Hersey és Blanchard vezetési elmélete

Ha ma vezető vagy – akár egy kis webáruház, akár egy több fős ügynökség, akár egy gyár részlegének az élén –, elég gyorsan rájössz arra, hogy nincs egy olyan vezetői stílus, amivel minden helyzetet meg tudsz oldani. Egy junior kollégának lépésről lépésre el kell magyaráznod a feladatot, egy senior szakemberrel már partnerként kell beszélgetned, miközben a cég tulajdonosa azt várja tőled, hogy legyen eredmény, stabilitás és kiszámíthatóság. A klasszikus vezetéselméletek – tulajdonságelméletek, a „született vezető” mítosza, vagy a pusztán feladat- vs. kapcsolatorientált modellek – sokat adtak a gondolkodásunkhoz, de a modern, gyorsan változó gazdasági környezetben gyakran kevésnek bizonyulnak. A helyzetfüggő (kontingencia) megközelítések pontosan erre a dilemmára reagálnak: azt mondják, hogy a vezetés mindig kontextusfüggő, és a kérdés nem az, hogy „milyen vagy te”, hanem az, hogy „milyen a csapatod, a feladat és a környezet most éppen”. Hersey és Blanchard szituációs vezetésmodellje ebben a gondolkodási vonalban lett kiemelten ismert, mert egyszerre egyszerűen megfogható (két dimenzió és négy stílus), ugyanakkor elég árnyalt ahhoz, hogy a mindennapi vezetői döntésekben is használható legyen. A modell azt üzeni: nem elég tudnod, hogy inkább feladat- vagy inkább emberközpontú vezető vagy, azt is fel kell ismerned, hogy a különböző érettségi szinten lévő kollégáid más és más vezetői viselkedést igényelnek.

A 20. század második felében, amikor a menedzsmenttudomány fokozatosan elmozdult a „mindenkire érvényes recept” típusú gondolkodástól, több irányzat is a helyzethez igazodó vezetés felé fordult. Fiedler kontingenciamodellje, a path–goal elmélet, a különböző döntési fák alapján működő megközelítések mind azt hangsúlyozták, hogy a vezetés hatékonyságát a szituáció, a feladat típusa, a csapat struktúrája és a formális–informális hatalmi viszonyok együtt határozzák meg. Hersey és Blanchard eredetileg „life cycle theory of leadership” néven fogalmazták meg az elméletüket, majd később szituációs vezetésként vált ismertté. A modell elterjedtségéhez hozzájárult, hogy a „Management of Organizational Behavior” című könyvük egyetemi alaptankönyvvé vált, amelyből generációk tanulták meg, mit jelent a feladatorientált és a kapcsolatorientált viselkedés, és hogyan változtatja ezt a képet a követők érettsége. Azóta számos vezetőképző program, MBA-kurzus és vállalati tréning építi erre a gondolkodásra a saját módszertanát, mert a vezetők számára könnyen átlátható, mégis gondolkodásra kényszerít.

A magyar valóságban ennek különös jelentősége van. Nálunk sok KKV-ban vagy túltolt autokratikus stílus uralkodik („én mindent eldöntök, mert én fizetem a számlát”), vagy a másik véglet, a túlságosan laza, konfliktuskerülő „családias” működés, ahol a vezető fél vállalni a határokat és a felelősséget. A szituációs vezetés nem azt mondja, hogy az egyik jó, a másik rossz, hanem azt, hogy mindkettő lehet hasznos – csak nem ugyanabban a helyzetben, nem ugyanazzal az emberrel és nem ugyanazon a fejlődési szinten. Ha ezt megérted, a saját vezetői eszköztárad is tágulni kezd, és a csapatod is nagyobb eséllyel fog teljesíteni, miközben kevesebb konfliktus alakul ki a hétköznapokban.

„A jó vezető nem egyetlen stílust tanul meg, hanem megtanulja, mikor nem használhatja a kedvenc stílusát.” – Dajka Gábor

A Hersey–Blanchard szituációs vezetésmodell alaplogikája

Hersey és Blanchard modellje két tengelyre épül. Az első a feladatorientáltság (task behavior), vagyis az, hogy a vezető mennyire részletesen határozza meg, ki mit, mikor és hogyan csináljon. Magasan feladatorientált vezetőként pontosan megmondod, hogy milyen lépésekből áll a feladat, milyen határidőkkel, milyen minőségi elvárásokkal. Alacsony feladatorientáltság mellett sokkal inkább a kereteket jelölöd ki, a részleteket a beosztottakra bízod. A második tengely a kapcsolatorientáltság (relationship behavior): az a viselkedés, amellyel a vezető támogatja, meghallgatja, motiválja, bevonja a munkatársakat. Magas kapcsolatorientáltság esetén sok visszajelzést adsz, kérdezel, meghallgatsz, közösen alakítod a megoldásokat; alacsony kapcsolatorientáltságnál inkább távolságot tartasz, ritkábban kommunikálsz, kevésbé építesz személyes kapcsolatra. A modell lényege az, hogy ez a két dimenzió egymástól független: lehetsz egyszerre feladatorientált és kapcsolatorientált, de lehetsz „erős feladat–gyenge kapcsolat” típusú vezető is.

A másik kulcsfogalom a követők érettsége (maturity, readiness), amelyet Hersey és Blanchard eredetileg a feladat ellátására való képesség (ability) és a felelősségvállalási hajlandóság (willingness) kombinációjaként definiáltak. Fontos, hogy ez nem életkori vagy személyiségbeli „érettséget” jelent, hanem feladatspecifikus állapotot: mennyire kompetens, mennyire magabiztos az illető egy adott feladatban, és mennyire akar benne felelősséget vállalni. Ugyanaz az ember lehet nagyon érett egy technikai feladatban (É4), és sokkal kevésbé érett egy új szerepben, például ha először kell csapatot vezetnie (É1–É2). A modell ezért nem a „jó vagy rossz beosztott” kategóriáiban gondolkodik, hanem azt vizsgálja, hogy az adott személy az adott feladatra nézve hol tart a fejlődési görbén.

Ha vezetőként elkezded így nézni a csapatodat, egészen más kérdéseket fogsz feltenni. Nem azt, hogy „miért ilyen lusta ez az ember?”, hanem azt, hogy „ebben a feladatban vajon mennyire érzi magát kompetensnek, és mennyire motivált?”. Az érettség tehát feladatonként és időben is változik. Egy új projekten az egész csapat É1–É2 állapotba csúszhat vissza, mert senkinek nincs rutinja; egy jól bejáratott folyamatnál ugyanazok az emberek már É3–É4 szinten működnek. A szituációs vezetés lényege, hogy ehhez a változó érettséghez igazítod a vezetői viselkedésedet – nem pedig ahhoz, hogy neked személy szerint mi kényelmes. Ez a pont az, ahol a pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődő vezetőnek nagyon sokat segíthet az önismeret: minél jobban érted a saját automatikus reakcióidat, annál tudatosabban fogsz stílust választani a különböző helyzetekben.

A négy vezetői stílus: diktáló, eladó, résztvevő, delegáló

A két tengely (feladatorientáltság és kapcsolatorientáltság) kombinációjából négy alapvető vezetői stílus rajzolódik ki. A modell angol elnevezéseket használ (telling, selling, participating, delegating), de a lényeg könnyen érthető magyarul is. A diktáló stílus erős feladatorientáltságot és gyenge kapcsolatorientáltságot jelent; az eladó stílusban mindkét dimenzió magas; a résztvevő stílus gyenge feladatorientáltságot, de erős kapcsolatorientáltságot takar; a delegáló stílusnál pedig mindkét dimenzió alacsony. Fontos, hogy egyik stílus sem „jó” vagy „rossz” önmagában – a kérdés mindig az, hogy milyen érettségű beosztottal és milyen feladatról van szó.

• Diktáló (telling, S1) – erős feladatorientáltság, gyenge kapcsolatorientáltság. Itt a vezető részletesen megmondja, mit kell csinálni, milyen sorrendben, milyen határidőkkel, és kevés teret ad az önálló döntésnek. Tipikus vezetői mondatok: „Most ezt csinálod, így, ilyen lépésekben, idáig kell eljutni a nap végére.”
• Eladó (selling, S2) – erős feladatorientáltság, erős kapcsolatorientáltság. A vezető továbbra is kijelöli az irányt és a feladat lépéseit, de sokkal jobban bevonja a beosztottat kommunikációval, magyarázattal, motiválással. Nem csak azt mondja meg, hogy mit kell tenni, hanem azt is elmagyarázza, miért úgy, és igyekszik lelkesedést építeni a feladat köré.
• Résztvevő (participating, S3) – gyenge feladatorientáltság, erős kapcsolatorientáltság. A vezető kevésbé szabályozza a konkrét lépéseket, inkább kérdez, meghallgat, közösen alakít megoldásokat. A hangsúly a bizalom, az önállóság és az együtt gondolkodás erősítésén van.
• Delegáló (delegating, S4) – gyenge feladatorientáltság, gyenge kapcsolatorientáltság. Itt a vezető gyakorlatilag átadja a feladat és a felelősség döntő részét: a beosztott maga szervezi meg a munkáját, maga hozza a döntéseket, a vezető csak eredményeket kér számon, és szükség esetén áll rendelkezésre.

A hétköznapi gyakorlatban a diktáló stílus sok magyar vállalkozónál rossz hírű, mert összekapcsolódik a kiabálással, fenyegetéssel, türelmetlenséggel. A modell viszont nem erről szól. A diktáló stílus azt jelenti, hogy magas a feladatorientáltság: pontosan leírod a lépéseket, kereteket, elvárásokat, miközben valóban kevesebb energiát fektetsz a kapcsolati oldalba. Ez például új belépők, teljesen ismeretlen feladatok, erősen szabályozott folyamatok esetén kifejezetten hasznos lehet. Ugyanígy, a delegáló stílus sem azt jelenti, hogy „lesz, ami lesz, majd megoldja a csapat”, hanem azt, hogy olyan embereknek adsz nagy szabadságot, akik képesek és hajlandók is élni vele, és bizonyították, hogy a döntéseik üzletileg védhetőek. Az eladó és a résztvevő stílus gyakorlatilag a két szélső forma közötti átmenetet képviseli: az előbbi inkább tanító–motiváló, az utóbbi inkább partneri–támogató jellegű.

A leggyakoribb hiba az, amikor a vezető a saját temperamentumához ragaszkodik, nem a helyzethez. Aki alapvetően problémamegoldó, gyorsan döntő, elemző típus, az hajlamos mindenkit diktáló vagy eladó stílusban kezelni, mert úgy érzi, így halad gyorsan. Aki inkább kapcsolatorientált, empatikus alkat, az sokszor túlságosan hamar átcsúszik résztvevő vagy delegáló stílusba, akkor is, amikor a csapat még egyáltalán nem tart ott. A szituációs vezetés szemlélete arra figyelmeztet, hogy ez nem luxuskérdés: ha É1-es vagy É2-es érettségi szinten lévő munkatársra delegálsz, akkor igazán nem „felhatalmazod”, hanem magára hagyod. Ha pedig É4-es kollégát kezelsz diktáló stílusban, akkor hosszú távon azt üzened neki, hogy nem bízol benne. Mindkettő fluktuációhoz, gyengébb teljesítményhez és felesleges feszültséghez vezethet.

A követők érettségi szintjei (É1–É4) a gyakorlatban

A Hersey–Blanchard-modell egyik legerősebb gondolata az, hogy a másik ember „érettségét” nem egyetlen címkével írja le, hanem négy szintre bontja. Ezeknél mindig két dimenzió keveredik: a szakmai képesség (kompetencia) és a felelősségvállalási hajlandóság (elkötelezettség, önbizalom). Érdemes hangsúlyozni: ez feladatonként értelmezendő. Lehet valaki a napi ügyfélkezelésben É4-es, miközben egy új riportoló rendszer használatában É1-es. Ezért vezetőként a kérdésed soha nem az legyen, hogy „ez az ember érett vagy éretlen?”, hanem az, hogy „ebben a konkrét feladatban, ebben a szerepben hol tart?”.

Ha ezt a táblázatot nem elméleti kategóriaként, hanem diagnosztikai eszközként használod, gyorsan látni fogod a csapatod fejlesztési irányait. É1-nél az első feladat az, hogy az ember egyáltalán megértse a feladat lényegét, a minimum elvárásokat és az alaplépéseket. Itt nincs nagy tere a közös ötletelésnek: baleset-megelőzés, adatbiztonság, pénzügyi fegyelem vagy szabályozott ipari környezet esetén konkrét, lépésről lépésre vezető útmutatásra van szükség. É2-nél a lelkesedés már megvan, de a képesség még hiányos. Ilyenkor tanítasz, magyarázol, gyakoroltatsz. É3-nál a képesség már nem kérdés, viszont a motiváció hullámzik – itt a bevonás, a közös döntés, a felelősség átadásának fokozatos növelése lesz a fő eszközöd. É4-nél pedig akkor teszed a legnagyobb kárt, ha ugyanúgy akarsz mindent kontrollálni, mintha É1-es gyakornokokról lenne szó: a túlzott kontroll demotivál, és azt az üzenetet közvetíti, hogy nem bízol a másik szakmai értékében.

Fontos látni, hogy az érettség nem egyenes vonalban fejlődik, és nem is állandó. Egy KKV-ban jellemző, hogy valakit „bedobnak a mély vízbe”, ezért rövid idő alatt rengeteg tapasztalatot szerez, látszólag É3–É4 szintre ugrik bizonyos témákban. Ha viszont később a cég struktúrája megváltozik, új rendszert vezetnek be, vagy más típusú ügyfelekkel kezd dolgozni, az illető visszacsúszhat É2-be. Ettől még nem lett rosszabb dolgozó; egyszerűen a kontextus változott meg, és a vezetőnek újra alkalmazkodnia kell. Szituációs szemléletben gondolkodva érdemes rendszeresen (például negyedévente) újraértékelni a kulcsfeladatokat és a csapattagok érettségét ezekben. Ha ezt tudatosan teszed, nem az lesz a fő kérdés, hogy „ki a hibás”, hanem az, hogy „milyen vezetői viselkedés segíti legjobban a következő lépést”.

A modell használata magyar KKV-kban, marketing- és projektcsapatokban

Tegyük fel, hogy van egy 10–15 fős magyar KKV-d, amely egyszerre végez online marketinget, értékesítést és ügyfélkiszolgálást. A csapatod vegyes: vannak friss pályakezdők, pár éve nálad dolgozó, megbízható szakemberek, és olyan senior kollégák, akik már több munkahelyet láttak, és pontosan tudják, mit csinálnak. Ha ezt a csapatot egyetlen vezetői stílussal próbálod irányítani, szinte biztos, hogy valamelyik csoport sérülni fog. Ha mindenkit diktáló módban kezelsz, a seniorok előbb-utóbb frusztráltak lesznek, és elmennek. Ha rögtön delegálsz mindenkinek, az É1–É2 szinten lévő kollégák hibázni fognak, és a hibák költsége a te eredményeden fog látszódni. A szituációs vezetés gyakorlati értéke az, hogy segít tudatosan „szétszedni” a csapatot érettségi szintekre, és ehhez igazítani a vezetői magatartásodat.

Egy átlagos magyar marketingcsapatban például elég jellemző, hogy a junior kampánykezelők É1–É2 között mozognak a stratégiai gondolkodást igénylő feladatokban, miközben É3–É4 közelében vannak a technikai beállítások kezelésében. Ilyenkor a vezetőnek kettős feladata van. A technikai munkában érdemes részben delegálni, nagyobb önállóságot adni, mert ott gyorsan kialakul az önbizalom és a rutin. A stratégiánál viszont először diktáló–eladó módon kell építkezni: lépésről lépésre átadni, mit miért csinál a cég, hogyan gondolkodunk a célcsoportokról, mi az árstratégia, milyen pszichológiai motívumokra építünk a kampányokban. A két területet keverni hatalmas hiba: ha valakit ugyanúgy hagysz stratégiát tervezni, mint ahogy hirdetési fiókot kezelni, azzal nemcsak a forgalmat kockáztatod, hanem az illető önbizalmát is, amikor kiderül, hogy a stratégia nem állt meg a lábán.

A távmunka és a hibrid munkavégzés külön szintet ad ehhez a kérdéshez. Ha a csapatod egy része otthonról dolgozik, még nehezebb felmérni, ki milyen érettségi szinten áll egy adott feladatban. Nem látod a nonverbális jelzéseit, kevesebb véletlen beszélgetés ad visszajelzést arról, ki miben érzi magát magabiztosnak vagy bizonytalannak. Ilyenkor a szituációs vezetés nem csak stílusválasztásról szól, hanem tudatos információgyűjtésről is: rendszeres, fókuszált egyéni beszélgetések, célzott kérdések („miben érzed magad még bizonytalannak?”, „hol lenne szükséged több iránymutatásra?”), a teljesítménymutatók követése, a projektzárásoknál közös tanulságlehívás. A modell akkor él a gyakorlatban, ha az É1–É4 szinteket nem egyszer, hanem folyamatosan mérlegre teszed, és ennek megfelelően váltasz diktáló, eladó, résztvevő és delegáló stílus között. Ez az a fajta tudatos, analitikus gondolkodás, amely nélkül ma már alig lehet hosszú távon sikeres vállalkozást vezetni Magyarországon.

Korlátok, kritikák és félreértések

Mielőtt a Hersey–Blanchard-modellt mindenre választ adó keretként kezelnénk, érdemes ránézni a kritikákra is. A nemzetközi szakirodalomban többen rámutattak arra, hogy az érettségi szintek mérése nehézkes, és a modell viszonylag kevés olyan empirikus vizsgálatot kapott, amely minden részletében igazolta volna a négy stílus–négy érettségi szint kombinációjának fölényét más modellekhez képest. Vannak kutatások, amelyek szerint a szituációs vezetés kifejezetten pozitív hatással van a munkatársi elégedettségre és az együttműködésre, de a teljesítményre gyakorolt hatás már vegyes képet mutat. Egyes tanulmányok például azt találták, hogy a situációhoz jobban illeszkedő vezetői viselkedés önmagában nem elég: legalább ennyire számít a szervezeti kultúra, a jutalmazási rendszer és az, hogy milyen típusú feladatokról van szó (rutin vs. kreatív, alacsonyan vs. magasan szabályozott munkakör, stb.).

A gyakorlatban az egyik legnagyobb félreértés az, amikor a vezető a „diktáló” stílusra hivatkozva egyszerűen leuralja a csapatot, és minden helyzetben ugyanúgy viselkedik. Ez nem szituációs vezetés, hanem egyszereplős játék. Ugyanígy problémás, amikor a „delegálás” jelszavával a vezető tulajdonképpen kivonul a napi működésből, nem ad kereteket, nem kér számon, és mindent a munkatársakra tol. A modell eredeti logikája szerint a diktálás egy konkrét érettségi szinthez illeszkedik, és tudatosan kell róla stílust váltani, ha a beosztott fejlődik. A delegálás pedig csak azoknál működik, akik bizonyították, hogy képesek és hajlandók is felelősséget vállalni. Ha ezeket az összefüggéseket nem veszed komolyan, a szituációs vezetés könnyen válik hangzatos címkéből önigazolássá. Vezetőként érdemes mindig feltenned a kérdést: „nem arról van-e szó, hogy a saját kényelmemhez választok stílust, és utólag rationalizálom, hogy ez miért illik a modellhez?”.

Hogyan fejlesztheted magad szituációs vezetővé?

A szituációs vezetés nem önállóan létező technika, hanem gondolkodásmód. Ha szeretnéd komolyan beépíteni a mindennapjaidba, az első lépés az önreflexió. Jegyezd fel egy héten keresztül, hogy különböző helyzetekben hogyan viselkedsz: mikor diktálsz, mikor magyarázol és motiválsz (eladó stílus), mikor vonod be a csapatot döntésekbe (résztvevő stílus), és mikor delegálsz teljes felelősséggel. Már ez az egyszerű gyakorlat is rámutat arra, hogy van-e nálad egy domináns stílus, amit mindenre használsz, vagy valóban váltogatod a viselkedésed. A következő lépés, hogy ugyanezeket a helyzeteket „visszaforgatod” az érettségi szintekre: É1–É4-ben hol tartott a másik fél az adott feladatban? Ha azt látod, hogy É1-es kollégára rendszeresen delegálsz, vagy É4-es kollégát diktáló módban kezeled, akkor biztos lehetsz benne, hogy a vezetői viselkedésed és a helyzet nincs összhangban, és ez hosszú távon vissza fog ütni.

A saját tapasztalatom az, hogy azok a vezetők, akik hajlandók időt szánni a pszichológiai és menedzsment alapok megértésére, sokkal gyorsabban és tudatosabban építik be a szituációs szemléletet. Az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvemben is arról írok, hogy a piaci siker nem csak eszközhasználat kérdése, hanem annak a megértése, hogyan gondolkodnak, hogyan éreznek és hogyan döntenek az emberek. Ez vezetésben sincs másképp: ha tudod, hogy a beosztottad éppen milyen belső állapotban van (bizonytalan–lelkes–kiégett–magabiztos), és ezt összekötöd a kompetenciaszintjével, akkor sokkal könnyebb lesz eldönteni, mikor diktálj, mikor „add el” neki a feladatot, mikor vond be partnerként, és mikor engedd el a kezét. A legtöbb magyar vállalkozó itt bukik el: vagy csak rendszerszinten gondolkodik (számok, folyamatok, controlling), vagy csak emberi szinten (hangulatok, lojalitás, szimpátia). A szituációs vezetés akkor működik igazán, ha a kettőt integrálod.

Gyakorlati szinten érdemes egy egyszerű akciótervet készítened a következő hónapokra. Vezetheted például így:

• Lista azokról a kulcsfeladatokról, amelyek a csapatodban előfordulnak (például: kampánytervezés, ügyfélkommunikáció, adminisztráció, riportolás, új termék bevezetése).
• Érettségi becslés (É1–É4) minden kollégára minden kulcsfeladatnál. Nem kell tudományos pontosság, az első körben elég a józan megfigyelés.
• Vezetői stílus hozzárendelése feladatonként és emberenként: hol kell diktálni, hol kell eladni, hol kell résztvevővé válni, hol lehet delegálni.
• Következő lépés kijelölése: mit kell tenned ahhoz, hogy valaki É1-ről É2-re, É2-ről É3-ra, É3-ról É4-re lépjen az adott területen (képzés, mentoring, több visszajelzés, nagyobb önállóság, stb.).
• Havi vagy negyedéves visszacsatolás: mi működött, mi nem, hol kell stílust váltanod, kit tudsz már magasabb érettségi szintre sorolni.

Ha ezeket a lépéseket következetesen végigviszed, a szituációs vezetés nem marad elméleti tudás, hanem a napi gyakorlatod részévé válik. Nem azért fogod diktálni a feladatokat, mert „ilyen a stílusod”, és nem azért delegálsz, mert nincs időd foglalkozni a csapattal, hanem mert tudod, hogy az adott ember adott helyzetben ettől fejlődik és ettől érzi magát kompetensnek.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Vezetőként szerintem az egyik legnagyobb felelősségünk az, hogy ne magunkat tegyük a cég középpontjába, hanem a rendszert, amelyben az embereink dolgoznak. A Hersey–Blanchard-féle szituációs vezetés abban segít, hogy ezt a rendszert tisztábban lásd. Ha komolyan veszed, akkor nem fogsz többé olyan mondatokat mondani, mint hogy „az emberekkel nem lehet bírni”, „a mai fiatalok lusták”, vagy „senki sem vállal felelősséget”. Ezek a mondatok valójában arról szólnak, hogy a vezető nem hajlandó feltenni a nehéz kérdést: én hogyan alkalmazkodom a különböző érettségi szinten lévő emberekhez? Milyen viselkedéssel segítem, és milyennel akadályozom a fejlődésüket? Miben kellene stílust váltanom ahhoz, hogy a csapatom jobb legyen, ne csak a statisztikáim?

Én úgy látom, hogy a magyar vállalkozói réteg egy része még mindig abban reménykedik, hogy talál valami gyors módszert, amivel „helyre lehet rázni az embereket”: egy motivációs tréning, egy hangosabb beszélgetés, egy új bónuszrendszer. A valóság ennél sokkal prózaibb. A vezetés folyamatos tanulás és folyamatos önvizsgálat. Fegyelmet kérsz? Akkor először nézd meg, te mennyire vagy következetes. Önállóságot vársz? Akkor képes vagy-e olyan helyzetet teremteni, ahol az embered biztonságosan hibázhat, mielőtt teljes felelősséget adsz neki. Elkötelezettséget szeretnél? Akkor mutatsz-e valódi jövőképet, vagy csak az aznapi túlélésről kommunikálsz. A szituációs vezetés számomra nem egy „újabb modell”, hanem egy gyakorlati emlékeztető: mindig nézd meg, ki áll veled szemben, miben érett, miben nem, és ehhez igazítsd a saját viselkedésedet.

„Aki vezetőként csak egyetlen módon tud viselkedni, az nem vezető, csak szereplő a saját cégében.” – Dajka Gábor

Ha komolyan veszed a vezetői szerepedet, akkor az a kérdésed nem az lesz, hogy „melyik stílus vagyok én”, hanem az, hogy „melyik stílusra van most szüksége ennek az embernek, ebben a feladatban, ebben a pillanatban”. Ha idáig eljutsz, akkor már nemcsak a kampányaid lesznek jobbak, hanem a csapatod tartóssága és a vállalkozásod nyugalma is.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ehhez a témához jól kapcsolódik az a gondolat, hogy ne csak a cégünket, hanem önmagunkat is folyamatosan fejlesszük vezetőként és vállalkozóként. Ezért ajánlom az alábbi videót:

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi a különbség a Hersey–Blanchard-modell és más helyzetfüggő vezetéselméletek között?

A legtöbb helyzetfüggő (kontingencia) elmélet egyetért abban, hogy nincs „minden helyzetben működő” vezetői stílus. Fiedler modellje például abból indul ki, hogy a vezető személyisége alapvetően inkább feladatorientált vagy kapcsolatorientált, és a hatékonyság attól függ, milyen helyzetben működik ez a beállítódás jól. A path–goal elmélet azt vizsgálja, hogyan tudja a vezető „kitisztítani az utat” a követők előtt azáltal, hogy módosítja a saját viselkedését és a munkakörnyezetet. A Hersey–Blanchard-modell ehhez képest kifejezetten a követők érettségére teszi a hangsúlyt, és nagyon konkrét kombinációkat ad: É1-hez diktáló, É2-höz eladó, É3-hoz résztvevő, É4-hez delegáló stílus illeszkedik. Nem a vezető „alaptermészetét” tekinti adott dolognak, hanem azt feltételezi, hogy a vezető képes és hajlandó stílust váltani a helyzethez igazodva. Emiatt a modell jól használható tréninghelyzetekben, mert egyszerűen vizualizálható (két tengely, négy stílus, négy érettségi szint), ugyanakkor elég rugalmas marad ahhoz, hogy a vezetők a saját valóságukra szabják.

Hogyan mérjem fel a beosztottjaim érettségi szintjét a gyakorlatban?

Érettséget mérni nem kérdőívvel, hanem megfigyeléssel és beszélgetéssel érdemes. Kezdd azzal, hogy konkrét feladatokra bontod a munkakört (például: ügyfélkezelés, adminisztráció, riportolás, kampánytervezés, új rendszer bevezetése). Minden feladatnál tedd fel magadnak a kérdést: mennyire kompetens az illető (tudja, mit kell tenni, megvan a szakmai tudása, képes önállóan dönteni)? És mennyire hajlandó felelősséget vállalni (vállalja-e az eredményeket, kezdeményez-e, stabil-e a motivációja)? Ha mindkét dimenzió alacsony, É1-ről beszélünk; ha magas a motiváció, de hiányzik a tudás, É2; ha megvan a tudás, de ingadozik a motiváció, É3; ha mindkettő magas, É4. Ezt finomíthatod egyéni beszélgetésekkel is, ahol konkrétan rákérdezel, miben érzi magát magabiztosnak és miben bizonytalannak. Fontos, hogy ne címkézd véglegesen az embereket: az érettség feladatonként és időben is változik, ezért érdemes rendszeresen újragondolni ezeket a besorolásokat.

Alkalmazható-e a szituációs vezetés a magyar KKV-k kulturális sajátosságai között?

Igen, de éppen a kulturális sajátosságok miatt tudatosabban kell csinálni. A hazai KKV-k jelentős részében erős az alapító-vezér szerepe, sokszor informális hatalommal, erős érzelmi kötődésekkel, családi vagy baráti szálakkal. Ez önmagában nem probléma, de gyakran oda vezet, hogy a vezető vagy túlságosan centralizál mindent (minden döntés rajta fut át), vagy túlságosan engedékeny, mert fél a konfliktusoktól. A szituációs vezetés ebben a közegben akkor működik, ha a vezető hajlandó kívülről ránézni a saját viselkedésére, és elfogadni, hogy bizonyos emberekkel bizonyos helyzetekben másképp kell bánnia, mint ahogy eddig tette. Például egy régóta mellette dolgozó, lojalitással teli kulcsember már megérdemli a delegáló stílust, nem kell minden apróságért őt is „leokéztatni”; egy frissen belépő junior esetében viszont a diktáló–eladó kombináció lesz az, ami biztonságot ad és gyorsítja a tanulását. A magyar piac realitása, hogy a jó emberekért verseny van; aki helyzetfüggően tud vezetni, az könnyebben tartja meg őket.

Elég-e, ha „fejben” értem a modellt, vagy tréningre is szükségem van?

A modellt fejben megérteni jó kezdet, de önmagában kevés. A vezetés nem elméleti sport, hanem viselkedés. Attól, hogy elolvasod, mikor kell diktálni és mikor delegálni, még nem fogod automatikusan másképp levezetni a következő konfliktusos megbeszélést. A legtöbb vezetőnek szüksége van külső visszajelzésre – ez lehet business coaching, csoportos tréning, vagy egy olyan mentor, aki már gyakorlatban is használta a szituációs megközelítést. Emellett érdemes saját önfejlesztési programot is építeni: vezetői napló, rendszeres önreflexió, célzott olvasmányok (nemcsak menedzsment-, hanem pszichológiai és szociológiai témákban is). Ha tudatosan gyakorlod, hogyan válts stílust, hogyan kérj visszajelzést a csapattól, hogyan ismerd fel a saját automatikus reakcióidat, akkor a modell néhány hónap alatt beépül a mindennapi működésedbe.

Források

• Situational leadership theory – Wikipedia
• Peter G. Northouse: Leadership – Theory and Practice
• Ardian Mustofa – Muafi (2021): The influence of situational leadership on employee performance mediated by job satisfaction and Islamic organizational citizenship behavior
• Paul Hersey – Kenneth H. Blanchard – Dewey E. Johnson: Management of Organizational Behavior – Leading Human Resources

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.