A kutatásmódszertan gyakran abban tűnik ki, hogy mennyire észszerűen sikerül megvalósítani a vizsgálatainkat egy „tiszta” és kontrollált környezetben. Első pillantásra úgy tűnhet, hogy a laboratóriumi kísérletek, vagy a terepi (field) vizsgálatok közötti választás pusztán technikai kérdés, a valóságban azonban sokkal árnyaltabb szempontok döntenek arról, melyik módszer mikor hasznosabb és miért. Amikor emberi viselkedésről beszélünk, különösen szervezeti kontextusban, akkor nem csupán egzakt mérőmódszerekre, hanem érzelmi, szociális és etikai megfontolásokra is figyelnünk kell. Ha érdekel, hogyan érdemes például a munkahelyi motivációt kutatni, miként lehet a kísérleti eredményeket a való életre átültetni, vagy mikor érdemes kifejezetten megfigyelést és interjút alkalmazni, akkor lényeges átlátnod a különböző módszerek sajátosságait. Szívesen osztom meg azt a szemléletet, ami a szervezetpszichológiában a laboratóriumi kísérletek, a terepi kísérletek és a megfigyelés, interjú, illetve dokumentumelemzés kapcsán kirajzolódik, és igyekszem bemutatni, milyen lelki folyamatok és etikai szempontok rejtőznek a módszertani kérdések mögött.
A laboratóriumi kísérletek a tudományos megközelítés „zászlóshajói.” Bármilyen témakörben kutatsz, ha laboratóriumi körülményeket használsz, azzal megteremted a kontrollált feltételeket, és minimalizálod a zavaró tényezőket (extraneous variables). Így megnő az esély, hogy az eredményeidben valóban a független változó (például egy új oktatási módszer, esetleg a megvilágítás szintje, vagy a megerősítés gyakorisága) hatása tükröződjön vissza, nem pedig egy ismeretlen külső körülményé. Skinner klasszikus operáns kondicionálási kísérletei pontosan ezt demonstrálták (Skinner, 1951): a galamboknak kiosztott ételpelletek gyakoriságát változtatva jól látható összefüggést kaptunk a madarak viselkedési mintázatában. Ez lehetővé tette, hogy egyértelműen kimondjuk, az ételadagolás gyakorisága (ez volt a független változó) befolyásolja a galambok viselkedését (a függő változó), mégpedig elég erős mértékben ahhoz, hogy kauzális következtetést vonjunk le.
A baj ott kezdődik, ha szeretnéd, hogy a laboratóriumi eredményeid a való életben, például egy munkahelyen is helytállóak legyenek. A hallgatók, akik részt vesznek egy rövid, mesterséges kísérleti feladatban, nem biztos, hogy úgy viselkednek, mint a hús-vér dolgozók egy gyártósoron vagy egy vállalati meeting szituációban. A laboratórium mesterségessége – a helyzet idegensége, a kontrollált környezet és a tudat, hogy megfigyelik őket – nagyban torzíthatja a viselkedést. Ez a validitás kérdését veti fel: lehet, hogy belső érvényesség (internal validity) szempontjából kiváló a kísérlet, de a külső érvényesség (external validity) gyengébb, azaz a kapott eredményeket csak óvatosan viheted át a valódi szervezeti szituációkba (lásd Milgram kísérleteinek példáját a megtévesztés kapcsán, amelyet a 10. fejezet is említ). Ha egy diákcsoport körében végzel munkahelyi motivációs kísérletet, hiába lesz módszertanilag korrekt a vizsgálat, előfordulhat, hogy egy multinacionális vállalat középvezetőinek motivációjáról mégsem tudsz valódi képet kapni.
A terepi kísérletek (field experiments) éppen ezt a dilemmát próbálják áthidalni. Lényegében hasonló a megközelítés, mint a laboratóriumban, csak éppen valódi munkahelyi vagy szervezeti környezetben folyik a vizsgálat. Használhatsz kísérleti és kontrollcsoportot, mint például a híres Hawthorne-kísérletekben (bár ott a módszertani szigor nem volt teljes, és később számos kritika érte). A terepi kísérlet előnye, hogy reálisabb képet kaphatsz arról, miként hat egy bevezetett változás (új vezetési stílus, új jutalmazási rendszer vagy munkaszervezési folyamat) a dolgozók viselkedésére. Ebben az esetben a dolgozók valóban a mindennapi környezetükben vesznek részt a vizsgálatban, nem egy elszigetelt laborban. Így a külső érvényesség (external validity) jó eséllyel magasabb, azonban a kutató nem tud annyira mindent kontroll alatt tartani. A dolgozóknak eltérő előtörténetük, képesítésük, személyiségük lehet, és ezt egyáltalán nem könnyű kiszűrni. Ideális esetben hasonló jellemzőkkel rendelkező csoportokat hozol létre, de a valóság ritkán ilyen egyszerű. Előfordulhat továbbá, hogy a résztvevők a kísérlet tudatában megváltoztatják a viselkedésüket (Hawthorne-effektus). Megesik, hogy semlegesebb vagy érdektelenebb lesz a munkavégzésük, de az is, hogy épp ellenkezőleg, túlteljesítenek, mert úgy érzik, bizonyítani akarnak. Ez is az emberi tényezőből fakadó bizonytalanság.
Ha úgy gondolod, hogy nem feltétlenül a labor vagy a kísérleti beavatkozás a megfelelő út, érdemes elgondolkodnod a terepi tanulmányokon (field study). Itt többnyire különféle kérdőíves felmérést, interjút, dokumentumelemzést, esetenként természetes megfigyelést alkalmaznak, anélkül hogy beavatkoznának a vizsgált folyamatokba. Az ilyen kutatásnak lehet leíró (descriptive) jellege, amikor például azt vizsgálod, hány évesek, milyen végzettségűek és milyen beosztásban dolgoznak az adott szervezet tagjai, vagy lehet inkább magyarázó (explanatory), amikor ok-okozati összefüggéseket keresel. Ezek a vizsgálatok nagy mintában is könnyen alkalmazhatók, és gyakran jobban megközelítik a tényleges munkahelyi folyamatokat, mint egy laboratóriumi kísérlet. Ugyanakkor a kutató erősen rá van utalva arra, hogy az alanyok őszintén válaszoljanak, ne tartsanak vissza lényegi információkat, és hogy a rögzített adatok (például a hiányzási vagy teljesítményadatok) tényleg megbízhatóak legyenek. Egy kérdőívnél ráadásul állandó veszély a tisztázatlan kérdések feltevése vagy a válaszok torzítása.
A kérdőívek kapcsán érdemes hangsúlyozni, hogy a válaszadók gyakran nemcsak véletlenül torzítanak, hanem előfordulhat úgynevezett társadalmilag elvárt válasz (social desirability): azt írják, ami szerintük a „helyes,” vagy amit a kutató hallani szeretne. Ráadásul sokszor nem is egyértelmű, hogy egy adat önmagában mit takar, hiszen a munkahelyi környezet komplex. Ha különböző kultúrákban, eltérő háttérrel rendelkező emberekkel végzel kutatást, a nyelvi nehézségek vagy a kulturális eltérések újabb rétegeket tehetnek hozzá a bonyolultsághoz. A megbízható (reliable) és érvényes (valid) mérőeszközök megalkotása igazi kihívás a szervezetpszichológusok és a kutatók számára. Egy jól megírt kérdőív, amelynek van nyitott és zárt kérdésekből álló része, talán képes egyensúlyt teremteni a mennyiségi elemzések és a minőségibb, árnyaltabb visszajelzések között, de a kitöltési idő megnő, és az elemzés is jóval összetettebb lehet.
Ha mélyebb betekintés érdekel a munkavállalók gondolkodásmódjába, motivációiba, használhatsz interjúkat – lehetnek strukturáltak, félstrukturáltak vagy teljesen kötetlenek. Egy interjú során alkalom nyílik árnyaltabb kérdéseket feltenni, rákérdezni az ellentmondásos témákra, és közben megfigyelni a nonverbális jeleket is. Hátránya, hogy idő- és erőforrás-igényes, a válaszok értelmezése közben pedig könnyen beleszólhat a kutató személyes elfogultsága vagy az interjúalany megfelelési vágya. A személyes találkozás légköre sokat formál a viselkedésen: ha túl formális a beszélgetés, kevésbé lesz őszinte az interjúalany, ha túl informális, akkor talán nehéz szisztematikusan összegyűjteni a releváns adatokat. Mégis, ha valamilyen mélyebb, szervezeti kultúrával vagy emberi érzelmi reakciókkal kapcsolatos problémát vizsgálsz, az interjúk kihagyhatatlan eszközként tudnak szolgálni.
Az emberi viselkedés megfigyelése (observation) azért különleges, mert a beszámolókkal ellentétben a valódi, pillanatnyi cselekvéseket rögzíti. Így kiderülhet, hogy a munkavállalók mennyiben csinálnak mást annál, mint amit mondanak magukról. A megfigyelés lehet természetes (naturalistic), amikor a kutató nem avatkozik be, észrevétlenül rögzíti, hogy például a dolgozók hogyan használják a gépeket, mennyire követik a biztonsági előírásokat. De ennek is vannak etikai buktatói: hol van a munkavállalók magánszférája? Beleegyeztek-e a megfigyelésbe? Észreveszik-e a kamerákat, és másként viselkednek emiatt (Hawthorne-effektus)? A szervezetek egy része használja a videós megfigyelést a hatékonyság, biztonság növelésére, de fontos, hogy a kutató is tisztában legyen a beavatkozás lehetséges következményeivel. A megfigyelés lehet résztvevő (participant observation), amikor a kutató beépül a csoportba, és belülről szemléli a folyamatokat. Ez árnyaltabb képet ad arról, hogyan születnek a döntések, mik a csoportnormák, de a kutató eközben maga is része lesz a történésnek, és nehéz fenntartania az objektivitást. Ha a csoport megtudja, hogy egy „ál-kollégát” fogadott be, a bizalom is megrendülhet.
A dokumentumelemzés talán kevésbé látványos módszer, de gyakran rendkívül hasznos: céges jelentések, statisztikák, beszámolók, e-mailek, éves értékelések mind tartalmazhatnak olyan adatokat, amelyek a kutató számára fontosak. Ha például meg akarod nézni, hogyan változott egy részleg teljesítménye az elmúlt öt évben, vagy milyen hatással volt egy belső átszervezés az emberierőforrás-eloszlásra, a dokumentumok lehetnek az első számú forrásaid. Viszont itt is ott leselkedik a csapda: előfordulhat, hogy a céges dokumentáció kizárólag a menedzsment által kozmetikázott adatokat tartalmazza, a kényes részeket nem teszi nyilvánossá, a belső konfliktusok pedig csak utalásokban jelennek meg. Ha nem ismered a háttértörténetet vagy a kontextust, könnyen félreértelmezheted a számokat. Ezért érdemes a dokumentumelemzést összekapcsolni interjúval, megfigyeléssel vagy akár kérdőíves adatgyűjtéssel, hogy komplex képet kapj.
A case study (esettanulmány) sokszor abban segít, hogy egyetlen szervezetet vagy annak egy részlegét mélyrehatóan megvizsgálhass, és hosszan, akár éveken át kövesd a változásokat. Megértheted, miért vezetett például egy nagy átalakítás feszültséghez, miként reagáltak a dolgozók, és milyen új rendszer alakult ki. Ez remekül megmutathatja a részleteket, a finom átmeneteket, a rejtett konfliktusokat, csakhogy a kapott eredményeket nem mindig tudod általánosítani (generalizálni) más szervezetekre. Pont ez a különbség a széles körű, kvantitatív megközelítések és a mélyreható, inkább kvalitatív módszerek között. Az esettanulmányokból akár új hipotézisek is születhetnek, melyeket később nagyobb mintán, például kérdőíves kutatással tesztelhetsz.
Az action research már nevében is jelzi, hogy itt a kutató nem csupán passzív megfigyelő, hanem aktívan részt vállal a szervezeti problémák megoldásában. A szervezet vezetésével együttműködve deríti fel a problémákat és próbálkozik konkrét megoldásokkal, majd kiértékeli ezek hatását. Ez kifejezetten gyakorlatközpontú megközelítés, komoly együttműködést feltételez, és, bár nagyban járul hozzá a tudományos ismeretek gyarapításához is, időnként nehézséget okozhat, ha a szervezet végül nem kívánja elfogadni a javasolt megoldásokat. Ez a módszer beemeli a kutatót a változási folyamatok kellős közepébe, és segíthet legyőzni azt a gyakori akadályt, hogy a kutató csak analizál, de a gyakorlatban nem képes befolyásolni a dolgok kimenetelét. Számomra ez a munkahelyi pszichológia egyik legizgalmasabb területe, mert közvetlenül láthatod, ahogy az ötleteid, hipotéziseid a valóságban is működnek – vagy épp megbuknak.
A kutatásnak azonban mindig van egy etikai dimenziója. Ha titokban figyeled meg a dolgozókat, vagy ha olyan interjút készítesz, amely során nem árulod el, hogy pontosan milyen célból teszed fel a kérdéseket, akkor könnyen sértheted a megfigyelt személyek alapvető jogait. A British Psychological Society (2018) iránymutatásai is említik, mennyire fontos a beleegyezés, a tájékoztatás és a személyes adatok védelme. A Milgram-féle kísérletek klasszikus példáján (lásd a 10. fejezetet) látható, hogy a megtévesztés miként vet fel komoly kérdéseket a kutatási etika terén. Ha a résztvevők nem tudják, mire vállalkoznak, vagy nem kapnak valódi lehetőséget a kilépésre, netán pszichés megterhelés éri őket, azzal akár maradandó károkat is okozhatunk. A szervezetpszichológusnak mérlegelnie kell, hogy a kutatási cél mennyire igazolja a résztvevők kellemetlenségeit vagy kockázatait, és hogyan lehet minimalizálni ezeket.
Végül azt is fontos tisztázni, hogy a módszertani választás nem csupán a „mi kutatási technikával dolgozzunk” kérdésről szól, hanem az önreflexióról is. Ha szervezetpszichológusként, menedzserként vagy HR-szakértőként akarsz feltárni egy problémát – például a növekvő fluktuációt, a gyenge munkamorált vagy a bérrendszer feszültségeit –, egyszerre kell tudnod a részvevőket megnyerni a kutatáshoz, a vezetést pedig rávenni, hogy hagyjon teret a vizsgálatnak, sőt akár a kísérleti változtatásoknak is. Ehhez transzparensen kell kommunikálnod, milyen célból végzed a kutatást, milyen előnyökkel járhat a szervezet számára, és miért biztonságos vagy etikus mindez a munkavállalókra nézve. Ha erre nem figyelsz, könnyen eljátszhatod a dolgozók bizalmát, vagy a szervezet vezetői akadályozhatják a projektet.
Az emberi viselkedés vizsgálata tehát a laboratóriumi kísérletektől egészen az akciókutatásig rendkívül sokféle utat bejárhat. Nincs egyetlen „legjobb” módszer: minden kutatási kérdésnél, vállalati környezetben eltérő kihívásokkal találkozol. Ha inkább kauzális kapcsolatokra vagy kíváncsi, szeretnéd megtudni, melyik változás felelős egy adott eredményért, akkor a labor vagy a terepi kísérlet a megfelelőbb, feltéve, hogy sikerül bizonyos fokú kontrollt fenntartanod. Ha a realitás talaján akarsz maradni, és érdekel, mi is történik valójában a hétköznapokban, lehet, hogy a terepi tanulmány, a megfigyelés, az interjúzás vagy a dokumentumelemzés mellett döntesz. Ha pedig gyakorlati problémákat szeretnél megoldani, és jó kapcsolatod van a vállalati szereplőkkel, akkor az akciókutatás adhat igazi áttörést.
Mindegy, melyik utat választod, a lényeg, hogy tudd, miért épp azt a módszert alkalmazod, ismerd annak előnyeit, hátrányait és etikai buktatóit, és képes légy reflektálni a szerepedre, a motivációidra és a kutatás hatásaira. Szerintem, mint aki a pszichológia és a gyakorlati menedzsment határterületén dolgozom, ez a kritikus és önreflexív hozzáállás az egyik legfontosabb alap, amikor a szervezetpszichológia területén szeretnénk releváns, a vállalati életben is hasznosítható tudást alkotni. A laboratóriumi kísérletek és a terepi módszerek nem egymás versenytársai, hanem kiegészítő eszközök a viselkedés különböző vetületeinek megismerésében. Meggyőződésem, hogy a valódi előrelépés akkor történik, ha a kutatók és a gyakorlati szakemberek összehangolják ezt a két (vagy több) megközelítést, hiszen az emberi tényező mind a precíz mérést, mind a mindennapi életből merített valódiságot megköveteli. Ebből a sokrétű szemléletből pedig végső soron a vállalkozások, a munkavállalók és a tudomány is profitál.