Cégvezetőként ezt tanuld a Cobra Kai mesterétől

Ha valaki azt mondja, hogy egy tinédzser-karatés sorozatból fogsz vezetői leckéket tanulni, első reakcióként jogosan felvonod a szemöldököd. Mégis, a Cobra Kai azért érdekes cégvezetői szemmel, mert nagyon tisztán mutatja meg azt, amit a legtöbb vállalkozó a saját bőrén tanul meg: a teljesítmény nem „jófejségből” születik, hanem elvárásokból, következetességből, és abból, hogy a vezető felvállalja a konfliktust is, amikor rendet kell tenni.

A Cobra Kai világában a „mester” nem csak edző. Ő kultúraformáló, szabályalkotó, toborzó, motivátor, és néha sajnos manipulátor is. Cégvezetőként pont ez az, ami miatt érdemes róla beszélni: egy vállalkozásban is folyamatosan ezekben a szerepekben mozogsz, csak nem karatedzsiben, hanem céges pólóban, meetingeken, KPI-ok között, ügyfélpanaszokkal, cashflow-val, és egy olyan csapattal, amely egyszerre vár tőled biztonságot és határozottságot.

Nem az a cél, hogy „Cobra Kai stílusban” vezesd a cégedet. Az már a valóságban gyorsan szétesik: fluktuáció, belső feszültség, passzív agresszió, és a végén a legjobb embereid mennek el, a közepesek meg maradnak. Viszont az a cél, hogy ránézz arra, mi az, amit a sorozat nagyon nyersen, de jól mutat meg: az emberek szeretik a tiszta kereteket, szeretik tudni, mi számít jónak, mi számít rossznak, és szeretik, ha a vezető nem ken mindent a körülményekre.

Én marketingesként és business coachként azt látom, hogy a legtöbb KKV nem azért esik szét, mert nincs ötlet, nincs termék vagy nincs kereslet. Hanem azért, mert a vezető egyszerre akar barát, megmentő, mindenes és „jó ember” lenni, miközben nem vállalja fel a döntések árát. A Cobra Kai mesterének egyik legnagyobb üzenete – ha lehántod róla a túlzásokat – az, hogy a vezető felelőssége nem opcionális. Nem lehet kiszervezni, nem lehet megúszni, és nem lehet „majd ha jobban megy” alapon elhalasztani.

Ebben a cikkben azt fogom megmutatni, mit érdemes cégvezetőként megtanulni a Cobra Kai mesterének szemléletéből, és mit érdemes nagyon gyorsan elengedni belőle. Lesz szó cégkultúráról, következetességről, gyakorlásról, visszajelzésről, belső versenyről, márkaépítésről és etikáról. Nem sorozatkritikát kapsz, hanem egy vezetői gondolkodásmódot, amit holnap reggel is tudsz alkalmazni a saját csapatodban.

Cobra Kai és a vezetői szemlélet

A Cobra Kai mesterét lehet szeretni vagy utálni, de egy dolgot nem lehet elvitatni: világos rendszert épít. Van identitás, vannak szabályok, és van következmény. Cégvezetőként ez az a három elem, amiből a legtöbb magyar vállalkozásnál legalább kettő hiányzik. Sok helyen van „identitás” (szép logó, hangzatos küldetés), van „szabály” is (valahol leírva), csak következmény nincs. A következmény nélküli szabály dísznek jó, vezetésnek kevés. A másik gyakori verzió: van következmény és van szabály, csak identitás nincs, ezért a csapat nem érti, hogy miért fontos az egész, és belül ellenáll.

Amikor a Cobra Kai mester tanít, valójában nem technikát oktat elsőként, hanem mentalitást. A mentalitás a cégben is előrébb van, mint a „módszer”. Ezért látod azt, hogy két cég ugyanazt az eszközt használja (ugyanaz a CRM, ugyanaz a hirdetési platform, ugyanaz a könyvelő), mégis teljesen más eredmény jön ki. Az egyiknél fegyelem van: felviszik az adatot, követik a folyamatot, visszamérnek, javítanak. A másiknál meg „majd holnap”, „majd ha lesz idő”, „most sok a meló”. És ez nem szoftverkérdés, hanem vezetői karakterkérdés.

A Cobra Kai logikájában a kezdeményezés előny. Ezt üzletben úgy fordítom le, hogy ne reagálj késve, amikor már ég a ház, hanem építs olyan rendszereket, amelyek megelőznek problémákat. Például: ne akkor beszélj a csapattal az ügyfélpanaszokról, amikor már a Google-értékelések tele vannak dühvel, hanem heti szinten nézd a panaszok okát és tanítsd a kollégákat. Ne akkor kezdj pénzügyi fegyelmet, amikor mínuszban vagy, hanem akkor, amikor még van mozgástered. A proaktivitás nem „szorgalom”, hanem stratégiai önvédelem.

Viszont a Cobra Kai mesterének van egy árnyoldala is: a túlzott keménység könnyen átcsúszik kegyetlenségbe. Cégvezetőként itt jön a határ. A vállalkozás nem hadsereg, és nem is sportcsapat. A csapatod nem azért van, hogy félelemben tartva teljesítsen. Azért van, hogy egy tiszta rendszerben fejlődjön, mert attól jobb lesz a szolgáltatás, jobb lesz az ügyfélélmény, és végső soron stabilabb lesz a profit. Ha ezt a különbséget nem tartod, akkor a Cobra Kai-ból nem erős csapat, hanem toxikus közeg lesz. És üzletileg ez nem „kemény stílus”, hanem kockázat.

Szabályok és cégkultúra

A cégkultúra a legtöbb vállalkozónak túl „puha” téma. Azt gondolják, hogy majd a HR foglalkozik vele, vagy majd alakul magától. A valóság az, hogy a kultúra akkor is alakul, ha te nem foglalkozol vele – csak akkor nem te írod, hanem a véletlen. A Cobra Kai mesterének egyik erőssége, hogy nem bízza a véletlenre: kimondja, mi elfogadható, és mi nem. Ez a cégben is így működik. Ha nem mondod ki, hogy mi a normális teljesítmény, mi a normális kommunikáció, mi a normális ügyfélkezelés, akkor a csapat majd kitalálja. És a csapat általában a kényelmesebb verziót találja ki.

Egy átlagos magyar KKV-nál a kultúra sokszor nem más, mint a tulajdonos idegrendszeri állapota. Ha jó napja van, mindenki fellélegez. Ha rossz napja van, mindenki óvatos. Ez nem kultúra, hanem hangulatfüggő vezetés. Rövid távon működhet, mert mindenki alkalmazkodik, hosszú távon viszont fárasztó, és a legjobb emberek nem szeretik. Ők kereteket akarnak. A közepesek szeretik a bizonytalanságot, mert ott könnyebb elbújni.

A Cobra Kai tanítása ebből a szempontból egyszerű: legyen kevés, de betartható szabályod. Én cégvezetőként 3–5 „nem alku tárgyú” pontban gondolkodnék, amit mindenki ért. Például: 1) határidőt nem ígérünk felelőtlenül; 2) ügyfélnek nem hazudunk, akkor sem, ha kényelmetlen az igazság; 3) belső problémát nem passzolunk tovább, hanem megoldási javaslattal visszük a vezető elé; 4) a hibát kimondjuk, és javítjuk; 5) egymást nyilvánosan nem alázzuk. Ez utóbbi különösen fontos, mert a keménység nem egyenlő a megalázással. A keménység azt jelenti, hogy következetesen tartod a szintet. A megalázás azt jelenti, hogy rombolod az embert. Két teljesen más hatás, két teljesen más eredmény.

Ha a szabályaid megvannak, akkor jön a vezetői munka nehezebb része: a következmény. A következmény nem ordítás. A következmény nem sértődés. A következmény egy előre érthető, arányos lépés. Például: ha valaki harmadszor is úgy ígér ügyfélnek, hogy nem kérdez rá a kapacitásra, akkor nem „megbeszéljük”, hanem átszervezed a felelősséget, tréninget adsz, és ideiglenesen korlátozod az önálló ígérgetését. A csapat nem attól fog tisztelni, hogy hangos vagy, hanem attól, hogy kiszámítható vagy. És innen már természetesen átvezet a téma a teljesítményre: mert a szabályoknak végül a munka minőségében kell látszaniuk.

Teljesítmény és gyakorlás

A Cobra Kai mesterének egyik legjobb, vállalkozásra átfordítható gondolata az, hogy a teljesítmény nem „tehetségkérdés” elsőként, hanem gyakorláskérdés. Cégvezetőként ezt úgy fogalmaznám meg: ha nem építesz be tudatos fejlődést a működésbe, akkor a csapatod nem fog jobban teljesíteni pusztán attól, hogy „nagyon kellene”. A legtöbb vállalkozó ott rontja el, hogy elvárja a profi ügyfélkezelést, a profi értékesítést, a profi szövegírást, a profi projektmenedzsmentet, miközben nem ad időt, rendszert és visszajelzést a tanuláshoz.

„De hát nincs időnk gyakorolni.” Ezt gyakran hallom. Ilyenkor mindig visszakérdezek: van időd újra meg újra ugyanazt a hibát kifizetni? Mert a gyakorlás hiánya nem időt spórol, hanem hibát termel. A hiba pedig pénz. A hiba visszatérő ügyfélpanasz, rossz értékelés, csúszó projekt, elrontott kampány, fölöslegesen elégetett hirdetési költség, és a végén a te idegrendszered. Egy csapat úgy tanul, hogy rövid ciklusokban dolgozik: csinál valamit, visszajelzést kap, javít, és újra csinálja.

Tegyük fel, hogy van egy 6 fős szolgáltató céged. Ha a kollégák hetente egyszer 45 percben közösen átnéznek 2–3 ügyfélhelyzetet (mi ment félre, mi volt jó, mit mondtunk volna másképp), akkor egy év alatt olyan minőségjavulást fogsz látni, amit semmilyen „motivációs beszéd” nem hoz. Ugyanez igaz értékesítési telefonokra, ajánlatírásra, vagy akár a social posztok minőségére. A lényeg nem az, hogy mindenből „tréningnapot” csinálj, hanem az, hogy legyen rendszeres gyakorlati visszacsatolás. A Cobra Kai-ban ezt edzésnek hívják. A cégben hívhatod minőségbiztosításnak, coachingnak, fejlesztésnek – a funkció ugyanaz.

Marketinges szemmel ennek van egy másik oldala is: a piac nem jutalmazza a „jó szándékot”, csak a teljesítményt. A vevő nem azért fizet, mert próbálkozol, hanem mert jól oldod meg a problémáját. Befektetői szemmel pedig még keményebb: a tanulási görbe gyorsasága versenyelőny. Egy olyan cég, amely gyorsan tanul a hibáiból, kisebb veszteséggel korrigál, és előbb talál stabil működést. Ha a csapatod nem tanul, te fogsz tanulni helyettük – csak drágábban és idegesebben. És innen már adja magát a következő téma: hogyan adsz visszajelzést úgy, hogy valóban változzon is valami.

Visszajelzés és felelősség

A Cobra Kai mester nem kertel. A visszajelzés azonnali, konkrét, és sokszor nyers. Cégvezetőként ebből a „konkrétságot” érdemes átvenni, a nyersségből viszont csak annyit, amennyi az egyenességhez kell, nem többet. A legtöbb cégnél a visszajelzés két szélsőség között mozog: vagy nincs, vagy érzelmi kitörés formájában jön. Az egyiknél a csapat nem tanul. A másiknál a csapat fél, védekezik, és a minimumra játszik. Egyik sem üzlet.

A jó vezetői visszajelzésnek három tulajdonsága van. 1) Időben közel van az eseményhez, mert akkor még friss, és akkor lehet belőle tanulni. 2) Viselkedésről szól, nem személyiségről. 3) Konkrét következő lépést ad. Például: „A tegnapi ügyféltárgyaláson azt mondtad, hogy egy héten belül kész lesz, miközben nem egyeztettél a fejlesztőkkel. Ezzel kockáztattuk a bizalmat. Legközelebb az legyen a szabály, hogy határidőt csak kapacitás-egyeztetés után mondunk. Ma délután csináljunk rá egy rövid sablont, hogy mit kérdezel végig, mielőtt ígérsz.” Ez kemény? Igen. Bántó? Nem. Hatásos? Általában igen, mert nem a levegőbe beszélsz.

A felelősség kérdésénél külön szeretem szétválasztani a „hibást keresünk” és a „felelőst kijelölünk” logikát. A hibást kereső kultúra védekezést termel. A felelőst kijelölő kultúra megoldást termel. Ha egy kampány nem hozza az eredményt, lehet hibást keresni (a marketinges, a platform, a vevő, a gazdaság), de ettől nem lesz jobb. A felelős kijelölése azt jelenti: ki viszi végig a javítást, meddig, milyen mérőszámokkal, és mikor nézzük újra. Ez a vezetés. Nem az, hogy valaki megkapja a fejmosást.

„A felnőtt vezető ott kezdődik, amikor nem magyarázkodsz, hanem kijelölöd a következő lépést, és vállalod a következményt.” – Dajka Gábor

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar vállalkozók egyik legnagyobb elakadása pont itt van: szeretnének eredményt, de nem szeretik a felelősségvállalással járó kényelmetlenséget. Pedig a csapat nem a szép beszédből fog megváltozni, hanem abból, hogy te mit engedsz át és mit nem. Ha te ma elengeded a következetességet, holnap a csapat is elengedi. És akkor már nem a visszajelzés a fő kérdés, hanem az, hogyan kezeled a belső konfliktusokat, amelyek ebből szinte automatikusan jönnek.

Konfliktus és verseny

A Cobra Kai-ban a konfliktus nem kerülgetett téma. Van verseny, van hierarchia, van erőpróba. A vállalkozásban is van konfliktus, csak gyakran eljátsszuk, hogy nincs. Aztán csodálkozunk, hogy a csapat két táborra szakad, hogy a kollégák nem beszélnek egymással, hogy a projektek csúsznak, és hogy mindenki „kicsit fáradt”. A konfliktust nem az oldja meg, hogy nem beszélsz róla, hanem az, hogy vezeted a folyamatot, amíg van esély normalizálni.

A belső verseny különösen kényes. Magyar KKV-kban gyakori, hogy a tulajdonos jutalmazással akar teljesítményt húzni, és hirtelen mindent mérni kezd. Ez önmagában nem baj. Az a baj, amikor olyan mérőszámokra teszed a jutalmat, amelyek egymás ellen fordítják az embereket. Például: ha az értékesítő csak a lezárt bevétel után kap pénzt, miközben az ügyfél megtartásáért és a minőségért senki nem felel, akkor rövid távon elad, hosszú távon rombol. Ha a marketingest csak lead-számra méred, akkor olcsó, rossz minőségű érdeklődőket fog hozni, és a sales utálni fogja. Ha az ügyfélszolgálatot csak darabszámra méred, akkor kapkodni fognak, és nő a panasz.

A Cobra Kai tanulsága itt az, hogy a verseny önmagában nem jó vagy rossz, hanem keret kérdése. A cégben a „sparring” megfelelője az, amikor kontrollált környezetben gyakoroltatsz: visszahallgattok hívásokat, átnéztek ajánlatokat, szerepjátékoztok nehéz ügyfélhelyzeteket. Ez fejleszt, mert biztonságos közegben történik. Az már rossz, amikor a verseny élesben megy: egymás aláígérés, információ-visszatartás, egymás kibeszélése. A vezető feladata, hogy a versenyt a fejlődés irányába terelje, ne a rombolás irányába.

Konfliktuskezelésnél én egy egyszerű szabályt szeretek: ami 24 órán belül nem kerül szóba, az hamar politikává válik. A politika pedig felemészti a fókuszt. Egy cégvezetőnek nem kell minden konfliktust „megoldania”, de kötelessége megakadályozni, hogy a konfliktusok mérgező háttérzajjá váljanak. Ha ezt jól csinálod, akkor a csapatod elkezd bízni abban, hogy a rendszer igazságos. És ha a rendszer igazságos, akkor a márkád és a kommunikációd is stabilabb lesz, mert a belső valóság nem mond ellent annak, amit kifelé ígérsz.

Márka és pozicionálás

A Cobra Kai nem finomkodik a márkaépítésben: erős név, egyértelmű üzenet, karakter. Marketingesként ezt úgy fordítom le, hogy a piacon az nyer, aki mer dönteni: kiknek szól, miben más, és mit nem vállal. A legtöbb KKV ott bukik el, hogy „mindenkinek” akar megfelelni, és így senkinek sem lesz igazán emlékezetes. A Cobra Kai tanulsága nem az agresszió, hanem a fókusz: egyetlen mondatban tudd elmondani, miért téged válasszanak.

Persze a vállalkozás nem sorozat, és a való világban nem lehet csak karakterre építeni. Kell termék, kell szolgáltatás, kell minőség, kell ügyfélút. Viszont a pozicionálás nélkül a minőség sem látszik. Ha a vevő nem érti, hogy mitől vagy más, akkor csak az árat fogja nézni. És ha csak az árat nézi, akkor egy árérzékeny piacon – márpedig a magyar piac nagyon gyakran az – gyorsan csapdába kerülsz. Ilyenkor jön az állandó akciózás, az ideges kapkodás, és végül az, hogy „már nem éri meg”. A márka nem logó. A márka az a következetes ígéret, amit a cég működése tényleg be is vált.

Cégvezetőként érdemes feltenned magadnak három egyszerű kérdést. 1) Melyik problémát oldjuk meg jobban, mint a konkurensek? 2) Kik azok az emberek, akiknek ez a probléma tényleg fáj, és fizetni is hajlandók a megoldásért? 3) Milyen viselkedést várunk el az ügyféltől is, hogy együtt tudjunk működni? Ez utóbbi sok vállalkozónak meglepő, pedig nagyon gyakorlati: ha te prémium szolgáltatást adsz, de minden áron mindenkit kiszolgálsz, akkor a „rossz ügyfelek” fogják megenni a kapacitásod. A Cobra Kai-ban a belépés feltétele: elfogadod a szabályokat. A cégben is így van, csak sokan nem merik kimondani.

Ha szeretnél ebben a gondolkodásban mélyebbre menni, akkor érdemes elolvasni a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” című könyvemet. Nem trendeket ígér, hanem alapokat: hogyan gondolkodj úgy a marketingről, hogy az illeszkedjen a magyar mikro- és kisvállalkozói valósághoz, ne pedig külföldi óriáscégek logikáját másold olyan büdzsével, ami arra nem alkalmas. És ez pont ide kapcsolódik: a pozicionálás és a kultúra nem két külön téma, hanem ugyanannak az érmének két oldala. Ha belül nincs rend, kifelé sem lesz hitelesség.

Etika és hatalmi helyzetek

A Cobra Kai mesterének sötétebb eszköztára is tanít – csak nem úgy, hogy követni kell, hanem úgy, hogy felismerd, amikor ezek a minták a vállalkozásodban megjelennek. A félelemre építő vezetés, a megalázás, a „csak én tudom” típusú kontroll, a lojalitás kikényszerítése mind-mind rövid távon adhat teljesítményt, de hosszú távon leépíti a céget. A legdrágább veszteség nem az, amikor valaki felmond. A legdrágább az, amikor bent marad, de lélekben már nincs ott. Mert akkor fizeted, de nem kapsz értéket.

Befektetői szemmel az etika nem morális dísz. Az etika kockázatkezelés. Egy cég, amelyik agresszív belső kultúrát épít, előbb-utóbb hibázik: rosszul bánik egy ügyféllel, rosszul bánik egy munkavállalóval, rosszul reagál egy válsághelyzetben. Ezekből reputációs sérülés lesz. A reputációs sérülésből pedig pénzügyi sérülés. Magyar KKV-k esetében ez különösen fájdalmas, mert a piac kisebb, a szóbeszéd gyors, és sokszor nincs akkora tartalék, hogy hosszú hónapokig kibírd a bizalomvesztést.

Az etikus vezetés nem „puhaság”. Az etikus vezetés azt jelenti, hogy a szabályokat nem csak a beosztottaknak, hanem magadnak is betartod. Ha te késel, de mástól pontosságot vársz, az nem következetesség. Ha te nem készítesz elő meetinget, de a csapattól elvárod a felkészülést, az nem teljesítménykultúra. Ha te alkudozol a saját elveiddel (például „most belefér egy kis csúsztatás”), akkor a csapatod is alkudozni fog. A Cobra Kai mesterének torz verziója azt sugallja: a cél szentesít. Én ezzel szemben azt mondom: a cél nem szentesít, legfeljebb gyorsítja a bukást, ha rossz eszközökkel mész neki.

Praktikusan ez három dolgot jelent. 1) Legyenek tiszta határok a kommunikációban: nincs megalázás, nincs fenyegetés, nincs nyilvános kivégzés. 2) Legyenek tiszta határok a döntésekben: a döntés indoka legyen érthető, és legyen visszamérés. 3) Legyenek tiszta határok a kivételezésben: ha kivételezel, azt a csapat mindennél gyorsabban kiszagolja. És amikor kiszagolja, vége a hitelességnek. Ha ezt a három dolgot rendben tartod, akkor a „keménység” nem rombol, hanem szintet emel.

Gyakorlati akcióterv cégvezetőknek

Ha eddig csak olvastál, most jön a rész, amit tényleg érdemes megcsinálni. A Cobra Kai-ból vezetőként nem elméletet kell hazavinni, hanem működést. Az alábbi tervet úgy írtam meg, hogy egy átlagos magyar mikro- vagy kisvállalkozásban is kivitelezhető legyen, extra HR-osztály és óriási büdzsé nélkül. A cél nem az, hogy „tökéletes” legyél, hanem az, hogy a csapatod érezze: van rendszer, van fejlődés, és van következetesség.

Gyors önellenőrzés cégvezetőként – válaszolj őszintén:

• Amikor hiba történik, nálatok inkább tanulás indul, vagy bűnbakkeresés?
• Ha valaki jól teljesít, kap-e konkrét visszajelzést, vagy csak annyit, hogy „ügyes vagy”?
• A szabályok nálatok tényleg érvényesek, vagy csak akkor, amikor te ideges vagy?
• Ha holnap kiesnél 2 hétre, a cég működne-e ugyanazzal a színvonallal?
• Az új belépő 30 nap alatt érti-e, mi számít jó teljesítménynek, vagy csak sodródik?

Ha ezekre a kérdésekre kellemetlen válaszok jönnek, az nem tragédia, hanem diagnózis. A diagnózis után jön a vezetői döntés: mit tartasz meg, és min változtatsz. A Cobra Kai mesterének egyik rejtett tanítása pont ez: nem az számít, hogy tegnap mit rontottál el, hanem az, hogy ma hajlandó vagy-e rendszert építeni helyette. És ez átvezet a záráshoz, ahol kimondom azt is, amit sokan csak gondolnak.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Sok cégvezető valójában nem a piac miatt szenved, hanem a saját döntéskerülése miatt. Azt hiszi, hogy a vezetés az, ha mindig kedves, mindig megértő, mindig „jó fej”. Szerintem a vezetés inkább az, hogy felnőttként vállalod: lesznek helyzetek, amikor te leszel a rossz hír hozója. Lesz, amikor nemet mondasz. Lesz, amikor kiraksz valakit. Lesz, amikor árat emelsz. Lesz, amikor a csapat elé állsz, és azt mondod: „Ezt elrontottuk, és innen így javítjuk.”

A Cobra Kai mesterének szemléletéből nekem az marad meg üzletileg használhatóan, hogy a következetesség nem stílus, hanem fegyelem. Nem érzelem. Nem hangulat. Fegyelem. Ha te következetes vagy, a csapatod biztonságban érzi magát, még akkor is, ha néha feszültség van. Ha te kiszámíthatatlan vagy, a csapatod akkor is feszül, amikor épp „minden rendben”. És egy feszültségben működő csapat nem kreatív, nem proaktív, nem tanul. Csak túlél.

ENTJ-sen, szárazon fogalmazva: a cég nem fog jobb lenni attól, hogy te többet remélsz tőle. A cég attól lesz jobb, hogy te jobb rendszert építesz, és betartatod. Aki ezt nem szereti, annak nem a te cégedben van a helye. Aki szereti, az viszont hálás lesz, mert végre tudja, mihez mérje magát. A vezetésnek van egy kényelmetlen igazsága: nem mindenkinek kell, hogy tetszél. De mindenkinek kell, hogy tiszteljen. A tisztelet pedig nem félelemből születik, hanem abból, hogy te magad is tartod azt a szintet, amit elvársz.

Ha ezt a cikket egy mondatban kéne lezárnom, akkor ezt mondanám: a Cobra Kai mesterétől ne a keménységet tanuld, hanem a következetességet. A keménység önmagában rombolhat. A következetesség viszont épít – feltéve, hogy emberként is végig ott maradsz mögötte.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Melyik Cobra Kai mesterre gondolunk, és miért számít ez?

A sorozatban több „mester” is van, és ez vezetői szempontból nem részletkérdés. Van, aki a fegyelemre és a túlélésre épít, van, aki a második esélyre és az önfegyelemre, és van, aki a hatalomtechnikákra. Cégvezetőként neked nem személyeket kell másolni, hanem mintákat kell felismerni: melyik minta visz stabil teljesítményhez, és melyik minta termel később bizalmi válságot. Ha ezt a különbséget nem teszed meg, akkor könnyen átveszed a rossz elemeket is, mert „látványosak”. Az üzleti világban a látványos megoldások gyakran drágák.

Hogyan lehetsz határozott anélkül, hogy toxikus légkört teremtenél?

A határozottság lényege az, hogy világos elvárásokat adsz, és vállalod a következményeket. A toxikusság lényege az, hogy emberként rombolsz: megalázol, fenyegetsz, kiszámíthatatlan vagy, vagy kivételezel. A kettő között óriási a különbség. Ha egy kolléga hibázik, a határozott vezető azt mondja: „Ez volt a hiba, ez a javítás, ez a következő ellenőrzés.” A toxikus vezető azt mondja: „Te mindig ilyen vagy.” Az első fejlődést hoz, a második védekezést. Ha ezt a mondatkülönbséget megérted, már sokkal előrébb vagy, mint a legtöbb cégvezető.

Mi működik másként a magyar piacon, amikor vezetői kultúrát építesz?

A magyar piacon gyakran nagyobb az árérzékenység, kisebbek a tartalékok, és sok KKV-ban a tulajdonos személye erősebben összenő a céggel. Emiatt a belső káosz gyorsabban lesz pénzügyi káosz. Ha nincs következetes rendszered, hamarabb csúszol bele abba, hogy mindent te csinálsz, és mindenki tőled vár mindent. A másik magyar sajátosság, hogy sok helyen a konfliktust kerülik, mert „ne legyen balhé”. Csakhogy a ki nem mondott konfliktus nem eltűnik, hanem átalakul passzív ellenállássá. Magyar környezetben ezért különösen jól működik a kevés, világos szabály + arányos következmény kombinációja, mert csökkenti a személyeskedést, és növeli a kiszámíthatóságot.

Marketingesként hogyan fordítod át ezt a szemléletet kampányokra?

Úgy, hogy nem „ötletekben” gondolkodsz, hanem rendszerben. A kampány nem egy poszt, nem egy hirdetés, nem egy kreatív. A kampány egy ígéret, amit a cégnek be is kell váltania. Ha a belső működés fegyelmezetlen, akkor a marketing csak felgyorsítja a problémát: több érdeklődőt hozol be egy olyan rendszerbe, ami nem tudja kiszolgálni őket. A Cobra Kai-szemlélet marketinges verziója az, hogy előbb rendet raksz az ajánlatban, a folyamatban és a minőségben, és csak utána nyomod fel a forgalmat. Ez a fajta gondolkodás hosszú távon olcsóbb, még ha rövid távon kényelmetlenebb is.

Ajánlott magyar videó/podcast

A Cobra Kai mesterének egyik leginkább üzletre fordítható üzenete a felelősség: ne háríts, ne magyarázkodj, hanem vállald és javítsd. Ehhez a témához ez a videó illeszkedik a legszorosabban.

Források

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist.
• Hambrick, D. Z., Macnamara, B. N., & Oswald, F. L. (2020). Is the deliberate practice view defensible? A review of evidence and theory. Psychological Science.
• Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former Eastern Bloc country.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.