Handy kultúratipológiája

Ha valaki ma vállalkozást vezet, vagy vezetőként dolgozik egy szervezetben, nem engedheti meg magának, hogy a szervezeti kultúrát „puha témának” tekintse. A 2020-as évek munkaerőpiaca Magyarországon is teljesen másképp működik, mint 10–15 éve: folyamatos technológiai változás, hibrid munkavégzés, munkaerőhiány bizonyos szakmákban, közben pedig egyre tudatosabb – és kritikusabb – munkavállalók. A kutatások elég egyértelműen mutatják, hogy a szervezeti kultúra és a munkavállalói elégedettség, elkötelezettség, sőt a teljesítmény között erős összefüggés van: azoknál a cégeknél, ahol a mindennapi működést átgondolt, következetes kultúra tartja össze, jellemzően magasabb az elégedettség és alacsonyabb a fluktuáció. Ez nem „HR-divat”, hanem nagyon is pénzügyi kérdés: mennyibe kerül neked évente a kilépő emberek pótlása, a betanítás, az elveszett tudás, a széteső csapatok?

A nemzetközi szervezeti kultúrakutatás klasszikus alakjai – többek között Edgar H. Schein és Charles Handy – már évtizedekkel ezelőtt felhívták a figyelmet arra, hogy a kultúra nem a falra tett értékplakát, hanem az a mélyen beágyazott mintázat, ahogyan az emberek valójában gondolkodnak, döntenek és viselkednek egy szervezetben. A mai trendek – például a Deloitte emberi erőforrásokról szóló jelentései – pedig azt mutatják, hogy a nagyvállalatok is egyre inkább „mikrokultúrákban” gondolkodnak: ugyanazon cégen belül is többféle működési mód él egymás mellett, és a vezetőknek ezeket tudatosan kell kezelniük. Magyar KKV-k esetében ez sokszor fordítva történik: a kultúra magától kialakul, a tulajdonos személyiségének, múltjának és félelmeinek lenyomataként, minden tudatos tervezés nélkül.

Vállalkozóként én azt látom, hogy Magyarországon rengeteg cég nem azért száll ki a piacról, mert rossz a terméke, hanem azért, mert belülről esik szét. Túlterhelt tulajdonos, kiégett kulcsemberek, passzív munkatársak, állandó konfliktusok. Ezek mögött szinte mindig egy következetlen vagy éretlen szervezeti kultúra áll. Ha nem foglalkozol a kultúrával, akkor is lesz – csak akkor nem te alakítod, hanem az ösztönös reflexek, a megúszásra játszó kollégák és a rövid távú pánikdöntések. Innen nézve a kultúra nem „nice to have”, hanem a cég hosszú távú életképességének kérdése.

Charles Handy szervezeti kultúratípusai röviden

Charles Handy ír származású menedzsment-gondolkodó, a London Business School egykori professzora, aki a 20. század második felének egyik meghatározó szervezetelméleti szerzője volt. A „Gods of Management” című könyvében négy jellegzetes szervezeti kultúrát különít el, amelyek a hatalomgyakorlás, a struktúra és az emberi motivációk mentén írják le a szervezetek működését: hatalomkultúra, szerepkultúra, feladatkultúra és személyiségkultúra. Ezek nem szent dogmák, hanem ideáltípusok: a valóságban a legtöbb cég vegyes modellt követ, de a négy típus jó fogódzót ad ahhoz, hogy egyáltalán meg tudjuk nevezni, miben élünk nap mint nap.

Röviden a négy kultúra:

• Hatalomkultúra: mindent egy központi személy vagy szűk kör irányít, a hatalom középről sugárzik kifelé, kevés a formalizált szabály.
• Szerepkultúra: a rendszer, a szabályok és a munkaköri leírások uralják a szervezetet, a hierarchia és az osztályok (oszlopok) adják a keretet.
• Feladatkultúra: a projektek, feladatok köré szerveződő csapatok dominálnak, a befolyás forrása a szakértelem és a teljesítmény.
• Személyiségkultúra: erős, autonóm szakemberek laza szövetsége, ahol a szervezet inkább az egyének önmegvalósítását szolgálja, mint fordítva.

Handy modellje jól kiegészíti Schein munkásságát, aki inkább a kultúra mélyebb szintjeire – alapfeltevésekre, kimondott értékekre és látható jelenségekre – koncentrált. A gyakorlatban vezetőként az a hasznos, ha két szinten gondolkodsz: egyrészt felismered, melyik Handy-féle kultúra dominál nálad, másrészt megérted, milyen kimondott és kimondatlan szabályok tartják össze vagy éppen mérgezik a rendszert. A cikkben végig azt fogjuk nézni, mit jelent ez a négy kultúra a hétköznapi vezetői munka, a magyar KKV-k világa és a saját karriered szempontjából.

Hatalomkultúra: amikor minden a vezető körül forog

Magyar szemmel nézve a hatalomkultúra nagyon is ismerős. Sok családi vállalkozás, mikrovállalkozás és még nem egy közepes cég is így működik: „ez az én cégem, az én pénzem, én döntök”. A hatalomkultúra központi alakja a tulajdonos-vezető, aki köré minden szerveződik. Az információk döntő része nála fut össze, a stratégiai döntéseket ő hozza meg, a fontos embereket ő választja ki. A formális szabályok sokszor háttérbe szorulnak, helyettük személyes lojalitás, informális megállapodások és „megérzések” irányítják a működést. Handy ezért hasonlítja ezt a kultúrát pókhálóhoz: a középen ülő „pók” nélkül a háló könnyen szétesik.

Ennek a modellnek igenis van létjogosultsága. Válság idején, gyorsan változó piacon, induló fázisban egy erős, döntésképes vezető sokkal gyorsabban tud reagálni, mint egy bonyolult, szabályokra épülő bürokratikus rendszer. Egy magyar KKV-nál, ahol az indulótőke szűkös, a piaci terep pedig bizonytalan, elég logikus, hogy a tulajdonos meg akarja tartani a kontrollt. A hatalomkultúra előnye a gyors döntéshozatal, az alacsony adminisztráció, a vállalkozói ösztönökre építő rugalmas mozgás. Ha a vezető kompetens, felelősséget vállal és képes tanulni, akkor ez a modell akár éveken át sikeresen működhet.

A problémák ott kezdődnek, amikor a cég már nem 5–10, hanem 30–50 főt foglalkoztat, és a tulajdonos továbbra is mindent maga akar kézben tartani. Ilyenkor a hatalomkultúra gyorsan torzulhat: megjelennek a belső „kiskirályok”, akik kompetencia helyett a vezetőhöz való közelségből élnek, az információk szűrve érnek el a döntéshozóhoz, a szervezet pedig személyfüggővé válik. Ha a központi figura elfárad, megbetegszik, kiég vagy egyszerűen csak másra szeretné bízni a vezetést, a cég sokszor összeomlik, mert nincs mögötte olyan rendszer, amely önállóan is képes tartani magát.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-k többsége a hatalomkultúra éretlen verziójában működik: a tulajdonos túlterhelt, nem delegál, nem épít valódi középvezetői szintet, cserébe viszont elvárja, hogy „maguktól menjenek a dolgok”. Ha ebben magadra ismersz, érdemes tudatosan kilépni ebből a csapdából: megtartani a vállalkozói döntésképességet, miközben fokozatosan építed a folyamatokat, szabályokat és azokat az embereket, akik hosszú távon át tudják venni a terhek egy részét.

Szerepkultúra: görög oszlopcsarnok és bürokrácia

A szerepkultúrát Handy a görög oszlopcsarnok metaforájával írja le: az oszlopok az egyes szakterületek, osztályok, funkciók, amelyeket pontos szabályok, munkaköri leírások és hierarchiák tartanak „állva”. Itt nem egyetlen karizmatikus vezető a középpont, hanem maga a rendszer. A szabályzatok, eljárások, folyamatleírások világosan rögzítik, ki mit tehet és mit nem, milyen döntést ki hozhat meg, hogyan áramlik az információ. Ez a modell sok közintézményben, nagyvállalatnál, pénzügyi szolgáltatónál vagy hagyományos gyártócégnél ismerős: a biztonság, a kiszámíthatóság, a jogszabályi megfelelés és a kockázatkerülés áll a működés középpontjában.

A szerepkultúra előnye, hogy stabil, átlátható és sok szempontból igazságosnak hat a munkavállalók szemében: minden pozíciónak megvan a maga felelősségi köre, a fizetési sáv, a karrierlépcső. Ha a környezet viszonylag állandó, a piac nem borul fel havonta, a termékek és szolgáltatások sem változnak drasztikusan, akkor ez a modell igen hatékony tud lenni. A minőségbiztosítás, a compliance, a kockázatmenedzsment és a szabványos működés szempontjából a szerepkultúra sokszor elengedhetetlen.

Ugyanakkor a szerepkultúra könnyen átcsúszhat bénító bürokráciába. Ilyenkor már nem az számít, hogy milyen eredményt érsz el, hanem az, hogy minden mezőt kipipálj a rendszerben. A döntéshozatal lelassul, a felelősség elmosódik a kérvények, jóváhagyások, aláírási láncok erdejében. Egy magyar munkavállaló ilyenkor gyakran azt éli meg, hogy „senki nem dönt semmiről, csak ülünk a folyamatok tetején”. Innovációról, ügyfélélményről, gyors kísérletezésről ilyen környezetben nem nagyon lehet beszélni.

Magyar KKV-knál jellemzően akkor jelenik meg a szerepkultúra, amikor a cég elér egy bizonyos méretet, vagy amikor egy multinacionális csoport része lesz. Ilyenkor hirtelen előkerülnek a szabályzatok, a compliance-elvárások, a központi riportok. A vezető felelőssége ilyenkor az, hogy a szükséges struktúrákat beépítse, de ne fullassza meg a vállalkozói szemléletet. Ha például egy webáruház 10–15 főről 40–50 főre nő, elkerülhetetlen, hogy legyenek formalizált folyamatok: raktárkezelés, ügyfélszolgálati protokoll, pénzügyi szabályok. A kérdés az, hogy ezeket hogyan vezeted be: élő, ésszerű rendszerként, vagy „büntető eszközként”, amelyet a vezetés a bizalom helyett használ.

Feladatkultúra: projektalapú, rugalmas szervezetek

A feladatkultúra a modern, projektalapú szervezetek világa. Itt a befolyás forrása elsősorban a szakértelem és a teljesítmény, nem pedig a formális pozíció. A struktúra rugalmas: az emberek csapatokba szerveződnek egy-egy projekt vagy probléma köré, és a csapat addig működik, amíg a feladat megoldást nem kap. Handy ezt a modellt hálóként írja le, ahol a csomópontokat a feladatok jelentik, és az erőforrások ezek köré rendeződnek. Tipikus példája egy fejlesztőcég, egy marketingügynökség, egy tanácsadó vállalkozás, ahol párhuzamosan futnak a projektek, a munkatársak pedig több csapatban is részt vesznek.

A feladatkultúra egyik nagy előnye az alkalmazkodóképesség: ha a piac új igényt hoz, gyorsan össze lehet állítani egy új csapatot, átrendezni az erőforrásokat, kísérletezni, iterálni. A légkör jellemzően nyitottabb, horizontálisabb, a munkatársak nagyobb autonómiát kapnak, és a szakmai párbeszéd, a tudásmegosztás is erősebb lehet. Nem véletlen, hogy a digitális gazdaság számos sikeres szereplője ilyen vagy ehhez hasonló kultúrában működik.

A másik oldal viszont az, hogy a feladatkultúra könnyen káosszá válik, ha nincs világos prioritás és felelős tulajdonosa az egyes projekteknek. A mátrixszervezetek klasszikus konfliktusa, hogy egy embernek két „főnöke” van: a funkcionális vezető és a projekttulajdonos. Ha nincs kidolgozva, ki mikor dönt, a munkavállaló lojalitása szétszakad, és a végén senki nem vállalja a valódi felelősséget. A magyar gyakorlatban gyakran látom, hogy cégek „projektesedni” akarnak, ám valójában csak annyi történik, hogy mindenki mindenen dolgozik, folyamatos tűzoltásban. Ez nem feladatkultúra, hanem strukturálatlan túlterhelés.

Vállalkozóként akkor érdemes feladatkultúrában gondolkodnod, ha a terméked vagy szolgáltatásod alapvetően projektjellegű, illetve ha olyan piacon vagy, ahol az innováció, a gyors reagálás és a kísérletezés versenyelőnyt ad. Ilyenkor viszont tudatosan kell megtervezned a projektirányítási rendszert, a döntési jogköröket, a felelősségeket. Ebben sokat segít, ha a marketinget, pénzügyet, értékesítést, fejlesztést nem különálló „szigeteknek”, hanem együttműködő kompetenciáknak tekinted – erről az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben is részletesen írok, amikor a kampányépítést és a buyer personákat rendszerszinten vizsgálom.

Személyiségkultúra: erős szakemberek laza szövetsége

A személyiségkultúra Handy szerint viszonylag ritka a klasszikus vállalati világban, de jól tetten érhető ott, ahol magasan képzett, erős szakmai identitással rendelkező szakemberek dolgoznak együtt viszonylag laza szövetségben. [oai_citation:8‡LinkedIn](https://www.linkedin.com/pulse/gods-management-four-cultures-leadership-simha-chandra-rama-venkata-j-oc3ke?utm_source=chatgpt.com) Ilyen például egy ügyvédi iroda, egy könyvvizsgáló cég, egy tanácsadó partnerség vagy egy kreatív műhely, ahol több senior szakember hozza a saját ügyfeleit és projektjeit, a cég pedig közös márkát, infrastruktúrát, back office-t biztosít nekik. Itt a szervezet célja sokszor nem az, hogy „maga a szervezet” növekedjen, hanem az, hogy keretet adjon az egyéni karriereknek.

A személyiségkultúra vonzó lehet azoknak, akiknek nagyon fontos az autonómia, a szakmai szabadság és az egyéni márka építése. A döntések gyakran konszenzussal születnek, a hierarchia lapos, a szabályok minimálisak. A szakmai színvonal magas, a „belépési küszöb” is magasabb: csak az kerül be, aki megfelelő szaktudást és reputációt hoz magával. Ugyanakkor ez a modell komoly kihívásokat is rejt: nehéz egyértelmű vezetést létrehozni, a stratégiai döntések gyakran elhúzódó viták eredményei, a közös érdek pedig könnyen ütközhet az egyéni érdekekkel.

Magyar viszonyok között ezt a kultúrát nem csak klasszikus szakmai irodáknál látom, hanem bizonyos kreatív ügynökségeknél, coaching-közösségeknél, egészségügyi szolgáltatóknál is. A kérdés ilyenkor az, hogy a tulajdonos-vezető mennyire akar „főnök” lenni, és mennyire vállalja fel inkább a partneri moderátor szerepét. Ha személyiségkultúrát építesz, akkor el kell fogadnod, hogy nem „munkavállalóid” vannak, hanem partnereid, akik bármikor dönthetnek úgy, hogy saját márkát építenek tovább. Ha ez számodra elfogadhatatlan, valószínűleg más kultúramodell illik hozzád jobban.

Vegyes modellek és a szervezeti életciklus

A valóságban egy cég ritkán „tiszta” hatalom-, szerep-, feladat- vagy személyiségkultúra. Sokkal gyakoribb, hogy a szervezeten belül több kultúra él egymás mellett. Például egy nemzetközi nagyvállalat központja tipikusan szerepkultúrában működik, miközben a K+F részleg inkább feladatkultúra, a sales területen pedig sokszor hatalomkultúrára emlékeztető informális hálózatok működnek. Egy tanácsadó cégben a partnerek köre személyiségkultúrához hasonló, a delivery csapatok pedig feladatkultúrában dolgoznak. Ez nem probléma önmagában, sőt: ha jól van menedzselve, kifejezetten erősség.

Az is tipikus, hogy a szervezeti kultúra együtt mozog a cég életciklusával. Induláskor sok vállalkozás hatalomkultúrában működik: néhány ember, egy erős alapító, gyors döntések. Ahogy nő a cég, megjelenik a szerepkultúra: munkaköri leírások, szabályok, folyamatok. Ha a piaci környezet ezt igényli, megjelennek a feladatkultúra elemei: projektek, cross-funkcionális csapatok, innovációs kezdeményezések. A személyiségkultúra jellemzően ott bukkan fel, ahol a szervezet már annyira érett, hogy a legfőbb értéket az egyes szakemberek hozott tudása és kapcsolatrendszere jelenti, és a cég elsősorban ezt igyekszik megtartani.

A Deloitte és más nemzetközi elemzések egyre többször beszélnek „mikrokultúrákról”: arról, hogy ugyanazon szervezeten belül különböző egységek más-más szabályrendszerrel és elvárásokkal működnek, és a vezetés feladata nem az, hogy mindent egyetlen uniformizált kultúrába kényszerítsen, hanem az, hogy ezeket a mikroközösségeket egy közös alapértékszint mellett engedje működni. Vállalkozóként ez annyit jelent, hogy nem baj, ha a raktár, az ügyfélszolgálat és a marketing mind kicsit más „nyelvet” beszél – de fontos, hogy mindhárom területen tiszták legyenek a keretek, és valóságos kapcsolat legyen a kimondott értékek és a napi működés között.

A legnagyobb hiba az, amikor a vezető saját magát és a cégét félreérti: például papíron „feladatkultúrát” hirdet, valójában viszont merev szerepkultúrában gondolkodik, vagy fordítva. Ilyenkor óhatatlan, hogy a munkatársak elveszítik a bizalmukat, mert azt látják: mást mond a felszín, és mást üzen a mindennapok valósága. A hosszú távú stabilitás szempontjából ezért az őszinte önkép legalább annyira fontos, mint a jól hangzó küldetésmondatok.

Milyen kultúra illik a magyar KKV-hoz és a hazai piachoz?

Magyarországon a legtöbb mikro- és kisvállalkozás olyan környezetben működik, ahol egyszerre van jelen a tőkehiány, a bizonytalan jogszabályi környezet és a rendkívül árérzékeny, bizalmatlan fogyasztó. Ebben a közegben illúzió azt gondolni, hogy egy klasszikus, nagyvállalati szerepkultúra egyszerű átvétele sikerre vezet. A túlzott bürokrácia, a feleslegesen komplikált folyamatok és a rugalmatlan struktúra nem a magyar KKV-k valóságára lett kitalálva. Ugyanakkor az sem járható út, hogy a tulajdonos örökké mindent maga akarjon eldönteni, és informális telefonbeszélgetésekkel vezessen 30–40 emberes céget.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-knak jellemzően egy érettebb, felelősségvállaló hatalomkultúra és egy jól felépített feladatkultúra kombinációja működik a legjobban. Mit jelent ez a gyakorlatban? Azt, hogy a tulajdonos-vezető nem mond le a stratégiai döntéshozatalról, de tudatosan épít maga köré olyan szakmai vezetőket és csapatokat, akik projektszerűen, saját felelősséggel visznek végig feladatokat. Nem mindenre kell szabályzat, de a legfontosabb folyamatok (értékesítés, ügyfélkezelés, pénzügyi kontroll, marketing) igenis legyenek leírva. A lényeg: a rendszer legyen érthető és átlátható, ne kaotikus és személyfüggő.

Fontos szempont a generációs különbségek kezelése is. A fiatalabb munkavállalók gyakran jobban értékelik az autonómiát, a rugalmas munkavégzést és a visszajelzésre épülő feladatkultúrát, míg az idősebb korosztály számára a stabil struktúra, a világos szabályok és a kiszámítható szerepek jelentenek biztonságot. Ha kizárólag az egyik igényre építesz, a másik csoportot el fogod veszíteni. Ezért állítom, hogy a magyar piacon az a vállalkozó fog hosszú távon érvényesülni, aki képes egyszerre fenntartani egy határozott, felelős vezetői szerepet és megteremteni a projektszerű, önálló munkavégzés kereteit a csapatának.

Gyakorlati lépések: hogyan mérd fel és alakítsd a szervezeti kultúrát?

A szervezeti kultúráról addig nehéz beszélni, amíg nincs közös nyelv és minimális önismeret. Első lépésként érdemes őszintén végiggondolni néhány egyszerű kérdést:

• Ki hozza meg a fontos döntéseket valójában? Egy ember, egy szűk kör, vagy formális folyamatokon keresztül történik?
• Mi történik, ha valaki hibázik? Bűnbak-keresés, büntetés, vagy tanulás és közös elemzés?
• Mire kapnak elismerést az emberek? A lojalitásra, a szabálykövetésre, a problémamegoldásra, vagy a saját brandjük építésére?
• Mennyire világosak a szerepek és felelősségek? Mindenki tudja, mit várnak tőle, vagy állandóak a félreértések?
• Hogyan folyik az információ? Nyíltan, átláthatóan, vagy pletykák, „belső csatornák” irányítják a céget?

Segítségként érdemes átnézni a következő összehasonlító táblázatot, amely Handy négy kultúratípusát foglalja össze néhány gyakorlati szempont alapján:

Ha nagyjából el tudod helyezni cégedet ebben a rendszerben, érdemes kijelölni egy reális célállapotot: milyen kultúrára lenne szükséged a következő 3–5 év stratégiájához? Ha például ma erős, de kaotikus hatalomkultúrában működsz, és növekedni szeretnél, akkor valószínűleg a delegálás, a középvezetői szint építése és néhány alapvető folyamat formalizálása lesz a következő lépés. Ha ma merev szerepkultúrában élsz, de egyre nagyobb a verseny, és gyorsabban kellene innoválni, akkor feladatkultúra-elemeket – projektszerű működést, kísérletezést – kell bevezetned, miközben megtartod a szükséges kontrollt.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a kultúraváltás nem kampány, hanem folyamat. Nem működik az, hogy kiírod a falra, hogy „mostantól projektalapú, innovatív szervezet vagyunk”, miközben minden döntést továbbra is egyetlen ember hoz. A kultúra akkor változik, ha a döntéshozatal módja, a jutalmazási rendszer, a belső kommunikáció és a vezetői viselkedés is változik. Ez lassabb és fájdalmasabb, mint egy motivációs tréning, viszont tartós eredményt hoz.

Munkavállalóként hogyan használd a kultúratipológiát?

Nem csak vezetőként, hanem munkavállalóként is óriási előny, ha érted, milyen szervezeti kultúrában érzed magad jól. Vannak, akik kifejezetten igénylik a strukturált, szerepkultúrára jellemző környezetet, ahol pontosan tudják, hol a helyük, mit várnak tőlük, és mit kapnak cserébe. Mások fuldokolnak egy ilyen rendszerben, viszont szárnyalnak feladatkultúrában, ahol projektekben, önállóan, nagy mozgástérrel dolgozhatnak. Megint mások számára a személyiségkultúra – magas autonómia, lazább struktúra – az ideális. Ha rossz környezetbe kerülsz, az hosszú távon frusztrációhoz, kiégéshez, akár karrier- vagy egészségkárosodáshoz is vezethet.

Álláskereséskor ezért nem elég azt megnézni, milyen a fizetés és a munkakör, legalább ennyire fontos, hogyan működik a cég belül. Néhány kérdés, amit nyugodtan feltehetsz egy interjún:

• Mikor és hogyan születnek a fontos döntések? Ki dönt valójában?
• Mi történik, ha valaki hibázik egy projektben? Hogyan kezelik ezt?
• Milyen fejlődési lehetőségeik voltak az utóbbi 1–2 évben a munkatársaknak?
• Volt-e az elmúlt időszakban olyan változás, ami komoly kultúraalakítást igényelt, és hogyan oldották meg?

A válaszokból hamar kiderül, hogy inkább hatalom-, szerep-, feladat- vagy személyiségkultúra felé hajlik a szervezet. Ha már egy ideje dolgozol valahol, és azt érzed, hogy folyamatosan „szemben állsz” a rendszerrel – például kreatív, önálló gondolkodóként egy merev szerepkultúrában – érdemes őszintén feltenni a kérdést: tényleg itt tudsz-e hosszú távon építkezni, vagy egy más típusú kultúrában sokkal többet hoznál ki magadból. Nem kell mindenkinek ugyanabban a rendszerben boldognak lennie; a tudatos karrierépítés része az is, hogy felismered, milyen környezet illik hozzád.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Vezetőként, tulajdonosként sokan ott rontják el, hogy a szervezeti kultúrát „lelki maszlagként” kezelik, miközben minden döntésükkel valójában éppen azt formálják. Amikor eltűröd, hogy egy kulcsember mérgezze a csapatot, amikor hónapokig hagyod, hogy minden döntés hozzád fusson be, amikor nem vagy hajlandó kimondani a valóságot egy elavult szervezeti struktúráról – akkor éppen kultúrát építesz. Csak nem olyat, amit szívesen vállalnál. Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben is azt igyekeztem átadni, hogy a marketing nem trükkök gyűjteménye, hanem gondolkodásmód: ugyanez igaz a szervezeti kultúrára is. Nem technika, hanem az a mód, ahogyan a céged reagál a világra.

A kultúrád akkor is dolgozik, amikor te alszol. Ha nem döntöd el tudatosan, milyen szervezeti kultúrát építesz, a céged magától felvesz egyet – jellemzően a leggyengébb láncszemek logikája mentén. – Dajka Gábor

ENTJ-alkatként meggyőződésem, hogy itt nincs helye önámításnak. Ha gyors, vállalkozói döntésekre van szükséged, vállald fel, hogy hatalomkultúrában működsz, de kezdd el építeni a struktúrát, hogy ne dőlj össze az első komolyabb válságnál. Ha úgy érzed, elérted a növekedés plafonját, vizsgáld meg őszintén, hogy nem a szerepkultúra merevsége fog-e vissza. Ha kreatív, tehetséges embereket akarsz magad köré, gondold végig, milyen feladat- vagy személyiségkultúrára van szükségük ahhoz, hogy ne meneküljenek el az első év végére. A szervezeti kultúra nem „soft” téma: ez a vállalkozásod hosszú távú fennmaradásának egyik legkeményebb kérdése.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Melyik Charles Handy-féle szervezeti kultúra a „legjobb”?

Nincs általánosan „legjobb” kultúra, csak adott helyzetben, adott stratégiához jobban vagy rosszabbul illeszkedő modell. Egy induló vállalkozásnál, ahol gyors döntésekre van szükség, gyakran hatékonyabb a felelősséget vállaló hatalomkultúra. Egy stabil, szabályozott piacon lévő közműcégnél logikusabb a szerepkultúra. Egy innovációra építő technológiai cégnek feladatkultúrára van szüksége, míg egy ügyvédi irodánál a személyiségkultúra működik reálisan. A kérdés nem az, melyik a „szebb”, hanem az, hogy melyik támogatja leginkább a stratégiádat, és milyen vegyes modellt tudsz következetesen fenntartani.

Hogyan tudom megállapítani, hogy a cégemnél milyen kultúra működik?

Figyeld meg, ki és hogyan dönt, milyen magatartást jutalmaznak, és hogyan kezelik a hibákat. Ha minden fontos döntés egy embernél fut össze, és a lojalitás a legfontosabb, valószínűleg hatalomkultúrában vagy. Ha mindent szabályzatok, munkaköri leírások, folyamatok irányítanak, szerepkultúra dominál. Ha projektek, csapatok, szakmai viták köré szerveződik a munka, és a teljesítmény a fő elismerési alap, feladatkultúra felé hajlik a szervezet. Ha erős, autonóm szakemberek laza szövetségében dolgozol, személyiségkultúra jellemző. Kívülről is kérhetsz visszajelzést: egy őszinte, tapasztalt tanácsadó sokszor pontosabban látja, miben élsz, mint te belülről.

Lehet-e egyszerre több kultúra is egy szervezeten belül?

Igen, sőt ez a gyakoribb. Egy magyar középvállalatnál például az adminisztráció és a pénzügy működhet inkább szerepkultúrában, a marketing és fejlesztés feladatkultúrában, míg a tulajdonosi kör viselkedhet hatalomkultúra szerint. A lényeg, hogy ezeket a különbségeket a vezetés tudatosan kezelje, és legyen egy közös, átlátható alapértékrendszer. A gond akkor kezdődik, amikor a felső vezetés mást kommunikál, mint ami a mindennapi működésben történik, vagy amikor a kultúrák egymás ellen dolgoznak – például a szerepkultúra olyan szabályokat erőltet a feladatkultúrára, amelyek ellehetetlenítik a gyors reagálást.

Melyik kultúra illik leginkább a magyar kisvállalkozásokhoz?

Tapasztalatom szerint a legtöbb magyar KKV-nál egy tudatosan felvállalt, felelősséget vállaló hatalomkultúra és egy fokozatosan épített feladatkultúra kombinációja működik jól. A tulajdonos továbbra is meghatározó szereplő, de nem minden apróságot ő dönt el, hanem csapatokat épít maga köré, és projektekben gondolkodik. A tiszta szerepkultúra túl merev lenne, a személyiségkultúra pedig sokszor irreális, mert nincs mögötte annyi tőke és stabil ügyfélkör. A hangsúly a tudatosságon van: ne „spontán” alakuljon ki egy éretlen hatalomkultúra, hanem tudatos döntés legyen arról, milyen céget akarsz vezetni.

Mit tegyek, ha munkavállalóként nem érzem jól magam a szervezeti kultúrában?

Először szedd szét magadban, mi zavar pontosan: a vezető stílusa, a túlzott bürokrácia, a káosz, a felelősség hiánya vagy az, hogy a saját értékeid ütköznek a cég működésével. Ha meg tudod fogalmazni, érdemes erről beszélni a közvetlen vezetőddel – van, amin változtatni lehet (pl. munkaszervezés, visszajelzési rendszer), és van, amin nem (a tulajdonos személyisége). Ha azt látod, hogy a mélyen gyökerező kultúra nem fog változni, és te ebben tartósan szenvedsz, akkor hosszú távon reális döntés lehet váltani. A pályafutásod szempontjából jobb időben kilépni egy hozzád nem illő kultúrából, mint évekig benne maradni, miközben lassan feladod a saját szakmai és emberi igényeidet.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha szeretnél tovább gondolkodni azon, hogyan kapcsolódik össze a saját fejlődésed és a vállalkozásod működése, ajánlom a „Ne csak a cégünket, magunkat is fejlesszük” című videómat. Ebben arról beszélek, miért nem elég csak a cég struktúráját csiszolni, ha közben a vezető és a csapat gondolkodása nem változik.

Források

• Charles Handy: Gods of Management – The Changing Work of Organizations
• Yilma, G. T. (2024): Systematic review of organizational culture and employees’ job satisfaction
• Organizational culture – összefoglaló áttekintés (Schein és más szerzők munkái alapján)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.