A vezetés témakörében gyakran hallhatod, hogy a vezető (leader) személyisége, készségei és motiváló ereje alapvetően meghatározza a csoport teljesítményét. Ugyanakkor a modern szervezetekben előfordulnak olyan helyzetek, amikor a vezetői hatás szinte észrevétlenné válik. Ezt a jelenséget nevezik leadership-közömbösítőknek vagy leadership-helyettesítőknek (Kerr és Jermier, 1978). A mai, technológiailag fejlett, több generációt és eltérő szakmai kompetenciákat magában foglaló munkahelyi környezetben még gyakoribbá válhat az a szituáció, hogy bizonyos tényezők egyszerűen feleslegessé teszik a vezető beavatkozását. A Harvard Business Review (2023) friss eredményei szerint ez a vezetési „árnyékszerep” egyre több vállalatnál figyelhető meg, különösen olyan csapatoknál, amelyek magas szakmai színvonalon dolgoznak, és rendelkeznek a megfelelő szervezeti, informatikai háttérrel.
Leadership-közömbösítők és -helyettesítők
Vannak szervezeti helyzetek, amikor a vezető (leader) nem képes sem javítani, sem hátráltatni a beosztottak teljesítményét. Tehát az, hogy a vezető mit tesz, tulajdonképpen érdektelen a végső eredmény szempontjából. Ezek a leadership-közömbösítők vagy -helyettesítők, amelyek olyan esetben teszik feleslegessé a vezetőt, amikor:
- a feladatmegoldás és -kezdeményezés, valamint a teljesítményre való ösztönzés nem a leader-től, hanem magától a csoporttól ered (kiemelkedő kompetenciákkal rendelkező egyének összetartó csoportja)
- a beosztott a szervezet informatikai rendszeréből hozzáfér azokhoz a feladatmegoldáshoz, -kezdeményezéshez és teljesítményre való ösztönzéshez szükséges információkhoz, ami alapján önállóan cselekedhet (technológia, főleg a számítógép-alapú információtechnológia)
- nem szorul a beosztott a vezető iránymutatására, támogatására, mert szakmailag jobb nála, fölötte áll (széleskörű szakmai képzettség)
- a beosztott az ösztönző rendszer által kínált előnyökben nem igazán érdekelt, a vezető befolyásoló képessége korlátozott
- a feladat maga erősen strukturált (pontosan definiált, munkaköri leírásban részletesen körülírt), így a teljesítéséhez minimális vezetői befolyás szükséges
- a beosztottnak nincs szüksége külső visszacsatolásra, megerősítésre, motivációs szempontból vezető nélkül is „elvan” – elégedett, önjáró, mert a munka maga belső megelégedettséget eredményező motivációs kielégülést tesz lehetővé
- a szervezet világos, egyértelmű, formalizált célokat fogalmaz meg, illetve a célok eléréséhez vezető szabályok és eljárásrendek szintén egyértelműek, így maga a szervezeti szabályrendszer biztosítja azt, amit kevésbé egyértelmű célok esetén a beosztottak a vezetőtől (leader-től) várnának
Miért válik időnként „láthatatlanná” a vezetői szerep?
Az egyik legfontosabb tényező a szervezeti kultúra és a munkatársak belső motivációja. Ha a csapatot olyan szakemberek alkotják, akik önmagukat is képesek inspirálni, és emellett rendelkezésre állnak a szükséges eszközök (például kifinomult információs rendszerek, explicit szabályrendszerek), akkor a vezetői beavatkozás jelentősen csökken. Ráadásul, ha a feladat erősen strukturált, vagy a csapat magasan képzett tagokból áll, előfordulhat, hogy a vezető szinte csak formális, adminisztratív funkciót tölt be.
Egy McKinsey & Company (2023) által készített felmérés szerint a „helyettesítő” tényezők jelenléte különösen erős a modern IT- és startup-kultúrában, ahol a munkatársak egymástól tanulnak, közvetlenül vesznek át új módszereket, és számos olyan felhatalmazást kapnak, amelyek nagyban csökkentik a klasszikus hierarchiát igénylő döntési helyzeteket.
Hogyan kezelheted vezetőként ezt a helyzetet?
Fontos felismerned, hogy a leadership-közömbösítők vagy -helyettesítők megléte nem feltétlenül negatívum. Ez inkább egy olyan állapot, amelyet érdemes tudatosan alakítani. Ha rugalmasan alkalmazkodsz az önjáró csapatokhoz, és a pozíciódat inkább támogató, facilitáló szerepkörnek tekinted, akkor ezek a „feleslegessé tevő” tényezők valójában a te munkahelyi stresszedet és túlterheltségedet is csökkentik. Néhány tipp:
- Bízz a szakemberekben: Engedd, hogy a magasan képzett kollégák kibontakoztassák a tudásukat. Így nagyobb autonómiát és felelősségvállalást tapasztalnak, ami hosszú távon növeli a teljesítményt.
- Legyél facilitátor: Ahelyett, hogy erőből akarnád rávenni a csapatot bizonyos módszerek követésére, teremts olyan környezetet, ahol a kezdeményezés szabadon érvényesül, és a csoport belső dinamizmusa a megoldások felé viszi a munkát.
- Használd ki a technológiát: Ha a szervezeti információs rendszer lehetővé teszi, hogy a csapat tagjai közvetlenül férjenek hozzá az adatokhoz, a te szereped a döntéshozatal koordinálására, nem pedig az információk „őrzésére” koncentrálhat.
- Szervezz csapatépítő alkalmakat: Noha a feladatmegoldásban kevésbé van rád szükség, egy erős közösségi szellem kialakításához még mindig elengedhetetlen a vezető, aki keretet ad a közös élményeknek, és ezzel megtartja a csoport kohézióját.
- Kérj visszajelzést és adj teret: Beszéld meg a csapattal, hogy nekik mire van szükségük ahhoz, hogy eredményesen dolgozzanak. Ha kiderül, hogy a vezetői jelenlét túl sok vagy pont ellenkezőleg, hiányos, ezt finomhangolhatod.
Összefüggés a motivációval és a vezetői önismerettel
Ha egy szervezetben magas a belső motiváció szintje és a munkatársak jól meghatározott feladatkörökkel, önálló döntési jogkörökkel rendelkeznek, a vezetőnek sokszor csak egy támogató, erőforrás-biztosító szerep jut. Ez nem jelenti azt, hogy ne lennél fontos, inkább azt mutatja, hogy jól működő rendszereket hoztatok létre. A Harvard Business Review (2023) kiemeli, hogy az ilyen típusú szervezetek nagyobb biztonságot nyújtanak a piaci válságok idején, hiszen a motivált dolgozók, akik autonóm módon végzik a tevékenységeiket, képesek gyorsan reagálni a kihívásokra, anélkül hogy minden egyes döntéshez vezetői jóváhagyásra várnának.
Történelmi perspektíva és változó szervezeti környezet
Történelmileg a vezetésről való gondolkodás sokáig a vezető dominanciájára épült. A korai menedzsmentelméletek inkább az erős hierarchiát és a felülről irányított döntéshozatalt helyezték előtérbe. A 20. század második felében azonban a demokratikus és humanisztikus elvek, valamint a technológiai forradalom egyre inkább előtérbe helyezték az önszerveződő csoportokat. Manapság a munkavállalók egyre mobilabbak, többen dolgoznak projektalapon, sokan távmunkában – vagyis a klasszikus parancs-uralmi vezetés egyre kevésbé releváns. Az agilis szervezeti modell elterjedése még inkább erősíti ezt a folyamatot, mivel a cross-funkcionális csapatok gyakran vezetői jelenlét nélkül is hatékonyan működnek.
Etikai és szociológiai megközelítés
A vezetői szerep látszólagos „megkerülése” etikai kérdéseket is felvet. Ha a vezető nem is nyúl bele direkt módon a folyamatokba, akkor is felelőssége van abban, hogy a meglévő szabályrendszerek és erőforrások valóban mindenki számára egyenlő hozzáférést biztosítsanak. Emellett a vezető a döntéseivel befolyásolja a szervezetben uralkodó légkört, az együttműködést és az egyének elégedettségét. A leadership-helyettesítők jelenléte tehát nem vonja ki a vezetőt az etikai felelősség alól, sőt, még jobban ráirányítja a figyelmet arra, hogy milyen szabályrendszert, kommunikációs csatornákat és kultúrát építesz ki a szervezeten belül.
Összefoglaló
Látható, hogy a leadership-közömbösítők és -helyettesítők jelensége nem azt jelenti, hogy a vezető teljesen fölöslegessé válik, hanem inkább arra világít rá, hogy bizonyos feltételek mellett a vezetői beavatkozás mértéke minimálisra csökken. Ha a csapat önálló, szakmailag kompetens, erős belső motivációval és átgondolt szervezeti keretekkel dolgozik, akkor valóban ritkábbá válnak azok a pillanatok, amikor egy vezetőnek közvetlen iránymutatást kell adnia. Ehelyett a te feladatod egyre inkább a hosszú távú stratégia összehangolása, a megfelelő erőforrások biztosítása és a támogató légkör fenntartása lesz. Ebből a szempontból a „feleslegessé tevő” tényezők akár a javadra is válhatnak, hiszen leveszik a válladról a folyamatos mikromenedzsment terhét. A kulcs abban rejlik, hogy képes legyél felismerni ezeket a helyettesítő tényezőket, és tudatosan alkalmazkodj hozzájuk egy olyan szervezeti kultúra megteremtésével, amelyben mindenki a saját erősségeit bontakoztathatja ki.
