a vezetőknek valódi igénye lenne szervezeti támogatásra. Sok cégnél ez 100–300 fő körül válik látványossá, de gyors növekedésnél vagy több telephelynél hamarabb is. Én azt javaslom: először Shared Services jellegű stabilizálás (csatorna, ügykezelés, adatfegyelem), aztán szakértői standardok, és csak ezután érdemes HRBP szerepet komolyan felépíteni.
Mi a különbség a HRBP és a HR generalist között?
A HR generalist tipikusan széles spektrumú operatív és admin jellegű HR feladatokat is visz, gyakran „mindent, ami HR”. A HRBP ezzel szemben vezetői döntéseket támogat: szervezeti felépítés, teljesítmény, vezetői működés, változások, kockázatos helyzetek. A HRBP szerep akkor lesz valódi, ha nem az adminisztartív ügyek teszik ki a napja nagy részét, és van mögötte stabil szolgáltató működés, illetve szakértői háttér.
Mit tehetek, ha nincs pénzem Shared Services központra vagy CoE-re?
Kis cégnél nem is „központot” kell építeni. Építs egyetlen csatornát a HR ügyekre, vezess be beléptetési és próbaidő rendet, és tarts rendet az adatokban. Szakértői oldalról sokszor elég projekt alapon külső segítség (munkajog, bérsávok, toborzási módszertan), nem kell státuszt fenntartani. A lényeg, hogy a HR ne improvizáció legyen, hanem egyszerű, következetes működés.
Miben más a magyar piac HR működési modell szempontból?
A magyar mikro- és kisvállalkozások sokszor tőke- és időhiányban működnek, ezért hajlamosak mindent „kézben tartani” és rövid távon kezelni. Emellett több iparágban valós a munkaerőhiány és a bérnyomás, ami megemeli a toborzás, betanítás és megtartás tétjét. Ilyen környezetben a HR működési modell akkor ad előnyt, ha egyszerűen csökkenti a veszteséget: kevesebb újramunka, gyorsabb beléptetés, tisztább felelősség, kevesebb vezetői tűzoltás. Magyarul: nem a „komplex HR” nyer, hanem a fegyelmezett alapműködés.
