Marketing-tanácsadáson történt korábban

Van az a vállalkozói beszélgetés, amikor az ember érzi, hogy ha két perc után közbevág, akkor csak a tünetekkel fog foglalkozni, miközben a háttérben valami egészen más feszül. Ilyenkor a legjobb, amit tehetsz, hogy csöndben maradsz. Nem azért, mert nincs véleményed, hanem mert még nincs jogod hozzá: nincs elég információd. A történet, amit felvázoltál, erről szól. Ülsz, hallgatod a cégvezető gondjait, és legalább egy órán keresztül csak jön a felsorolás. Sok vállalkozó – főleg aki 20 fős csapatot visz – úgy él, mint egy túlterhelt üzemirányító: minden csipog, minden sürgős, minden azonnal. Amikor végre kap kérdéseket, akkor egy ideig nem is kérdésekre válaszol, hanem leereszt. És ez önmagában segítség: az emberi idegrendszer megkönnyebbül attól, ha a káosz kimehet a levegőbe, nem csak a fejben rágódik. A te szereped itt nem az, hogy rögtön “megoldj” valamit, hanem hogy észrevedd, hol van a töréspont. A 70. perc környékén jött meg az a jel, amire figyelmes lettél: nem “régi” problémákról beszél, hanem egy friss élethelyzetről. Amikor rákérdeztél, hogy tavaly is ez volt-e, és kiderült, hogy nem, mert eddig ezt egy munkatárs vitte, aki családi okokból kiesett, akkor valójában megtaláltad a történet magját. Itt nem az a probléma, hogy “romlik a világ”, hanem az, hogy a szervezet egy emberre támaszkodott egy olyan feladatcsomagban, ami ma már a vezető nyakába borult. A legtöbb KKV-nál nem az a dráma, hogy hibáznak, hanem az, hogy csak akkor veszik észre a struktúra hibáját, amikor az már fáj. És innentől a beszélgetés már nem panaszkör, hanem vezetői diagnózis.

A „nem találok munkaerőt” mondat valójában mit jelent?

Egy mondat sokszor többet árul el, mint egy komplett panaszlista. A „nem találok munkaerőt” kijelentés Magyarországon szinte szállóige lett, és pont ezért veszélyes: könnyen átalakul mentséggé. A te megfigyelésed nagyon pontos: nem mindegy, hogy valaki ezt csalódottan, kétségbeesetten, vagy dühösen mondja. A csalódottság általában azt jelenti, hogy a cég tényleg próbálkozik, adna, építene, csak nem jön össze. A düh viszont gyakran azt jelzi, hogy a vállalkozó belül haragszik a valóságra: arra, hogy a piac nem igazodik az elképzeléseihez. Ilyenkor a mondat mögött sokszor nem munkaerőhiány van, hanem árszint-probléma, pozíciótervezési hiba, vagy egyszerűen pénzügyi feszülés. Amikor kijött, hogy nettó 200 ezer forintban gondolkodik, akkor lényegében kimondta a rejtvény megoldását: az ő fejében ez “reális”, a piacon pedig ez sok esetben nem az. És itt nem arról beszélek, hogy „mindenki legyen túlfizetve”, hanem arról, hogy a felelősségnek, a feladat összetettségének és a kockázatnak ára van. Egy 20 fős cégben az a munkatárs, aki egy kiesett kolléga teljes csomagját elviszi (folyamat, admin, ügyfélkezelés, belső koordináció, problémamegoldás), nem „munkaerő” kategória, hanem rendszerfenntartó szereplő. A rendszerfenntartó embert nem lehet úgy árazni, mintha betanított feladatot venne át, mert a munkája nem csak órákból áll, hanem döntésekből, és a döntések ára a felelősség. Amíg ezt a vállalkozó nem látja be, addig minden hirdetés, minden állásinterjú és minden “nincs ember” mondat csak díszítés a valós problémán. És ezt ki kell mondani: sokszor nem az a gond, hogy „nincs ember”, hanem az, hogy „ennyiért nincs”. Nem gonoszságból, nem lustaságból, hanem mert az embereknek is van megélhetésük, alternatívájuk, és nem kötelességük megmenteni a cégünket.

Mit vesztett el a cég: embert vagy funkciót?

Ha a vezető azt mondja, „kiesett egy ember”, akkor hajlamos úgy gondolni rá, mint egy üres székre. Pedig valójában nem szék ürül ki, hanem funkció. Feladatok, döntési jogkörök, információáramlás, kapcsolati pontok, rutinok, és gyakran egy csomó láthatatlan “ragasztó”, ami összetartja a napi működést. Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy az egyik munkatárs nem csak a saját munkáját végzi, hanem közben ő tartja fejben a határidőket, ő ismeri az ügyfelek szokásait, ő tudja, hol van eltárolva az a bizonyos dokumentum, és ő az, aki “mindig megoldja valahogy”. Amíg ott van, addig a vezető ebből semmit nem vesz észre, mert a rendszer csendben működik. Amikor kiesik, akkor hirtelen a vezető találja magát egy olyan helyzetben, hogy napi szinten tűzolt, és közben azt érzi: „eddig is dolgoztam, de most megfulladok”. Ilyenkor a legnagyobb hiba az, ha a vállalkozó csak új embert keres ugyanarra a pozícióra, ugyanazzal a homályos szerepleírással. A helyes lépés az, hogy előbb szétszedjük a funkciót. Melyik rész adminisztráció? Melyik rész ügyfélkommunikáció? Melyik rész döntés? Melyik rész koordináció? Melyik rész olyan tudás, amit dokumentálni lehet, és melyik az, ami tényleg tapasztalatot kíván? Ha ezt nem bontod szét, akkor a felvételi folyamatod eleve hazugság lesz: azt fogod keresni, hogy „legyen valaki, aki mindent megold”, miközben ezt a “mindent” te sem tudod definiálni. A jó jelölt viszont kérdezni fog. És ahol a válaszok ködösek, ott a jó jelölt kicsekkol. A rossz jelölt pedig bejön – és majd szétég, vagy szétveri a rendszert. Ezért mondom business coach-ként: nem munkaerőt kell keresni, hanem újra kell tervezni a szerepet. A szerepnek legyen tiszta felelősségi köre, legyen hozzá jogosultsága, legyen hozzá mérőszáma, és legyen hozzá bérsávja. Ha ez megvan, a toborzás már nem szerencsejáték, hanem vezetői munka.

Az egypontos szervezeti kockázat: amikor egy emberre épül a működés

A 20 fős cég mérete már pont az a szint, ahol az “ismerjük egymást, megoldjuk okosba” mentalitás elkezd veszélyessé válni. Nem azért, mert a családias hangulat rossz, hanem mert a működés komplexebb lesz, mint amennyit a fejekben tárolt tudás elbír. Ilyenkor jelenik meg az egypontos kockázat: egy ember kiesése aránytalanul nagy kárt okoz. Ha ő viszi a számlázást, az ügyfélszolgálatot, a beszállítói egyeztetést és még a csapat belső koordinációját is, akkor nem az a kérdés, hogy “miért ment el”, hanem az, hogy „miért engedtem, hogy ennyi mindent egy ember vigyen”. Ez vezetői felelősség. A szervezetben a redundancia nem pazarlás, hanem biztosítás. Nem kell mindent két embernek csinálni, de kell helyettesíthetőség. Kell olyan minimál dokumentáció, amitől egy új belépő nem vakon botorkál. Kell olyan alapfolyamat, amit nem “Marika tud”, hanem a cég tud. És kell keresztképzés: legalább egy ember legyen, aki részben érti és át tudja venni a kritikus feladatokat. Enélkül minden toborzásod kapkodás, minden kiesésed pánik, és minden vezetői napod stressz. A legtöbb vállalkozó valójában nem a piacon bukik el, hanem belül: a saját szervezetében. Mert amikor elindul a növekedés, a vezető nem épít rendszert, csak gyorsít. A gyorsítás pedig addig működik, amíg nincs külső vagy belső sokk. A kiesett munkatárs családi okból távozott – ez teljesen emberi, teljesen normális. A kérdés az, hogy a cég erre miért nem volt felkészülve. Ha a válasz az, hogy „mert sosem volt rá idő”, akkor a valóság az, hogy a vezető a rövid távot választotta a hosszú távval szemben. Ilyenkor én nem azt mondom, hogy “csináljunk nagy vállalati rendszert”, hanem azt, hogy építsünk egy alap működési vázat: hetente 1-2 óra dokumentáció, szerepleírás, folyamatleírás, és felelősségi mátrix. Nem szexi, nem látványos, nem posztolható. Viszont ettől lesz a cég túlélőképes. És ettől nem fog a vezető belerokkanni a saját vállalkozásába.

Bérszint, költség és érték: a kellemetlen matek, amit nem lehet megkerülni

Amikor valaki azt mondja, nettó 200 ezer forintért keres olyan embert, aki egy kiesett, teherbíró kolléga feladatrendszerét átveszi, akkor valójában nem bérkérdésről beszél, hanem üzleti modellről. Itt nagyon fontos (és most direkt nem finomkodok): egy cég nem akkor “nem talál embert”, amikor a HR nem teljesít, hanem amikor a cég nem képes kitermelni azt a munkaerő-árat, ami a piacon normális. Ez nem szégyen, csak tény. A szégyen ott kezdődik, amikor a vezető ezt letagadja, és inkább a világot hibáztatja. A bér nem vágy, hanem következmény. Következménye annak, hogy mennyi értéket termel a cég, milyen hatékony, milyen árréssel dolgozik, és mennyire vannak rendben a belső folyamatok. Ha a vezető csak azt látja, hogy “a bér drága”, de nem látja, hogy a kiesett funkció mennyibe kerül a cégnek kiesett bevételben, csúszásokban, ügyfélvesztésben, hibákban és vezetői túlterhelésben, akkor rossz helyen spórol. A helyzetet érdemes üzleti nyelvre lefordítani: ha ez a szerep egy hónapban megment X ügyfelet, megakadályoz Y hibát, és felszabadít Z óra vezetői időt, akkor milyen értéket hoz? Ha a válasz az, hogy “nem tudom”, akkor ott van a gond: nincs mérőszám, nincs folyamat, nincs szerepdefiníció. Ilyenkor a bér csak érzésből van belőve. A másik kellemetlen rész: a nettó bér nem az összköltség. Egy átlagos magyar KKV-nál a munkáltatói oldalra rakódik járulék, admin, eszköz, betanítás, és a kiválasztás ideje is pénz. Ha ezt nem kalkulálod be, akkor nem csak a jelöltet vered át, hanem magadat is. Tegyük fel, hogy a cégnek tényleg nincs pénze többre: akkor a megoldás nem az, hogy “reménykedünk”, hanem az, hogy át kell alakítani a feladatot és az elvárást. Részmunkaidő, külsős, automatizáció, folyamat egyszerűsítés, vagy a szolgáltatás/termék árazásának korrekciója. A piac nem személyes ügy. Nem fogja megsajnálni a vállalkozót, hogy “ennyi fér bele”. Ha nem fér bele egy szerep ára, akkor a cégnek még nincs meg az a termelékenysége, ami egy 20 fős szintet stabilan eltart. Ez a mondat sokaknak fáj, de ettől lesz tisztább a következő döntés.

Pozíciótervezés: a jó emberek miért nem jelentkeznek?

A „nincs munkaerő” érzésének egyik rejtett oka, hogy a cég rosszul csomagolja a pozíciót. Nem marketing értelemben csomagolja, hanem vezetői értelemben. Sok álláshirdetésből nem derül ki semmi lényeges: mi a cél, mi a felelősségi kör, mitől lesz valaki sikeres, kinek jelent, milyen döntéseket hozhat, mivel mérik, és hogy mi az, amit a cég ad a pénzen kívül. A jó jelölt ugyanis nem csak bért keres, hanem kiszámíthatóságot, kompetens vezetőt, normális munkakörnyezetet, és fejlődési ívet. Ha a szerep úgy van megfogalmazva, hogy “mindent csinál, amit kell”, akkor a jó jelölt ebből azt olvassa ki: nincs rendszer, a vezető kapkod, és majd rajta csattan minden. A másik tipikus hiba: a cég nem ad felelősséget, csak feladatot. Feladatból meg fulladás lesz: “csináld, de ne dönts”. A jó emberek ennél gyorsabban mennek odébb, mint gondolnád. Tegyük fel, hogy te vagy a jelölt. Elmész egy interjúra, és azt látod, hogy a vezető ideges, tele van panasszal, és közben nem tudja pontosan megmondani, mit vár tőled, csak azt, hogy „oldjad meg”. Ezzel nem az a baj, hogy ő ember, és most nehéz. A baj az, hogy a cég működését akarja egy emberre ráönteni. Ráadásul alacsony béren. Ezt a kombinációt a piac kiszűri. Emiatt toborzás helyett pozíciótervezésről kell beszélnünk. A pozíciótervezés azt jelenti: megmondod, mi a cél (például: határidők betartása és ügyfélpanaszok csökkentése), megmondod, mi a feladatcsomag, megmondod, milyen döntéseket hozhat önállóan, és mit kell egyeztetnie. Utána pedig felrajzolod, hogyan néz ki a betanulás: 2 hét, 1 hónap, 3 hónap. Ha ez tiszta, akkor a jelölt biztonságban érzi magát. És a biztonság nem puhaság, hanem teljesítményalap. Aki nem fél attól, hogy “fel lesz gyújtva” az első héten, az jobban dolgozik. Aki meg fél, az vagy el sem jön, vagy hamar távozik. Ezért mondom: a munkaerőpiacon ma nem csak bérverseny van, hanem szervezettségi verseny. Aki szervezettebb, az ugyanannyi pénzből jobb embert is talál, mert a jó ember nem szeret káoszban élni.

Alternatívák felvétel helyett: amikor nem ember kell, hanem megoldás

Ha a pénzügyi realitás tényleg nem engedi meg egy teljes állású, tapasztalt ember felvételét, akkor a vezetőnek nem hisztiznie kell, hanem stratégiát váltania. A „felveszek még egy embert” csak egy opció a sok közül, és gyakran nem is a legjobb. Egy 20 fős cégnél rengeteg olyan feladat van, amit nem kell házon belül tartani. Adminisztráció, könyvelés előkészítés, bizonyos ügyfélszolgálati sávok, tartalomgyártás, egyszerűbb riportok, adatkarbantartás – ezek egy része kiszervezhető. Nem azért, mert minden kiszervezés jó, hanem azért, mert a belső csapatban a legdrágább erőforrás nem a bér, hanem a figyelem. Ha a vezető figyelme megy el olyan feladatokra, amiket egy jól leírt folyamat alapján külsős is el tud végezni, akkor a vezető a saját cégét fékezi. A másik opció a részmunkaidő: sok tapasztalt szakember nem akar teljes állást, de heti 20-25 órát simán vállal, ha tiszta a feladat és normális a környezet. Harmadik opció a projekt-alapú beavatkozás: nem állandó ember kell, hanem 6-8 hét rendrakás. Például: folyamatok dokumentálása, ügyfélkezelés újraszervezése, belső kommunikációs rendszer rendbetétele, majd utána a napi működésre már elég egy olcsóbb, juniorabb kolléga is, mert nem neki kell “feltalálni” a céget. És ott van az automatizáció: nem kell nagy rendszerekben gondolkodni, de sok cég még egy értelmes feladatkezelőt, egy közös tudásbázist és egy minimális CRM-et sem használ. A vezető ilyenkor azt hiszi, “nincs rá idő”, közben meg hetek mennek el felesleges egyeztetésekre és hibajavításra. Fontos, hogy ezek az alternatívák nem menekülőutak, hanem tudatos döntések. A cél ugyanaz: a kiesett funkciót pótolni, nem feltétlenül ugyanazzal a formával. És ezzel elérünk a felnőtt vezetői gondolkodásig: nem azt kérdezem, hogy “miért nincs ember”, hanem azt, hogy “milyen összetevőkből tudom újra felépíteni a működést úgy, hogy bírja a következő 1-2 évet”. Ez már nem panaszkodás, hanem cégvezetés.

A tanácsadói határ: miért tanulod meg a „három lépés távolságot”?

Az egyik legnehezebb tanulás marketing-tanácsadóként, business coach-ként vagy bármilyen segítő szerepben az, hogy nem leszel a vállalkozó pótagya. És nem azért, mert nem tudnál segíteni, hanem mert ezzel kinyírod az ügyfél döntőképességét. Dajka Gábor tapasztalata szerint, ha túl sokat és túl gyorsan oldasz meg mindent, akkor a vállalkozó megszokja, hogy helyette gondolkodsz. Eleinte hálás, aztán rááll. És egy ponton már nem azt kérdezi, hogy „mit gondolsz erről?”, hanem azt, hogy „mondd meg, mit csináljak”. Innentől te nem tanácsadó vagy, hanem felelősség-átvevő. A vállalkozó pedig – teljesen érthető emberi módon – egyre kevesebb kockázatot mer vállalni, mert megszokta, hogy van egy külső kapaszkodó. Ilyenkor jönnek a napi három e-mailes kérdések, a rögtönzött telefonhívások, és az a jelenség, hogy a cégvezető mintha elfelejtene vezető lenni. A „három lépés távolság” számomra azt jelenti: én nem leszek bent a napi operációban, nem én fogom megírni a szabályzatot helyetted, és nem én fogok helyetted konfrontálódni a kollégával. Én keretet adok, gondolkodási hibát jelzek, és segítek tisztábban látni az opciókat. A döntést viszont te hozod, és a következmény a tiéd. Ez nem hidegség, hanem hosszú távú segítség. Az ügyfélnek ugyanis két dolog kell: rövid távon tehermentesítés, hosszú távon pedig felnőtt működés. Ha a tanácsadó az elsőt túlzásba viszi, a másodikat elveszi. És itt ér össze a történeted a munkaerő-témával: a vezető nem fog “erősödni”, ha mindig van valaki, aki kiveszi a kezéből a döntést. A cégvezetés felelősség, és ezt nem lehet kiszervezni. Lehet szakértőkkel kiegészíteni, lehet rendszert építeni köré, de a döntéskultúrát a vezető viszi a csapatba. Ha ő halogat, hárít, vagy sértődötten hibáztat, akkor a szervezet is ezt tanulja meg. Ha ő kimondja a kellemetlen igazságot (például: „a bérünk nincs a piacon”), és tesz lépéseket, akkor a csapat is érzi, hogy itt van irányítás. A tanácsadó távolsága ezért nem akadály, hanem fegyelmező keret.

Kétféle segítségnyújtás: fejlesztő és intenzív megközelítés

A te szövegedben benne van egy nagyon valós szakmai dilemma: kétféle segítségnyújtás létezik, és bár a cél egy irányba mutat, a módszer nagyon más. Van a fejlesztő, lassabb, “terápiaszerű” működés (több alkalom, kérdezés, finomhangolás, fokozatos építkezés), és van az intenzív, beleállós beavatkozás (rövidebb idő alatt nagyobb feszültséggel, nagyobb őszinteséggel). A baj ott kezdődik, amikor ezt a két üzemmódot nem választjátok el szerződésben és elvárásban. A vállalkozó sokszor azt szeretné, hogy te legyél egyszerre a megértő támasz és az azonnali megoldó. Ez ritkán működik. Én azt látom, hogy a magyar KKV-k egy része kifejezetten túlélő üzemmódban él: kevés tőke, kevés idő, sok félelem. Ilyenkor a “szép lassan majd fejlődünk” fantasztikus cél, csak közben a cég akár fél éven belül bajba kerül. Az intenzív tanácsadás azért hatékony, mert gyorsan kényszerít döntésre: nem engedi, hogy a vezető csak beszéljen a problémáról, hanem rákérdez a valós mozgástérre, a pénzre, a felelősségre, és a következményekre. Ugyanakkor az intenzív stílusnak ára van: nem mindenki tolerálja. Van, aki azért jön, hogy lelkileg megkönnyebbüljön, és azt várja, hogy valaki “megerősítse”, hogy ő jól csinálja. Őt az intenzív konfrontáció elriaszthatja. Ilyenkor a szakembernek két feladata van: egyrészt tiszteletben tartani a személyiség határait, másrészt nem hazudni. Mert ha a valóság az, hogy a cég nem tud kitermelni egy piaci bért, akkor azt úgyis kimondja a piac, csak sokkal kegyetlenebbül: elmennek az emberek, elmennek az ügyfelek, és a vezető egyedül marad a romokkal. Én ezért szeretem azokat a kereteket, ahol előre tiszta: ez most fejlesztő folyamat vagy intenzív beavatkozás. Az előbbinél több kérdés, több önálló munka, lassabb ütem, az utóbbinál kevesebb körítés és több “na akkor döntünk”. Mindkettő korrekt, de nem ugyanannak az embernek és nem ugyanabban az élethelyzetben. Ha ezt a vállalkozó megérti, akkor nem sértődik meg az őszinteségen, hanem megtanulja használni. És hosszú távon ez az, ami egy vezetőt felnőtté tesz.

Gyakorlati akcióterv 30 napra

Az alábbi terv nem “csodamegoldás”, hanem egy reális rendrakás, amit egy 20 fős cégvezető a napi terhelés mellett is végig tud vinni, ha komolyan veszi a helyzetét. A cél: a kiesett funkciót ne pánikból pótold, hanem úgy, hogy 3 hónap múlva ne ugyanott legyél, csak egy másik emberrel.

• 1–3. nap: Írd össze a kiesett munkatárs feladatait tételesen (nem szerepkör, hanem konkrét tevékenységek). Minden ponthoz írd oda: heti mennyi idő, és mi történik, ha nem készül el.
• 4–7. nap: Bontsd három kupacra: (a) azonnal kiszervezhető, (b) belső emberrel átevezhető betanítással, (c) olyan, amihez tapasztalt ember kell és döntési jogkör.
• 2. hét: Készíts 1 oldalas szerepleírást a (c) kupacra: cél, felelősség, döntések, mérőszámok, betanulás menete, bérsáv.
• 3. hét: Végezz bérrealitás ellenőrzést: nem érzésből, hanem piaci összevetéssel. Ha nem fér bele, döntsd el: árazás-emelés, folyamat-átalakítás, vagy a szerep átszabása.
• 4. hét: Indíts toborzást vagy alternatív megoldást (részmunkaidő/külsős/projekt). A kiválasztásnál ne azt keresd, hogy „mindent tud”, hanem azt, hogy az adott célhoz képes-e önállóan gondolkodni és felelősséget vinni.

Minta kérdéslista, mielőtt kimondod: „nem találok munkaerőt”

• Pontosan milyen eredményt várok ettől a szereptől 90 nap alatt?
• Melyik feladat döntés, és melyik csak végrehajtás?
• Mi az, amit nem kell házon belül csinálni?
• Mennyi pénzt veszít a cég havonta, ha ez a funkció nincs rendben?
• A bérsávom illeszkedik a felelősséghez, vagy csak reménykedem?
• Ha holnap kiesik még egy ember, mi fog megállni?

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A vállalkozók egy része azért szenved, mert a valóságot személyes sértésnek veszi. Pedig a piac nem érzelem. A piac nem “tiszteletlen”, nem “hálátlan”, és főleg nem “gonosz”. A piac csak visszajelzés. Ha azt mondod, „nem találok munkaerőt”, akkor én ezt lefordítom: a céged jelen állapotában nem elég vonzó ajánlatot adsz ahhoz, hogy a szükséges képességű ember belépjen. Lehet, hogy ez pénz. Lehet, hogy ez káosz. Lehet, hogy nincs felelősségi kör, csak feladat. De akármi is, ez vezetői döntés kérdése. És itt jön az a pont, ahol én nem simogatok: a felelősséget nem lehet átpasszolni a munkaerőpiacra, a generációkra, a “mai fiatalokra”, vagy a szerencsére. Ha nincs lóvé, azt ki kell mondani, és ebből kell stratégiát csinálni: árazás, költségstruktúra, termelékenység, pozíció újratervezése. Ha káosz van, rendszert kell építeni, mert a jó emberek nem hülyék, és nem szeretik, ha a vezető stressze az ő mindennapjuk lesz. Ha pedig a tanácsadó mindent megold helyetted, akkor te fogsz eltűnni a saját cégedből: nem fizikailag, hanem döntésben. Én abban hiszek, hogy a vállalkozó legyen vezető. Nem a cím miatt, hanem mert különben a cég egy drága önfoglalkoztatás marad. És ha egy mondatot akarsz hazavinni ebből az egészből, akkor ez legyen az:

„Amit nem fizetsz meg pénzben, azt megfizeted stresszben, hibában és elvesztegetett években.” – Dajka Gábor

Ha ezt megérted, akkor a „nem találok munkaerőt” mondatból egyszer csak az lesz: „ezt a szerepet újraépítem, és aztán felveszek valakit, aki valóban beleillik”. Na, onnantól van cégvezetés.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mit mondjak annak a vállalkozónak, aki szerint “nincs munkaerő”, miközben alacsony bért ajánl?

Én először nem vitatkozom, hanem számokra fordítom a témát: mennyibe kerül a kiesett funkció havonta, és mennyibe kerülne a pótlása. Ha a cég nem tudja kitermelni, akkor ez nem HR-probléma, hanem árazási és termelékenységi kérdés. A mondatot érdemes átírni: „ennyiért nincs ilyen képességű ember”. Ez már tiszta kiindulópont.

Hogyan tartsam meg a tanácsadói határt, ha az ügyfél rám akar támaszkodni?

Keretezni kell: mi a tanácsadói felelősség (diagnózis, opciók, keret, ellenőrző pontok), és mi az ügyfélé (döntés, végrehajtás, következmények). Ha ezt előre kimondod, akkor a “napi három telefon” jelenség rohamosan csökken, mert a vállalkozó megtanulja: gondolkodnia kell. Ettől eleinte feszül, később hálás lesz.

Mit tegyek, ha csak juniorra van pénzem, de senior feladatot kellene ellátni?

Ne a juniorra öntsd rá a senior csomagot. Előbb bontsd szét a feladatot: ami döntés és felelősség, arra akár külsős vagy részmunkaidős tapasztalt ember kell rövid időre, hogy rendszert építsen. Ha a rendszer stabil, akkor a junior már tud biztonságosan végrehajtani, és nem fogsz hetente új embert keresni.

Miben más a magyar piac ebből a szempontból?

Magyarországon sok KKV tőkehiányos, és a vezetők jelentős része fejben még mindig “megúszós” üzemmódból gondolkodik: kevés fix költség, sok rögtönzés, sok személyes heroizmus. Ez ideig-óráig működik, de a munkaerőpiac egyre kevésbé tolerálja. Aki stabil csapatot akar, annak jobban kell terveznie, tisztábban kell kommunikálnia, és reálisabban kell áraznia.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ehhez a témához azért illik, mert a munkaerő kérdése nagyon gyorsan átcsúszik felelősségkérdésbe: ki viszi a terhet, ki hozza a döntést, ki vállalja a következményt.

Források

• Eurostat – Job vacancy rate (hírközlés)
• Springer (open access) – Turnover intention és összefüggések (DOI: 10.1007/s11115-024-00784-y)
• OECD – Employment Outlook 2025 (PDF)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.